广东宏达工贸人力资源管理项目建议书

人力资源工程建议书2021年3月中国东莞深圳市思捷达企业管理咨询ShenzhenSigetManagementConsultingCO.,Ltd.此报告供客户内部使用。未经思捷达管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。广东宏达工贸集团

宏达建设工程机密工程背景和需求分析工程目标解决方案工程方案工程组织工程价值和预算思捷达简介 目录工程背景广东宏达工贸集团是一个集建筑工程与科技信息相结合的综合性大型民营企业，以水电、冷气、装修建筑工程为根底，以科技信息产业为突破口，为客户提供工程规划设计咨询、上下压工程、土建工程、冷冻冷气工程、净化环保工程、装璜装饰工程、网络系统工程、进出口贸易及一般贸易等一整套全面的效劳。现拥有广东宏达工贸集团、宏达科技开展、金联安科技、宏达建设工程以及昆山分公司。宏达建设工程改制于2001年9月，享有房屋建筑工程施工总承包二级，机电设备安装工程专业承包二级与建筑装修装饰工程专业承包二级资格。公司前身为原国有企业，成立于1986年7月，是一家具有良好信誉、素质优良的建筑企业。公司自成立以来，一直本着以效劳群众的精神，公司近年来开展迅猛，先后承建了厂房、宿舍、办公大楼等大型工程与大型商住楼，工程质量良好，按期完工，受到主管部门、客户的一致好评。公司并为客户建立回访制度，为顾客排忧解难。

为了支持、促进业务的开展，公司在管理上采取了一系列的措施。比方在鼓励机制上，公司初步建立了绩效考核机制；在人员管理方面，员工队伍根本稳定。随着行业竞争和市场环境的变化，公司也面临一系列的管理问题需要解决，如：部门“经验值〞阴影浓重，表达更多的是个人魅力；管理人员按个人“套路〞开展工作，容易引起部门的波动，公司标准化建设有待提升；基层职位设置不明确，急需将基层岗位透明化；各岗位对公司的价值项献未进行有效评估，无法解决员工在薪酬方面的差异；绩效考核已推行，但与其他模块显得不匹配，比较吃力。公司希望借助第三方的力量、以及借鉴优秀企业的成功经验，来提升公司的管理体系，从而形成一套能够支撑并促进业务进一步开展的管理体系，为企业健康、快速开展奠定更加坚实的根底。工程需求分析2021年3月15日，思捷达副总经理江上先生、咨询参谋陶熠先生和王亚红小姐3人专程拜访了宏达工贸集团，并与宏达王绍坚副总经理和总经理特助范小环小姐进行了初步沟通。在此根底上，思捷达建议宏达工贸集团针对宏达建设工程前期解决以下问题：－－职位梳理－－职位评估－－绩效管理体系设计在此工程成功开展的根底上，后期工程中主要解决：－－鼓励体系设计－－流程设计本建议书只针对第一期工程进行阐述。本工程建议书包含思捷达参谋对宏达工贸的一些初步判断，可能会引入一些推测和判断。因此，本报告不代表思捷达公司对宏达工贸的结论性诊断。工程启动之后，思捷达公司将会进行深入的内外部调研，从而有可能产生与本工程建议书中内容不同的结论。思捷达公司期待能与宏达工贸就本工程建议内容进行确认，并最终达成合作意向。本工程建议书中的称谓及缩写：－－广东宏达工贸集团：宏达、委托方－－思捷达企业管理咨询：思捷达、思捷达参谋、受托方思捷达对宏达咨询需求的理解公司的中长期战略目标业务成长的速度组织成长的速度公司使命、愿景、核心价值观、管理原则问题集中表现在：组织能力与战略实施的要求尚有较大的距离；员工对企业的领导行为缺乏认可和理解，企业核心价值观和管理原那么没有得到普遍认同；组织化协作关系薄弱，组织结构无法快速响应市场需求；本位主义、部门墙出现，工作忙于救火；员工缺乏激情，能力开展缓慢。思捷达公司在对企业的咨询过程中发现，这类企业普遍存在的瓶颈问题是——组织成长滞后于业务成长工程背景和需求分析工程目标解决方案工程方案工程组织工程价值和预算七：思捷达简介 目录工程组织W16方案用4个月的时间〔其中设计期3个月、辅导实施期1个月〕，在系统调研、战略及文化识别的根底上，帮助宏达建设工程设计适应公司开展战略的职位体系和绩效管理体系，同时进行职位评估，明确各职位对公司相对价值的大小，并提供相关管理培训，建立面向业务的组织管理体系，并同时促进管理者的管理素质和技能得到提升。W0W6工程总体目标W2调研报告职位梳理工程实施辅导工程方案调整工程验收总结W4绩效管理体系建立W12职位评估工程背景和需求分析工程目标解决方案工程方案工程组织工程价值和预算七：思捷达简介 目录思捷达的解决方案将促进宏达基业长青最近三位美国商学院教授发表观点〔根据历时5年的研究结果，基于160家公司10年所采用的200多个管理实践〕:大多数管理实践和公司业绩无关，只要在其中4个首要管理实践：1)战略；2)文化；3)组织结构；4)执行，表现卓越，并做好4个次要管理实践中的任2个：1)人才；2)领导力；3)创新；4)兼并合作，即成功在握，基业常青！企业如何才能基业常青？思捷达的解决方案将帮助宏达明确企业战略和文化，设计组织结构，通过后续建立绩效和鼓励体系强化执行力，提升人才的素质及水平。人力资源流程/制度结构流程/制度：为顾客创造价值的规那么、程序、方法和信息系统策略：目标及达成目标的方针及措施结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规那么人力资源：员工及其动机、态度、知识、技能等理念理念：使命与愿景、价值观、根本原那么根据思捷达的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素——理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，防止出现“头痛医头，脚痛医脚〞的现象和设计孤立、片面的解决方案。如以下图：管理五要素整合思想策略思捷达的系统设计思想通过组织成长推动企业业务成长组织成长业务成长目标：

市场：销售额财务：利润新业务产品与技术。。。领导：使命、形象、决策、创新、风格、冒险结构：角色、关系、形态流程：方案、运作、品质、沟通、IT、教育、资源配置、奖励员工：价值观、技能、知识、动力、承诺组织能力思捷达的系统设计思想工程咨询内容及步骤整个咨询过程包括诊断、设计及实施阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍思捷达参谋的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认。调研诊断阶段设计阶段实施阶段１．工程启动与调研诊断5．工程辅导实施步骤1工程启动建立工程小组制定工程实施方案准备工程资料召开启动会议访谈/资料研究编写调研报告调研成果汇报步骤5工程辅导实施制定实施方案辅导制定实施方案辅导实施、培训问题解答效果跟踪评估２．职位梳理３．职位评估步骤2职位梳理职位分析培训职位分析编写职位说明书编制职位管理手册步骤3职位评估职位评估培训典型职位评估非典型职位并靠4．绩效管理体系设计步骤4AKPI设计KPI体系设计培训各部门KPI设计典型职位KPI设计编制KPI管理手册步骤4B绩效管理制度/流程/表格设计绩效管理思路沟通绩效管理制度/流程/表格设计辅导编制绩效方案步骤1工程启动及调研诊断步骤1项目启动宏达确定项目指导委员会成员，对项目小组进行领导；同时指定3～5名人员与思捷达顾问组成项目组，召开项目启动会。主要任务：建立项目小组召开项目启动会议制定项目管理制度召开项目小组会议制定项目总体计划和具体实施计划准备文件清单收集相关资料访谈与问卷调查编写调研报告调研成果汇报工作步骤1天10天工程小组成员名单工程管理制度工程总体方案工程周方案准备文件清单调研报告时间安排交付成果思捷达将采用访谈、问卷调查、资料分析、高层座谈、专题研讨等形式，对公司组织管理现状深入分析和判断。项目启动调研分析框架修改/提交调研报告调研准备调研计划整合/评审访谈访谈记录信息收集资料研究问卷调查问卷分析调研报告及调研记录调研结束撰写调研报告职位分析培训职位说明书模板关键职位说明书职位管理手册交付成果时间安排15天步骤2职位分析依据职位设置进行职位分析，收集职位相关信息，明确职位职责，规范职位管理。主要任务：职位分析培训职位说明书模板设计职位说明书初稿编写职位分析辅导职位说明书修改（关键职位）职位清单列表编写职位管理手册工作步骤步骤2职位梳理业务发展定位及目标产品线1业务架构……产品线2产品线3战略目标公司级KRA/KPI公司组织结构公司业务流程框架职位设计详细的业务流程部门KRA及KPI部门组织结构概要的业务流程职位KPI使命愿景职位职责从哪里来?SSSSBBBBBBBBSSSSBBBBSSSS职位工作工作领域职位职责职位职责分析更重要的是：界定、描述下属和自己职位的职责是每个管理者的职责之一！控制幅度责任幅度影响幅度支持幅度窄宽资源很少资源丰富采取很少需要做出抉择的指标采取需要做出许多抉择的指标跨部门互动有其它人的大力帮助没有其它人的帮助在部门内互动关键职位设置原那么形成清晰的职位说明书制定者：部门：职位名称：审核者：所属单元：职位编号：职位说明书职位目的（存在价值）：任职资格学历、专业、经历、知识和技能：素质要求：主要责任与贡献序号责任与贡献（职能任务或活动）工作模块职责描述衡量标准样本步骤3职位评估步骤3职位评估进行职位价值评估，用因素计点法评价职位对组织的贡献大小。主要任务：职位评估培训职位评估模型优化进行典型职位评估辅导非典型职位并靠编制职位矩阵表编制职位评估操作手册工作步骤职位评估培训职位矩阵表职位评估操作手册交付成果时间安排10天思捷达职位评估方法投入产出过程知识沟通创新影响四因素评估法1.影响2.沟通3.创新4.知识沟通层次沟通范围和属性创新程度复杂性知识层级团队角色地域宽广度奉献水平影响层级组织规模

思捷达职位评估方法四因素十个维度进行评估复杂性创新程度1234明确困难复合多方面的1跟从101520252检查253035403修改404550554提高657075805创造/概念化90951001056科学化/技术突破115120125130创新要素评估〔举例〕职位等级矩阵表某公司评估结果案例步骤4AKPI体系设计步骤4AKPI体系设计根据公司关键结果领域KRA和公司级KPI，层层分解落实公司目标到各部门、各职位，加强经营过程控制和监督，提升公司整体绩效，增强核心竞争力。主要任务：KPI设计培训公司KRA和KPI确认部门级KPI设计辅导部门KPI评审会指导编写KPI管理表指导部门KPI分解到职位建立KPI指标库编制KPI管理手册工作步骤时间安排KPI设计培训公司级、部门级KPI分解表关键职位KPI管理表KPI指标库KPI管理手册交付成果21天基于战略、流程导向的KPI体系设计框架－思捷达KPI设计思想一公司KRA及KPI责任中心KPISIPD流程MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT责任中心KPIS责任中心KPIS部门及员工KPI分解业务流程框架〔举例〕财务学习与成长内部流程客户企业目标/策略平衡计分卡〔BSC〕战略目标SCOR模型SCOR：SupplyChainOrganizationReference供给链组织参考模型平衡记分卡是设立KPI的有效工具－思捷达KPI设计思想二财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】使命与愿景平衡记分卡〔BSC〕是设立企业级及责任中心KPI的有效工具。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性，保证企业健康、可持续开展。思捷达参谋建议宏达采取的KPI体系设计流程明确组织的战略和战略目标确定公司的KRA及KPI将公司KRA及KPI分解到部门进行流程及部门职责分析，找出各部门的“客户〞、“产出〞及衡量指标结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及流程、部门职责分析建立部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定征求上级领导和流程“客户〞或相关部门意见制作各部门KPI管理表主要责任者董事会高层管理人员中层管理人员基层管理人员使命愿景组织战略目标公司级KRA/KPI各部门级KRA/KPI各职位级KRA/KPI步骤公司级部门级职位级KPI体系的设计步骤和主要责任者关键成功要素研讨愿景目标。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4效益运营组织成本质量时间量化经济因素的良好程度量化产品和效劳的良好程度量化流程进行的良好程度数量量化完成情况的良好程度人员反响量化人员满意的良好程度KRA/KPI量化角度KRA/KPI的三个层次设计定量与定性的绩效考核指标某公司级KRA及KPI分解表公司KRA公司KPI研发部工程部技术与芯类市场部渠道部（含各事业部）商务部南通工厂财务中心海外事业部人力部行政部采购中心培训中心企业文化战略部产品创新新品研发计划完成率OO新产品成功率OOOO品牌品牌认知度O#市场占有率OO渠道与终端单店销售额##O#终端形象O#O#导购能力O##优秀供应产品质量#OO订单满足率（计划完成率）#OOO制造成本OOOO存货周转率#OOOO#O人员与文化企业文化######O##O##OO#考核与激励（绩效管理推动）OOOOOOOOOOOOOOO员工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任职资格达标率（职务代理人培养）OOOOOOOOOOOOOOO利润与成长销售增长率##O#O盈利能力（利润）#OO##案例某企业部门KPI管理表〔例如〕步骤2B绩效管理制度/流程设计进行绩效管理培训，设计绩效提升管理制度/流程/表格，将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合成一个完整的管理体系。主要任务：绩效管理培训绩效管理体系思路沟通编制绩效管理制度/流程/表格编制绩效管理操作指导手册辅导编制绩效计划（合同）工作步骤绩效管理培训绩效管理体系思路沟通绩效管理制度/流程/表格绩效管理操作指导手册一级部门绩效计划（合同）绩效管理体系设计成果报告交付成果时间安排14天步骤4B绩效管理制度/流程/表格设计明确绩效管理体系设计目的标准管理，明确责权利，形成科学的约束与监控机制，强化根底管理能力；着眼于未来，对员工的绩效与行为进行牵引，鼓励各级员工不断改进工作绩效，用鼓励的方法使企业的战略目标得以顺利实施；标准管理，明确责、权、利着眼未来，牵引与鼓励目标分解，传递压力改进工作，奖优罚劣帮助宏达建立KPI体系，将企业的开展目标进行层层分解，促进宏达整体目标的实现；改进工作业绩，奖励员工为公司作出奉献，使员工获得工作成就感和相应的回报，以鼓励和留住优秀员工；绩效管理体系设计目的绩效管理的层次划分愿景/战略目标部门绩效管理员工绩效管理部门KPI岗位KPI经营目标说明绩效管理划分为两个层面：组织层面和员工层面，不同层面流程不同。公司目标是通过科学的方法，以KPI为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以KPI为标杆加以衡量公司最终结果的达成〔目标的实现〕，是由下至上的，即：员工的总体绩效状况决定了部门绩效部门绩效状况决定了公司绩效状况全面、系统的绩效管理方案公司级公司绩效管理公司KPI部门级员工级绩效管理的四个阶段公司战略和年度方案1423季度评估年终评估

薪酬福利职务调整绩效改进方案培训开展制定部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据指导与反响绩效方案指导与反响绩效评估结果运用KPI与工作目标设定工具特点举例关键绩效指标（KPI）定量衡量经营活动可以量化的结果销售收入销售费用工作目标设定定性衡量主要工作不易量化的效果命令执行工作汇报管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；管理者对经营中存在问题的及时发现；各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明确认识；业绩管理的客观根底与全面衡量标准。KPI与工作目标设定相互结合，能够实现:举例：罗珊的“绩效诊断箱〞知识技能态度

外部障碍缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人开展方向不明确缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识解决方法〔例如〕知识技能态度外部障碍讲明责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业开展方向检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训管理者为其充当缓冲器在职训练增加其实践的时机……安排适当的脱产培训激发其自我学习……开展解决方法管理解决方法双方共同寻找、讨论适合宏达公司实际的评估结果运用方式……能力评估结果主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的鼓励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑开展业务扎实不动考虑开展业务扎实不动提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持失败者考虑退出失败者考虑退出失败者警告考虑退出能力差提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持业绩评估结果ADBCDCBA举例绩效管理成功的关键要素高层管理人员的参与员工的参与和自我管理清晰的信号：差的绩效是不能容许的持续的沟通和培训绩效管理的流程与当前的业务方案和战略方向相结合个人的绩效要素和公司的价值观相结合侧重于关键的结果或行为侧重于强化技能持续的和多方的沟通与薪酬相结合与其他的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合简单的文本连续的工程使用技术减少行政工作流程评估流程渐进的改善而不是完全改变不要每年改变全部内容高度参与与战略匹配整合的易用持续改善一级部门绩效方案〔或合同〕举例KPI指标指标重要性2005年预算目标绩效合同要比照实际完成业绩与预算目标，并依各考核工程的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重量化目标财务类指标运营类指标学习与成长类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流生产量生产本钱营运资本周转员工总量50%30%10%KPI类别客户满意度10%客户类指标绩效合同有四个根本组成局部：KPI类别、KPI指标、权重与量化目标通过绩效方案、评估表来进行绩效管理〔例如〕分公司/中心/部门绩效计划、评估表被评估人姓名:刑X评估人姓名:张XX部门:连锁经营中心岗位:公司总裁岗位:总经理

绩效计划期间：从2005年7月1日到2005年9月30日签署日期:2005年7月15日KPI上期实际值权重基本目标挑战目标实际完成值实际执行结果得分1（未达到基本目标）2（达到基本目标）3（达到挑战目标）加权得分销售额

20%500万元600万元560万元

2

0.4毛利率30%15%30%40%28.00%1

0.15部门预算执行率

10%80%90%85.00%

2

0.2新增客户数

10%100家120家80家1

0.1客户满意度95.9%10%80分90分95分

30.3客户增长率47%15%100%200%120.00%

2

0.3供货及时率78.9%5%90%100%100.00%

30.15供货准确率

5%90%100%95.00%

2

0.1员工满意度

10%70分80分85分

30.3

100%

绩效得分：2A.关键绩效指标完成得分＝加权得分=∑各指标得分×权重绩效等级：B级被评估人签名:评估人签名:总裁签名:步骤5工程辅导实施步骤5项目实施制定项目实施方案和计划，指导项目实施，通过项目试运行、正式运行辅导，帮助解决项目试运行中的问题，实现提高客户解决问题能力的目的。主要任务：制定项目实施方案辅导编制项目实施计划按模块提供项目实施辅导培训跟踪实施效果解决实施问题跟踪评估实施效果工作步骤项目实施方案项目实施计划（指导编制）相关指导、培训交付成果时间安排辅导实施1个月跟踪辅导6个月制定切实的工程实施方案，保证工程成功实施某公司HR管理工程推行方案1、工程推行目的2、工程推行内容3、工程推行难点、重点4、工程推行方式5、工程推行步骤6、工程推行组织及职责分工7、推行要求8、本卷须知9、某公司HR管理工程推行实施方案〔附件〕举例工程实施方案工程方案推行阶段项目模块具体活动事项完成标准/参与人员起止时间责任部门/人员可能遇到的问题处理方法备注项目推行准备阶段------------------------------------------------------------------------------------------------项目试运行阶段------------------------------------------------------------------------------------------------项目正常运行阶段------------------------------------------------------------------------------------------------制定详细的工程推行实施方案，保证工程有效实施举例工程背景和需求分析工程目标解决方案工程方案工程组织工程价值和预算七.思捷达简介 目录工程方案〔初步〕项目计划时间（周）4月5月6月7月--------（跟踪辅导）W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16------------项目启动及调研诊断职位梳理职位评估绩效管理体系设计实施辅导时间工程内容工程背景和需求分析工程目标解决方案工程方案工程组织工程价值和预算七.思捷达简介 目录工程运作方式思捷达参谋将利用严谨的工程管理工具来随时跟踪进展定期总结要点：到目前为止的项目进展情况双方工作任务完成情况成果和解决方案的针对性和可操作性资源投入和计划执行情况每周计划要点：周工作目标周工作计划安排双方工作内容及要点任务名称第一阶段实施项目准备业务蓝图试点实施试点开始试点实现准备试点实况实现最终准备正式推出第二阶段实施时间安排及里程碑重要的提交文件资源投入计划职责划分整体项目计划包括：建议工程合作的组织方案工程的组织分为决策、工程管理、工程执行三个层次。决策层项目管理项目执行宏达：公司领导思捷达：至少3名宏达成员工程经理：参谋：宏达工程经理思捷达工程经理核心工程小组核心工程小组工程指导委员会工程组织－职责划分工程指导委员会的职责宣告及确保该工程是公司优先考虑和实施的管理工程。向工程小组提供承诺和支持，并指引方向。解决在工程组层次无法解决的问题。签署工程小组交付的成果。批准工程实施的提议。思捷达工程经理的职责对整个工程的质量和目标负责，确保工程成果的满意度。确保工程获得适当的资源。向工程指导委员会报告工程情况，负责执行指导委员会的决议。向整个工程小组提供方法论。建立工程的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。工程组的人员管理和鼓励。宏达工程经理的职责对整个工程的质量目标负责，确保工程成果实施满意度。协调需要公司有关部门及人员参加的活动。负责方法论转移的接收工作。负责组织提供工程所需的公司方面的资料。协助工程管理工作。负责与思捷达公司的联络。负责根据工程预算安排付款事宜。工程背景和需求分析工程目标解决方案工程方案工程组织工程价值和预算七.思捷达简介 目录思捷达公司简介深圳市思捷达企业管理咨询成立于1999年，由原华为公司管理副总裁胡红卫先生等一批企业高级主管和资深管理参谋联合创立。是国内最早成立的专业管理咨询公司之一。公司致力于为企业提供组织及人力资源管理解决方案，以组织成长推动企业业务成长。经过8年多的开展，思捷达咨询已成为国内组织及人力资源管理咨询领域的领先者。

思捷达公司秉承“诚信、认真、务实、创新〞的职业精神，8年多来已经为百余家客户完成260多个人力资源管理、组织设计、流程优化、业务及组织规划等方面的管理咨询工程。有60多家企业为屡次签约的长期合作客户。并为全国20多个省、市、自治区的1000多家企业提供了管理培训效劳。在咨询业中取得了优秀的业绩和卓著信誉。〔具体可查阅思捷达网站〕

中国组织及人力资源咨询领域的领先者主要合伙人均具有与国际著名的管理咨询公司合作的丰富经验融合国际咨询公司方法论，并结合中国企业实际，实现外乡化强大的咨询实力实战参谋团队成熟的咨询体系50多人专业咨询队伍，80%来自顶尖大学的博士、MBA、硕士参谋多来自知名企业，具有丰富的实战经验核心工程经理均具有至少三年以上咨询经验中国组织及人力资源咨询领域的领先者结合世界知名咨询公司与国内知名企业咨询运作经验自成体系的工程管理、控制、质量保证体系吸收来自于世界各知名咨询公司的咨询经验，融合对中国企业的深刻认识，使思捷达成为业内公认的专业型咨询公司MercerHumanResourceConsulting先进的管理理念成熟的咨询方法独特的咨询框架标准的工程管理优秀的专业人才对中国市场的精准认识对中国企业的深刻理解对国有体制的熟悉适应对改革难度的准确判断HayGroupHumanResourceConsulting思捷达荣誉?21世纪经济报道?2004年12月20日对思捷达董事长胡红卫先生的采访报道思捷达公司在2001年、2002年、2003年、2004年、2005、2006年、2007年连续七年被深圳市管理咨询行业协会评为“咨询业信誉机构〞。思捷达咨询是深圳咨询行业协会副会长单位，董事长胡红卫先生被聘请担任咨询行业咨询的副会长。2003年，思捷达被国家科技部列为“二十家推荐的科技中介机构〞之一。2005年，思捷达被中国企业联合会评为具有影响力“100家中国管理咨询机构〞之一。2006年，思捷达荣获由中人网颁发的“中国十佳人力资源机构〞。2007年，在中人网每月发布的“中国人力资源机构人气榜〞中思捷达屡次位居榜首。2007年，思捷达被评为“广东省中小企业管理咨询效劳机构示范单位〞。2005年1月公司董事长胡红卫先生被?经理人?杂志社、?民营经济报?、深圳市咨询协会评为影响深圳咨询业的“二十个风云人物〞之“标杆型人物〞。2005年，胡红卫先生被中国企业联合会评为具有影响力“中国管理咨询专家〞之一。2007年1月，胡红卫先生被深圳市咨询协会评为影响深圳咨询产业开展“十大代表性人物〞。思捷达公司和胡红卫董事长屡次被?21世纪经济报道?、?中外管理?、?总裁?、?深圳商报?、?民营经济报?、?ChinaBusiness?、?管理@人?、深圳电视台等国内主流媒体采访和报道。思捷达近年来所获得的荣誉使命、愿景及核心价值观公司使命〔Mission〕推动组织成长公司愿景〔Vision〕成为中国组织及人力资源管理咨询的领跑者公司品牌价值承诺：实务、实干、实效“实务〞代表提供经过实践检验的、系统化的、深入的知识体系和方法论；“实干〞代表我们脚踏实地、敬业投入、用心效劳；“实效〞代表我们实实在在帮助客户解决管理问题，提升组织能力核心价值观〔CoreValues〕诚信正直为适宜的客户提供满意的、持续的增值效劳崇尚执行和效率专业、协作共同成长思捷达组织结构效劳网络—分支机构北京办事处深圳总部上海办事处思捷达参谋队伍背景20%60%20%硕士博士学士7%44%49%10年以上6~10年3~5年咨询参谋的工作经验咨询参谋的学历水平超过50%参谋具HR工作经历接近50%参谋具非HR工作经历咨询参谋的专业背景公司现有专职管理咨询人员五十多人。公司的咨询参谋绝大多数具有硕士及以上学历，而且具备长期的实际管理经验。超过50%的咨询参谋具有组织与人力资源管理的企业工作经历，接近50%的参谋具有企业生产、研发、工程、采购、流程、市场与销售等的企业工作经历。跨专业经历的参谋团队，是形成、应用思捷达战略、文化、行业导向人力资源管理体系的组织保障。咨询和研究成果秉承厚积薄发的成长理念，思捷达参谋8年多来撰写了900多篇手记，其中组织/人力资源类600篇，研发类管理类150篇，综合类240篇，其中近200篇在?IT经理世界??中外管理?等专业杂志上发表。手记主要是参谋在工程实践过程中的感想和经验总结，此外思捷达还出版自己的刊物?推动组织成长?〔季刊和文集〕。战略合作伙伴深圳市汉捷研发管理咨询汉捷研发管理咨询成立于2004年12月，是一家专注于研发管理咨询的咨询公司。汉捷拥有高素质的专业参谋团队，现有咨询参谋30余名，具有博士、硕士学历及五年以上知名科技企业中高层管理经验背景。丰富的管理实践经验以及国际著名咨询机构的合作交流是工程成功的有效保障。合作领域：研发体系组织架构、研发流程管理、研发工程管理、研发人力资源管理。管理咨询业务人力资源管理咨询组织及流程管理咨询战略识别人力资源战略及规划职位体系〔职位设置/优化、定岗定编、职位分析、职位评估〕薪酬管理体系〔薪酬审计、薪酬结构与水平、薪酬与福利制度、非物质鼓励方案、中长期鼓励方案〕绩效管理体系任职资格管理体系素质模型与招聘选拔体系人才加速培养体系员工职业开展规划企业文化咨询战略梳理组织结构设计与优化〔部门设置、功能或职能定位、职责及权限、部门关系〕BPM〔业务流程管理的组织、业务流程规划、业务流程持续改进〕管理流程设计及优化法人治理咨询管理内控体系设计供给链管理采购管理培训业务组织及人力资源管理系类培训其他类供给链运营与流程优化母子〔集团〕管控模式如何成功招募及培养优秀的管理人才如何鼓励下属招聘与面试技巧及素质模型的应用如何打造高效的领导力自我管理的4项修炼如何成为优秀的职业经理人〔职业经理人的自我修炼〕优秀团队员工6项修炼一线主管管理技能提升优秀经理人的7项修炼有效沟通卓有成效的管理者时间管理目标与方案管理团队建设管理者技能提升系类培训如何打造高绩效组织〔总裁班〕人才战略与人力资源规划非人力资源经理的人力资源管理绩效管理〔全景案例分析〕鼓励机制与薪酬设计高管中长期鼓励与绩效管理基于流程的职位分析与设计营销组织的人力资源管理研发人力资源管理成功招募、面试优秀管理人才员工职业开展通道与全面报酬策略任职资格管理与员工加速成长素质模型的建立与整合式行为面试卓越的集团开展与管控——“解决之道〞高科技企业股权期权鼓励如何成为优秀的流程管理人研发经理职业化训练供给链管理与优化行政秘书职业化训练战略人力资源管理标准思捷达咨询方法论第1阶段：调研诊断第2阶段：方案设计第3阶段：实施运行思捷达主要以工程的方式为客户提供咨询效劳。工程一般分为三个阶段：接触及需求分析提出工程建议书签定工程协议书详细调研诊断提出调研报告设计需求分析方案设计及评审阶段性报告工程管理培训及推动方案实施方案操作人员培训实施指导及监督问题解决工程验收及总结思捷达思捷达咨询深入中国企业管理第一线，创造性地应用西方现代管理经验，是中国管理咨询实践派的典型代表客户导向：立足客户需求，进行系统性思考，并针对性地发现和解决客户的实际问题和潜在问题。1结果导向：始终关注咨询方案的系统性、针对性、可操作性，为方案的实施提供多种形式的支持。2价值导向：同步培养客户的管理人才，统一思想和观念，并扫清变革障碍，实现效劳价值的最大化。3吸收西方现代管理精华深入中国企业变革一线成为中国管理咨询的实践派定位服务理念管理咨询的特色之一：中西合璧中西合璧咨询方法论参谋团队咨询过程创造性地应用西方管理咨询的各种理论和工具，并对中国企业管理进行了深入的研究和总结，逐步形成了中西结合特色的管理咨询方法论体系；我们认为中国企业成为一流必须具备西方前瞻性与专业性战略眼光和适合中国特色的战略措施与管理手段。拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍；参谋们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验；我们的团队既具备系统的管理训练，又具有中西市场管理实践的经验。将西方管理咨询严格的咨询质量和客户效劳要求贯穿于其独特的咨询过程和工程管理中。独特的“过程咨询〞方法强调客户中高管理层的参与。我们不仅“授人以鱼〞，同时“授人以渔〞。通过理念渗透、培训、方法传授等提升客户相关人员分析问题、解决问题的能力，帮助客户培养人才。管理咨询的特色之二：寻求适合、有效的解决方案适合、有效的解决方案中国企业的历史、市场与文化环境和管理根底很不相同，我们寻求的是该特定企业迈向目标现阶段能产生最正确结果的适合、有效的解决方案，而不是理想状况下最先进的解决方案。适合、有效的解决方案试图在理想与现实之间寻求最正确平衡点先进的管理实践特殊的中国市场环境个性的客户实际情况理想状态现实情况咨询的特色之三：注重操作性和实施效果强调实施效果的辅导/支持培训与辅导实施参与跟踪效劳工程结束后，我们将继续跟踪效劳，收集方案实施后的效果反响。跟踪效劳内容包括对实施过程中问题的解答、对设计方案进行改进和完善。在工程进行过程中，将根据需要，提供针对工程方案实施的培训与辅导。通过与思捷达的共同工作，将提升客户自身管理能力，并实现工程方案知识的转接，为后期实施打下根底。根据客户的实际需要和工程需要，参与方案的落地和实施。实施参与采取两种形式：实施工程型和常年参谋型。咨询的特色之四：良好的口碑思捷达管理咨询的口碑客户满意度高品牌知名度高确确实实为客户有效地解决管理问题，并为客户创造最大价值，而不止是追求一份漂亮的咨询报告。脚踏实地的市场和结果导向风格、以及极强的战斗力赢得了大批高满意度的知名客户，在行业内建立了良好的口碑和优秀的品牌。与国际咨询公司相比，我们对中国企业更了解，与客户更贴近和交融。与外乡咨询公司相比，我们的专业性和实践性更强、国际视野和经验更丰富。每年有相当数量的销售收入来自于老客户，或是由老客户推荐的新客户。价值保证体系方案价值转移价值过程价值改变和提升企业管理者理念和思维方式解决现实问题，提升企业管理体系通过培训和充分沟通转移能力和知识在为客户创造以上价值的根底上，我们将通过从人〔意愿、意识和能力〕、制度及流程、工具三个方面确保这上述三种价值。我们在为客户提供上述效劳过程中，将确保为客户带来三大价值：价值保证体系主张合作——咨询工程应当由咨询公司与客户共同完成；主张沟通——在独立分析和判断的根底上以大量、多种的沟通方式形成对客户问题的深刻理解；综合团队——在为客户提供工程咨询效劳的团队中，形成不同专长的组合；专家支持——在不同行业领域内根据解决问题的深度和行业特点，构建外部专家支持体系，包括与国际著名咨询公司合作；三级论证——任何工程方案都通过工程团队、工程总监、专家委员会的三级论证，以确保方案的质量和可执行性；体系监督——任何重要工程成果均会得到业务管理系统的体系性监督，包括重要工程成果、工程最终成果、客户与工程组有争议的观点以及根本业务过程。总之，思捷达目前已经形成的价值保障体系，可以支持为国内主流客户群不同问题的解决提供契合的合作模式和效劳；思捷达的效劳创新能力可以持续支持客户群变化着的效劳需求以及在变化着的环境下保持和客户间的良好合作。思捷达与客户有着共同的目标，使我们能更紧密的合作思捷达帮助客户改进业绩以实现企业目标

客户获得优秀的，具有丰富经验的参谋公司的帮助，将自身业绩提高更理想的水平具有成为同业领域内最优秀公司的宏大理想欲到达高技能水准所面临的挑战结合中国的具体国情，走管理专业化，集约化道路中国最优秀的管理咨询公司之一为中国许多大型公司提供长期的专业效劳在中国8年的业务经验在中国地区有50位专职咨询人员，和10位左右的兼职人员然而，许多第一次接触咨询或者第一次接触思捷达的客户往往存在许多的疑惑思捷达是否具有企业所在行业的广泛积累？思捷达的方案是否具系统性、针对性？思捷达的方案能否具备可操作性？思捷达是否帮助企业实施设计方案？咨询工程该如何认可？如果工程未能圆满成功，客户是否仍需支付费用？……思捷达结合八年多的工程运营经验与多年管理咨询经验，并吸取国外咨询公司的经验，总结出更适合中国企业的工程运作方法，使之能为客户提供最专业的效劳思捷达咨询工程管理体系工程知识管理工程范围管理工程进度管理工程本钱管理工程质量管理工程人力资源管理工程风险管理工程沟通管理知识管理范围定义知识积累制度设计知识共享机制设计严谨的工程建议书不断讨论问题的重要性与紧迫性并及时调整任务严格的月、周、日方案制度所有方案都与客户的时间相结合工程本钱基准制定工程本钱预算方法工程本钱控制方法工程总监制工程审查制度全国调配人才考虑全面的工程组成员组合内部沟通体系工程沟通方案工程绩效汇报工程风险区分风险类型定义风险反响设计风险反响控制思捷达将与客户组建联合工作小组，将思捷达的专业能力与客户的智慧、经验充分结合，使方案必须具备可操作性工程指导委员会客户高层思捷达管理参谋合伙人思捷达公司外部专家小组思捷达公司及合作伙伴的行业专家和职能专家思捷达公司后台支持人员专业信息研究人员专业行政支持人员工程领导小组客户领导小组思捷达资深工程经理咨询小组参谋助理参谋客户工作小组工程协调人〔客户中高层经理〕工作人员2－3人客户－思捷达联合团队为工程高效完成提供专业支持确定工程方法确保分析和建议的质量参加重要会议掌握工程方向参加重要会议执行各工程模块的具体工作负责与新和成内部的日常协调为工程组的日常运作提供支持工程组采用四级运作结构，合理分配各层级投入时间，使客户通过最小的本钱付出获得更高质量的工程回报

工程指导委员会客户高层思捷达管理参谋合伙人思捷达公司外部专家小组思捷达公司及合作伙伴的行业专家和职能专家思捷达公司后台支持人员专业信息研究人员专业功能支持人员工程领导小组客户领导小组思捷达资深工程经理咨询小组参谋助理参谋领导层工作层支持层

指导层投入时间思捷达的工程组是依据客户所在行业和咨询领域在全国范围内选择适宜的参谋进行调配而组成的工程组组成的主要选择因素：专业背景行业经验咨询经验年龄性别只有大型咨询公司才具有工程组择优组合的根底工程组中是否有具有客户相关行业工作背景和学习背景的参谋？工程组中是否有具有客户相关行业咨询背景的参谋？工程组中是否形成金字塔形状的咨询团队，组合有经验丰富的参谋和从事具体事务的新参谋？是否组合有丰富工作经验的和具有深厚理论根底的参谋？工程组中是否形成“老中青〞的年龄组合？是否考虑性别上和彼此性格上的搭配？在全国50名专职参谋与10多名兼职参谋中进行挑选组合思捷达的外部专家团队能为工程组提供非常专业的支持工程采用严格的体系化质量保证手段来保证工程质量客户面对的不仅仅是工程小组，或某个参谋个人，而是整个思捷达参谋团队重要工程均由合伙人担任工程领导人；工程经理均由工程经验丰富的参谋担任；所有提交客户的报告与研讨会材料均需接受思捷达内部各领域参谋集中的挑剔；主要成果报告必须接受至少两个合伙人的质询。最终通过系统的知识积累和专业的工程管理来解决客户的疑惑思捷达是否具有企业所在行业的广泛积累？思捷达的方案是否具系统性、针对性？思捷达的方案能否具备可操作性？咨询工程该如何认可？如果工程未能圆满成功，客户是否仍需支付费用？……思捷达是如何做的？思捷达对企业进行系统性思考，防止“头痛医头，脚痛医脚〞，同时基于调研诊断发现的关键问题/核心问题，找到解决问题的切入点。思捷达在设计方案时，就考虑企业实际实施能力和条件，防止事后考虑是否具备实施能力。同时，思捷达－客户联合团队保证方案的可操作性。随时随地的认可过程分期付款，减少双方的风险客户的疑惑：利用内部知识库的不断积累、外部专家团队的力量和对参谋成员快速学习能力、分析能力的根本要求来适应广泛的客户行业……思捷达核心能力思捷达以其卓越的专业效劳能力、丰富的工程经验、深厚的行业积累和多方位互补〔专业＋经验＋高效〕的工程团队在国内众多咨询机构中脱颖而出，荣膺“深圳市管理咨询专家委员会评为2001年度、2002年度、2003年度、2004年度、2005年度、2006年度、2007年度信誉机构〞；2003年，思捷达被国家科技部列为“二十家推荐的科技中介机构〞；深圳咨询协会副会长单位。2007年，在中人网每月发布的“中国人力资源机构人气榜〞中思捷达屡次位居榜首。2007年，思捷达被评为“广东省中小企业管理咨询效劳机构示范单位〞。卓越的专业效劳能力吸收并外乡化运用国际著名咨询公司的专业咨询方法和工具。关注中国企业管理问题产生的历史、政策和社会原因，寻找切实符合中国国情和国内企业现状的解决方案。注重把握国内企业，尤其是国企客户独特的资源和问题；把握国内市场独特的竞争资源状况。把握国内企业在实施咨询方案过程中执行能力差距和可能遇到的问题，重视：1〕制定具体、可操作的实施方案；2〕实施前的全面培训和达成共识；3〕协助克服实施过程中的困难；4〕协助解决实施中的问题及其他实施指导工作。思捷达核心能力丰富的工程操作经验截止目前，思捷达近百家企业提高过卓有成效的咨询效劳，同时为1000多家企业提供了培训效劳。公司成立以来，已为包括上市公司、集团企业、高科技企业、国有改制企业，以及民营成长性企业在内的众多企业机构，提供管理诊断、组织及流程设计、人力资源管理体系建立、人才培养及开展、公开课、企业内部培训等多方面的咨询参谋效劳和执行辅导效劳。思捷达在业界已树立了良好的口碑、品牌形象和美誉度。近年来，260多个工程客户满意度达95%，工程续签率到达了近40％。思捷达的工程操作经验主要表现在企业诊断、客户培训、工程管理和控制、客户沟通、方案设计，方案推动实施等多个方面。深厚的行业积累经过260多个工程的实践，思捷达已经在假设干个行业获得了较深的积累，并拥有独特而有效的理解和解决方案。在最近的几年间，思捷达咨询效劳的客户涵盖了通信、电子、医药及医疗器械、IT、电业、自动化、精细化化工、金融、建筑设计、消费及零售、跨行业经营等众多行业。思捷达核心能力专业＋经验＋高效的工程团队每个工程均配备相关专家参谋作为工程指导专家，对工程进行专业指导和监督。在人员构成上，思捷达并不局限于经管、MBA等“立即〞型人才，而是将人力资源放到了更为宽广的专业视野上。通过理工、人文与管理等学科的交叉互补与碰撞，思捷达获得了更为综合的知识领域，同时也磨砺出更为犀利的分析能力。思捷达拥有从行政、后勤到IT、KM〔知识管理〕等全方位的后端支持体系，辅助前方参谋进行高效率的创造性劳动。经典业绩百余家咨询客户，260多个咨询工程95％的客户满意度为1000多家企业提供了培训效劳近年来客户续签率到达40%“深圳市管理咨询专家委员会评为2001年度、2002年度、2003年度、2004年度、2005、2006年度、2007年度信誉机构〞2003年，思捷达被国家科技部列为“二十家推荐的科技中介机构〞2005年，思捷达被中国企业联合会评为具有影响力“100家中国管理咨询机构〞之一2006年，思捷达荣获由中人网颁发的“中国十佳人力资源机构〞2007年，在中人网每月发布的“中国人力资源机构人气榜〞中思捷达屡次位居榜首。2007年，思捷达被评为“广东省中小企业管理咨询效劳机构示范单位〞。深圳咨询协会副会长单位思捷达出版物——?推动组织成长?为众多行业领先企业提供了咨询效劳〔1〕正泰集团：中国产销量最大的工业电器高科技产业集团，2001年度全国民营企业500强名单，正泰集团位居500强第4位大全集团：〔原江苏长江电气集团〕成立于1965年，是一家以电气产业为主，涵盖环保、科技、投资、物流、酒店等多个领域的国家大型一类企业集团。宁波方太：国内厨具行业排名第一，茅忠群总经理被?经理人?评为“中国十大新生代企业家〞帅康集团：国内最大的厨卫家电制造基地，国内厨电企业获得中国名牌产品称号最多的企业，帅康商标已成为中国著名商标。迈瑞医疗电子：国内医疗电子行业排名第一，2004年温家宝总理到深圳访问的两家企业之一上海克莱德贝尔格曼：电厂/电站锅炉吹灰器销售量世界第一，中外合资企业美的生活电器：美的集团成员，国内领先的厨房电热产品专业制造商三星SDI：世界超一流的显像管及综合DISPLAY制造商江苏晶石集团：国内著名电子元器件厂商，彩电高压包销售额世界第一深科控股集团：香港联交所上市公司，下属曙光公司是我国中大型计算机行业的领导者TCL电脑科技：TCL集团在IT领域的旗帜性企业，PC产销量国内排名前列康佳集团：国内著名的家用电器制造商和制造商艾默生网络能源：?财富?全球500强企业之一上海贝尔：与华为、中兴齐名的电信设备制造商，现为国际通信巨头阿尔卡特控股国人通信：国内领先的移动网络优化设备及解决方案提供商为众多行业领先企业提供了咨询效劳〔2〕世友木业：中国地板产业的龙头企业之一，也是亚洲地区规模最大的地板企业之一；中国著名商标；2007年7月，再次被世界品牌实验室评为“中国品牌500强〞，位居行业前三甲。宝安集团：是一家综合类股份制集团公司，新中国第一家股份制企业、发行新中国第一张股票、第一张可转换债券、第一张中长期认股权证、成功筹划武汉商场成为深交所第一家异地上市公司等多项新中国第一。兴森快捷：国内第一家同时也是目前国内最大的印制电路样板、快件制造商。2003年“深圳市300家最具成长性企业〞。2004年获中国企业联合会与中国企业家协会颁发的“中国优秀企业〞称号。日海通讯：国内通信连接设备制造商的领先者，配线架市场占有率名列前茅吉锐电脑触摸：国内触摸行业的领导者福瑞博德软件：国内软件外包行业的领先者苏州科达：视讯行业第一，中国第一家以视讯产品为主营业务的海外〔新加坡〕上市公司。上海罗莱家纺：国内最早涉足家用纺织品行业，“中国500最具价值品牌〞、“中国著名畅销品牌〞、“中国家纺协会床上用品知名品牌〞。好家庭实业：中国知名品牌企业，是中国目前健身器材行业的领导者和第一品牌。佛山日升：小型变压器的产量全球第一。金宏威实业：华为公司电力市场最大的代理商，华为集团核心代理商之一，集制造、研发、销售为一体的高科技企业。华森建筑设计：中国建筑设计行业的领先企业。中国电信：国内五大电信运营商之一(安徽电信、合肥电信、芜湖电信、成都电信等)中国联通：国内五大电信运营商之一(苏州联通、云南联通、广州联通、沈阳联通、河源联通)南方电信系统软件：国内领先的电信运营支撑系统〔BOSS〕提供商，刚被中兴通信控股许继电气：国内上市公司，电力自动化行业的领先者神威药业：中成药行业的领先者，国内中成药行业第一家在香港上市的企业昆明制药：国内上市公司，西南地区著名的、具有悠久历史的中成药制造商新世纪科技：著名的虚拟企业，曾以40多人实现7个多亿的销售额，拥有“安吉尔〞知识产权广州金发科技：国内上市公司，国内改性塑料行业的领导者德美化工：国内纺织助剂行业的领导者三和国际集团：国内丝印器材行业的领导者中东集团：长春最大的民营企业集团之一番禺农村信用社：广州市番禺区最大的金融机构，拥有200多个网点巨龙电子集团：国内教育软件行业的领先者雄韬电源科技：国内蓄电池行业的领先者为众多行业领先企业提供了咨询效劳〔3〕为众多行业领先企业提供了咨询效劳〔4〕典型咨询客户〔不含培训客户〕通信行业：国人通信，日海通讯，宇龙通信，朗天通信，高凌信息科技，上海贝尔，上海国脉，安徽电信，合肥电信，芜湖电信，成都电信，云南联通，广州联通，沈阳联通，苏州联通，辽宁联通、河源联通、鸿波信息技术、金宏威……电子及电脑行业：迈瑞医疗电子，宁波方太，康佳集团、美的、三星SDI、江苏晶石集团，艾默生网络能源〔华为电气〕，帅康集团，力讯科技，新世纪科技，雄韬电源科技，广州天高，穗彩科技，晶辰电子，吉锐电脑触摸，TCL电脑科技，深科控股集团、兴森快捷、佛山日升、苏州科达……软件行业：巨龙电子集团，南方电信系统软件，优特电力科技，华建集团，福瑞博德软件，海云天科技……制药行业：昆明制药，云大科技，神威药业……自动化行业：正泰集团，许继电气，华力特电气，南京东大金智，吉阳自动化科技……精细化工行业：广州金发科技、德美化工……其他行业：三和国际集团，中山设计院，东胜精攻，中东集团，上海罗莱、好家庭实业、番禺农村信用社、华森建筑设计……思捷达咨询赢得客户推崇和信赖〔1〕思捷达参谋组对企业的系统把握能力、专业水平和敬业精神都给我留下了深刻和很好的印象。我们经过多番比较选择思捷达咨询作为迈瑞组织及人力资源管理咨询的合作伙伴，选择思捷达没错！——“深圳市2004年度市长奖〞获得者深圳迈瑞生物医疗电子董事长徐航先生有些企业一旦变革就把企业给折腾死了。在思捷达公司专业和卓有成效的咨询和辅导下，我们的集成产品开发〔IPD〕变革和人力资源管理变革都取得了成功！

——宁波方太总经理茅忠群先生思捷达参谋团队为好家庭提供了卓有成效的咨询效劳。在工程过程中，不管是前期的使命及愿景提炼、业务战略梳理，中期的组织结构设计、业务流程梳理，还是后期的职位体系、薪酬体系、绩效管理体系对我们帮助都非常大。

——好家庭实业公司董事长张佳华先生思捷达咨询赢得客户推崇和信赖〔2〕思捷达帮助国人通信建立了系统、科学、有效的管理体系，有力地促进了国人公司最近几年的高速开展。——深圳国人通信董事长高英杰先生思捷达咨询帮助我们引进了国外先进的研发管理思想和模式，并与金发科技的实际结合起来。他们的效劳很专业，也很有效。——广州金发科技总经理李建军先生

思捷达“授之以渔〞的咨询过程和“与客户共同成长〞的承诺对我们帮助很大。云南联通工程组的主要成员通过咨询工程掌握了很多科学、实用、具有相当延展性的方法论和工具，在人力资源管理的实际工作中很适用。多年来，思捷达时时给予我们的专业支持，带动客户成长。——中国联通云南省公司人力资源主管赵敏女士思捷达咨询赢得客户推崇和信赖〔3〕相比国外的咨询公司，思捷达的参谋由于具有长期的企业工作经验，更容易理解中国企业的，从实际出发，提出切实可行的解决方案。——深圳日海通信总裁王文生先生思捷达给我们提供了专业和适用的人力资源管理方案，而这次人力资源