项目立项和工作交接管理制度

项目立项和工作交接管理规定校对：印数：6份一、总则1、目的为了保证公司项目工作的规范运作，快速有效地达到预期的项目目标，规范公司项目启动及工作交接程序，特制定本管理规定。2、适用范围公司各部门及项目组。3、工作职责3.1总经理负责建立项目评估小组、任命项目经理并监督项目交接执行。3.2项目评估小组负责对项目的前期立项进行评估，负责对项目达到的成果进行验证。3.3按照项目负责制，项目经理负责搭建项目组，并领导开展项目工作。3.4项目组成员按照项目工作要求，按时完成下达的工作内容，并向项目经理汇报。3.5财务部为项目组的重要成员，负责项目中所有财务数据的核算和提报。3.6保证执行部经理为项目实施监督方，按项目文件进行检查，具有奖罚权。二、项目立项4、项目起源4.1项目发起：公司内部所有经理级（含主持工作人员）以上人员都可以发起项目，提出项目建议给直接上级和总经理。总经理同意项目发起内容后，进入项目立项阶段。发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。4.2项目立项由总经理指定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。除了需要对项目的基本信息进行提报外，还需要有对项目的效果分析报告。立项报告需要经由部门意见审批、相关部门意见审批、财务部经理审批、财务总监审批、总经理审批之后，纳入项目评估小组的评估过程。4.3项目评估项目评估小组负责在规定的时间内，对《××项目立项报告书》进行评估。通过调研评估项目的投入产出比及效果分析，以及项目周期等内容，由项目评估8、项目完成8.1项目结束报告项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。8.2项目档案存档在项目结束3天内，由项目经理负责整理所有项目文档，交企业管理办公室存档。8.3项目执行情况调查报告：由保证执行部经理负责在项目结束15天后，根据项目执行情况进行项目情况调查，并出具项目执行情况调查报告，发送给总经理、总经理秘书、项目经理、项目组全体成员。并参照执行情况调查结果对项目做正式评价。对其中的需改进调整项，由保证执行部负责持续改进。三、工作交接9、交接内容主要指交接人（合同签署部门、任务承接部门等）将所签署的合同、任务单、技术资料等移交项目经理及项目组，包括工作权限的范围说明、工作内容的描述、合同（任务）风险说明、未尽事宜的声明等内容。

10、具体管理规定

（一）工作交接

10.1书面详细说明交出工作的内容、关键工作点、技术难度和风险等，不允许含糊其词。

10.2简要说明具体职责。

10.3工作的管理权限说明，包括签字审批的权限、决策的权限、调控资金的权限等方面。

10.4未尽事项的说明：对交接事项详细说明其来龙去脉，避免因工作交接影响工作的延续性。

11、交接程序要求

11.1工作交接必须监交人监督整个交接的过程，监交人可以是部门的负责人，也可以由负责人指派。

11.2交出人提前清理交接事项，列出实物清单，编写工作交接书，然后通知接收人和监交人逐项移交。

11.3接收人对实物资产逐项与清单核对，工作内容逐笔核实，不确定的地方及时提出疑问，交出人负责答复。四、附则12、本规定由总工程师办公室负责制定并发布。13