中层管理人员管理技能培训

上海杠杆企业管理咨询中阶干部管理技能培训

1整理ppt狄振鹏管理博士04、05年度中国十大杰出培训师国家注册企业管理参谋师导师资深营销参谋、管理技能训练师北京时代光华特聘高级培训师金融集团高级经理、培训经理麦肯锡管理咨询工程推广经理等2整理ppt团队规那么准时全程参与微笑赞美敞开心胸充分交流3整理ppt让我认识您(BINGO图)喜欢打篮球谈过三次恋爱开自备车上班会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢喝绿茶会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网会讲外语喜欢踢足球喜欢卡拉ok不小心踩过大便是单身贵族喜欢赌博抽烟10年到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣4整理ppt

引言：主管的八大误区急于行动、疏于方案目标模糊、方案不详只顾做事、不重绩效行为过程、控制不力缺乏训练、自然淘汰效能低下、急事急办不善协作、沟通障碍归罪于外、推卸责任5整理ppt

主管——主宰企业、影响企业的最重要的群体——主管阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体——主管6整理ppt管理者的困境：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并到达企业目标呢？7整理ppt管理者管理技能结构自我管理角色定位心智修炼时间管理工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估人员管理员工鼓励员工培育团队建设8整理ppt课程大纲主管的角色定位目标管理与跟进时间管理技巧自我管理与开展员工鼓励技巧有效沟通技巧有效授权技巧绩效管理和考评员工培育辅导高效团队建设9整理ppt一、主管的角色定位

主管的角色定位管理层次与技能

主管的常见病症管理的两难现象

10整理ppt

主管的角色定位管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标的过程，并协助客户和员工创造价值。“运用〞的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能企业的目标是什么？11整理ppt企业生态与赢利模式促进销售，扩大份额客户效劳，满意忠诚内部客户与外部客户效劳导向与生产导向金字塔与倒金字塔员工的价值与满意度12整理ppt管理理论的开展：科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系：工人是人，有需求，要鼓励。高效率工作来自好的人际关系。系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合适的管理。13整理ppt

管理者做什么：

领导做对的事情主管把事情做对

员工愉快的做事14整理ppt

主管存在的价值

集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。

没有绩效产生，主管一文不值

主管最重要的事情是创造团队绩效

15整理ppt中层主管的角色定位对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴对下属：公司代言人、上级受权者、方案者、指挥者、监督者、授权者、培育者、鼓励者对同级：内部效劳者、支持配合者16整理ppt中层主管的角色错位内部人控制，抵触上级

各司其职，互不相干

讨好员工，牺牲领导地方诸侯，一亩三分地

向上错位，指点江山

民意代表，对抗公司

业务骨干，亲历亲为

做自由人，扮和事佬

17整理ppt主管的自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的典范。建设者：提前预应，完善规那么、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。18整理ppt管理层次与技能：为什么干什么如何做何时做

决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管方案组织19整理ppt“问题猴子〞的管理每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子20整理ppt“年轻主管并发症〞惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—方案、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴21整理ppt

管理技能：职务技能要求专业能力决策能力人际能力22整理ppt管理的两难现象主管与下属的关系:管理的两难现象：是严格管理还是亲情管理？

23整理ppt积极的人性假设X理论Y理论----------------------------他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫、威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过鼓励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，积极向上

24整理ppt

管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度25整理ppt二、目标方案与跟进目标管理和管理循环如何制定好目标目标卡和工作方案如何进行目标追踪26整理ppt1、目标管理和管理循环提升管理绩效结果和目标管理凡事预那么立，不预那么废为什么不习惯做方案？27整理ppt目标目标：目的、宗旨的具体化。个人或组织据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力到达的预期成果。目标的层次：组织的总目标具体目标组织层专业系统目标部门成果单位目标成员个人目标个人层28整理ppt目标的分类1、主要目标、次要目标2、控制性目标、突破性目标3、长期和短期目标4、明确目标和模糊目标5、定量目标和定性目标29整理ppt工作目标的类型

达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因---WHYWHYWHY例行型工作目标重点：设定有效的规程、标准、标准是管理例行性工作的重点。30整理ppt目标管理的热潮日本：战后---75年工作经验主义90年代能力主义21世纪业绩主义运用---最主要的秘诀：头脑中始终想到“每天都有灵活、和谐的经营管理目标产生〞

31整理ppt目标管理的误区使管理权威受到挑战讨价还价，没完没了目标模糊，完成有困难部门目标得不到下属共识下属无目标，等待分配，不主动随时追踪评估，很累，没时间工作业绩无法准确评估目标变来变去，还会鞭打快牛32整理ppt目标管理循环计划执行控制33整理ppt管理人的职责管理的职能分析——方案——执行——控制管理的循环方案——执行——检讨——改进〔即P－D－C－A循环〕34整理ppt

PLAN—目标方案与方法方案DO—教育训练与作业实施CHECK—过程检核与结果检核ACTION—改善与行动管理的戴明循环35整理ppt方案—制定实现目标的路线图为什么？做什么？如何做何时做？使命总方针做事准那么制度流程日程表战略规划政策程序战术方案36整理ppt

执行——组织、人事、指挥组织——合理分配工作任务人事——人力资源规划指挥——鼓励、领导、沟通37整理ppt

管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关心员工关心生产12345678938整理ppt情境领导、权变理论：领导风格支持式教导式授权式命令式

M4M3M2M1

下级成熟度关心人抓组织

39整理ppt

控制——设置标准控制运行控制过程比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈设立标准①测量实际工作②工作运行40整理ppt

2、怎样设定好目标无法设定好目标的原因目标与目的相混淆定量与定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征41整理ppt目标的SMART要素Specific(明确具体的)Measurable(可衡量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实可行的)Time-related(有时间限期的)42整理ppt目标SMART练习2021年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力客户满意度必须提高到95%以上2021年部门费用本钱不得超过50万元你必须在半年内减肥20公斤43整理ppt设定目标的7个步骤正确理解公司目标，并向下属传达制定符合SMART原那么的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能的问题和相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的资源确定目标完成的日期44整理ppt

与下属制定目标制定下属目标的误区：下属各司其职，无必要对下属分解目标没有让下属充分理解公司和部门目标制定下属目标即分配工作，不管是否认同制定下属目标太费事，管理太困难目标与工作绩效很难一致45整理ppt解决下属阻力的方法解释目标带来的好处鼓励下属自己设定工作目标循序渐进目标与绩效标准的统一向下属说明你所能提供的支持46整理ppt建立下属目标的步骤第一步：解释和介绍组织和部门的目标第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准第三步：目标对话和沟通第四步：确认并书面文字化47整理ppt思考：1、您这一时期的目标是什么呢？2、到达这一目标的措施手段是什么？

前景不明确大船的罗盘、灯塔48整理ppt3、目标卡和方案1、目标工程把什么定成目标2、完成标准到达什么程度3、措施手段怎么办具体动作4、日程表具体时间日期什么时间完成5、评价柱本人、上司评价49整理ppt目标卡任务完成标准措施描述日程表评价柱(责任人)50整理ppt方案的种类策略性方案：五年以上，高层制订，如企业的长远方向、市场策略等。中期方案：1－5年，中高管理层制订，落实策略性方案，为运作方案下指标。运作方案：1年以内，中层制订，协助主管完成日常的工作，如一年或月、周方案。日工作方案：每天应做的详细工作，另有突发事件需处理。51整理ppt制定方案的根本要点目前的情况：现在所处的位置前进的方向：做什么，向哪里前进行动措施：需要做什么才能到达人员责任：谁来做开始日期、结束日期阶段性反响，突发事件的处理程序预算本钱52整理ppt每月工作方案部门期间—填表人日期重点工作工作目标具体行动责任人完成期间所需资源53整理ppt年月周工作方案表月日~月日星期日期工作计划完成情况未完成原因一

二

三

四

五

六

本周小结

54整理ppt4、如何进行目标追踪衡量工作进度及其结果评估结果，并与工作目标进行比较对下属的工作进行辅导追踪中发现严重偏差，要分析原因采取必要的纠正措施，或变更方案跟进追踪应集中于工作成果，工作的方法及品质55整理ppt方案追踪的方法收集信息：个人工作报告、客观数据资料会议追踪、陪同观察、他人的反映评估：选择有效的方法，按工作重要性评估，防止机械比较，开掘偏差原因反馈：让下属了解自己表现的优劣，寻找改善之道，习惯于自我工作及管理56整理ppt追踪工作的误区追踪时资料、数据有偏差没有追踪到底中层主管的态度和行为只对做得不好的下属进行追踪未制定方案和采用有效的手段进行追踪57整理ppt克服下属的抵抗使下属了解有效追踪的必要使下属了解追踪非监督，而是提供帮助在设定目标、方案工作、跟进追踪及纠正改进时，要让下属亲自参与对事不对人，客观、冷静的态度不以权威、命令的方式追踪理解下属遇到的困难，并协助解决，对较困难、不可防止的问题适当弹性58整理ppt跟进控制跟进控制是指比较实际成果与预期目标，并于必要时采取更正行为。〔1〕订立标准〔2〕度量表现〔3〕比较表现及标准〔4〕纠正行动59整理ppt确定进度影响的因素员工表现：员工不尽全力的原因，鼓励员工或更换人手。技能缺乏：技能不够熟练，需加强训练。人手缺乏：提高效率或增加人手。任务程序：改善程序、简化或创新。进度指标：重新调整进度指标水平与资源、目标等配合。60整理ppt三、时间管理技巧以快为胜竞赛以快取胜，军事先下手为强，商界快鱼吃慢鱼，效率与效能61整理ppt时间管理的四个开展历程：第一代：备忘录第二代：工作方案第三代：排列优先顺序以追求效率第四代：以重要为导向，价值导向，

目标导向，结果导向。62整理ppt第三代时间管理：

紧急重要ABCD1？？轻缓63整理ppt紧要重要Ⅰ20%—25%Ⅱ65%—80%Ⅲ15%Ⅳ1%64整理ppt艾森豪威尔原那么：紧急重要A本人立即干B本人聚焦干C减少授权

D废纸篓65整理ppt艾维李的10分钟效率法列出明天〔下周、下月〕要做的六件重要的事情。把这六件事情按重要程序排序。上班开始先做1号，完成之后再做2号，再做3号，直至下班结束。66整理ppt时间管理法那么每一分每一秒做最有生产力的事有效授权，带来轻松用金钱换取时间把重要的事情变成紧急的事情你要不断的行动遇事马上做现在就做第一次做好，次次做好67整理ppt时间管理法那么明确目标，制定方案，写成清单设定完成期限分秒不浪费，工作日志法业余时间管理，睡眠，学习，娱乐专心致志，不要虎头蛇尾采用节省时间的工具，通讯，交通等68整理ppt

时间管理十八法掌控每天确定目标实事求是制定方案决不拖拉管理表单有效规划轻重有别沟通细节专心致志合理分配清理桌面办公室5S减少干扰管理邮件管理充分授权管理会议69整理ppt时间管理承诺日清日新，每日进步每天方案，每周检讨决不拖延，马上行动只做最最重要的事情70整理ppt痛苦的星期一阅读报纸、专业杂志和公司文件〔40min〕总经理召开工作例会〔8：30-10：30〕财务部要求必须进行出差结帐〔下班前〕召集部门会议，传达总经理指示〔下班前〕起草总经理会议稿〔下班前〕下属递交一份辞职报告已两周没有回应一位新员工在今天要面试一位重要的客户来公司，去机场接人〔11时到〕与重要客户谈判并签约〔下午2：00开始〕中午必须休息半小时〔否那么下午没精神〕71整理ppt财务部、营销部、工程部负责人有要事协商十分相好的大学同学举行婚礼〔晚6：00〕妻子出差，自己去幼儿园接小孩〔下午4：30〕在职攻读MBA，晚上有重要的课〔晚6：30〕医生叮嘱每天需游泳40m，并注意休息手中的股票今天猛升，需急抛〔否那么2万元损失〕妻子带着很重的行李出差归来〔晚7：30〕办公室有十几个人来电找他未遇中午陪客户吃饭时，情人来电说她已经怀孕了把丢在出租车上，需急找某副总当众怒斥总是不见张某72整理ppt

观念决定心态心态决定行为行为决定习惯习惯决定未来四、自我管理与开展73整理ppt态度决定一切积极的态度，消极的态度归罪于外，归因于内不是不可能，只是暂时没有找到方法成功一定有方法，千万别说不可能在每一个不幸中孕含着同当量幸运的种子。——爱因斯坦74整理ppt成功公式探讨成功公式=意愿×方法×行动

100%100%100%第一要素是什么呢？是行动、方法吗？成功的第一要素是意愿。100%的意愿会催生100%的方法和100%的行动75整理ppt成功七大规律成功是因为态度我是我认为的我我是一切的根源决心决定成功！不是不可能每天进步一点点山不过来，我就过去！76整理ppt三级光明思维一级任何事物都有正、反面二级反面可能向好的方面转变三级无论好坏都能鼓励我的前进77整理ppt五种正确心态积极的心态感恩的心态平常的心态效劳的心态创新的心态78整理ppt主开工作和责任心最受企业欢送的经理人：主动积极有责任心。认真对待工作，尽其所能，比别人更优秀。经理人的成功原理是：从主动到卓越！主动是一种积极的工作态度，卓越是一种积极进取后的结果。也是责任心的表达，是经理人不可少的成功密码。79整理ppt主动的工作态度责任心是成功的最根本因素，认真而出色是无价之宝。主动热忱的法那么，一份投入一份回报。主动捕捉时机，善于垫高自己卓越的台阶。登上上司的优秀名单，赢得上司的信任。主动修正目标，积小步成大步。对准目标发力，集中精力做好一件事，分阶段的成功加起来就是最后的成功。80整理ppt主动的工作关系掌握亲和力原那么，主动报告工作。靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导认可的第一法那么。敢于适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自己，创造晋升时机。发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。洞察别人心理，以同理心处之，视大家为伙伴，留有面子。81整理ppt优秀经理人的十大工作方式1、把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。2、把自己设想为老板，以老板立场要求自己的工作细节。3、有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。4、理解上司，替其解决问题并做好。5、谦和待人，忠诚为本，信用第一。82整理ppt优秀经理人的十大工作方式6、关键时刻，展露智慧才华，表现自己。7、具有组织和领导能力。8、时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏。9、踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自己。10、面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口。83整理ppt管理工具10法SWOT分析5W1H分析头脑风暴法鱼刺图甘特图帕瑞塔图PERT技术曼陀螺表七步成诗六顶思考帽白色：完整信息红色：直觉情绪黄色：有利正面黑色：不利负面绿色：创新解决兰色：目标控制84整理ppt人际性格解析法外向重事物内向

活泼型和平型力量型分析型

重人际85整理ppt人为什么平庸和失败？没有目标，随波逐流目标太大，挫伤锐气目标太小，潜能浪费背离时代，方向错误86整理ppt在这个世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。如果你不掌握命运，那么你就会被命运掌握。我们不能控制风向，但一定能控制帆的角度。掌握自己的命运87整理ppt职业生涯模式(休普模式)

探索阶段低于30岁学徒

立业阶段30~45岁

同事维持阶段45~60岁导师离职阶段60岁以上

元

老88整理ppt霍兰德职业类型理论现实型：技能协调和体力相关艺术型：自我或情感表达、个人主义调研型：调查研究、认识事物社会型：人际活动，而非知识、情感企业型：影响他人的行为活动事务型：与结构、规章制度、服从相关89整理ppt职业选择的协调

现实型调查型

RealisticInvestigative

事务型艺术型

Conventional

Artistic

企业型社会型

EnterpriseSocial90整理ppt八大智能数理逻辑语言表达空间想象音乐韵律色彩美感肌体协调人际关系自省探究91整理ppt人生的职业管理热情兴趣潜质能力未来利益92整理ppt人生成功四步曲清晰目标形成积累局部优势临界突破93整理ppt自检表三年后目标信念支撑计划项目行动步骤

填表人

日期

94整理ppt古语云：

凡事预那么立，

不预那么废。

主宰你一生和命运的，

只有你自己。95整理ppt五、员工鼓励技巧

罗森塔期望定律

鼓励理论和原理期望领导法有效的鼓励技巧96整理ppt

1、罗森塔期望定律故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F〔管理者期待〕97整理ppt工作表现局限性社会标定心理定势能力性格需要态度98整理ppt马氏需求论：安全（一份安定的工作等）生理（食物等）社交（朋友等）自尊（认同感等）自我实现（成为自己能力所能达成的人）2、鼓励理论和原理99整理ppt鼓励与保健因素个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的发展前途薪金工作职务上的责任感工作环境或条件工作本身的挑战和兴趣人事关系工作中得到认可和赞赏技术监督系统工作上的成就感公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素100整理ppt鼓励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论Y理论101整理ppt

3、期望领导法:技能意愿病猫老兵明星新人5105551010〔1〕针对员工现状做意愿技能分析：102整理ppt〔2〕从合作态度，工作表现两方面对员工做具体期待，书写在员工档案中。〔3〕与员工面谈，告之你的期待，并得到认同。〔4〕商讨下一步具体行动方案，并获承诺。〔5〕追踪行动方案，并做正回馈正强化。〔6〕进入下一轮回。期望领导法:103整理ppt〔1〕百分俱乐部：〔2〕听取下属建议：〔3〕与员工共享成果〔4〕三明治式的批评〔5〕目标鼓励〔6〕诱导比强迫好〔7〕巧用赞美肯定和鼓励4、有效的鼓励技巧：104整理ppt鼓励的方法目标鼓励民主鼓励压力鼓励竞赛鼓励竞争鼓励表率鼓励用人鼓励授权鼓励信任鼓励物质鼓励精神鼓励赏识鼓励关心鼓励感情鼓励渲泄鼓励惩罚鼓励尊重鼓励信息鼓励105整理ppt鼓励小技巧：亲笔写一封感谢便条请上级给员工打一个请员工喝茶、吃饭小的进步立即表扬肯定员工工作的价值家访、对员工生活、家庭的兴趣经常走走，打打招呼神秘小礼品106整理ppt思考问题：奖励与惩罚的比例应该如何？物质奖励与精神鼓励哪一个更有效？物质奖励就是一定要发钱吗？物质奖励是透明还是隐藏好？没有权力加薪和提干，如何鼓励？我要鼓励下属，那谁来鼓励我？107整理ppt六、有效沟通技巧沟通的模式分析克服沟通障碍同理心沟通技巧工作沟通技巧108整理ppt沟通模型：编码过程信息与通道解码过程编码过程反响信息接受者解码过程信息发送者噪音109整理ppt开放区盲点区隐藏区未知区哈里窗户分析：自己知道

己方自己不知道反响别人知道别人不知道对方沟通是双向的。您的窗户翻开了吗？110整理ppt

人际沟通媒介无声有声语言非语言

口头副语言体态书面111整理ppt密友：0.5m以下〔私人空间〕一般：0.5-1.2m〔朋友空间〕商务：1.2-2.4m〔社交空间〕演讲：3.6m以上〔社会空间〕人际距离112整理ppt体态、声调、内容的影响体态内容声调

体态语言113整理ppt

各类体态语言114整理ppt克服沟通障碍沟通的障碍：障碍障碍障碍障碍障碍信息主题媒介客体反响研究说明：我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。115整理ppt语言沟通的漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人116整理ppt

沟通障碍：首因效应：近因效应：晕轮效应：选择性：

117整理ppt相互作用心理P-A-C理论：P—父母意识批评

哺育A—成人意识C—儿童意识适应

自由118整理ppt同理心沟通技巧LL挖苦、挖苦、嘲笑、对抗、伤害L不理会对方的情绪、感受H照顾到对方的感受，认同肯定HH充分尊重人性，设身处地119整理ppt听的两大问题：※大局部人最多是中等听者，不管多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般能记住1/4的内容。※能不能听懂并以同理心理解对方。

让聆听成为一种习惯。120整理ppt聆听的体态浅坐，身体前倾微笑的表情点头、附和目光交流记录121整理pptKISS原那么KeepItShortandSimple。言简意赅122整理ppt沟通前的思考目的？谁？对方态度？对方知晓？时机？内容？方式？表达的重点？语气与词句？细节的多少？要求清楚与否？事实有否求证过？是否要求回绝？具体干什么？123整理ppt与上司沟通以同理心摸清上司意图主动询问不明确之处将上司的话用自己的理解复述一遍随手做记录，抓住重点把笼统的事项分成几个步骤还有哪些？124整理ppt

与下属沟通以同理心摸清下属需求询问清楚了没有？还有什么问题？将刚刚的话用你自己的语言复述一遍要求做记录，然后念出来小便签、N次贴、工作任务书表达清晰，分成几个步骤图表、说明、资料、流程图还有哪些？125整理ppt

如何进行跨部门沟通取得支持简化通道应面对面情绪缓和尊重双赢必要工具“工作联络单〞126整理ppt

员工面谈沟通步骤：1、与员工达成问题共识2、商讨可能的解决方式3、达成一致的解决行为4、监督进度和结果检查5、过程鼓励和目标达成鼓励127整理ppt有效沟通的关键先处理心情，再处理事情多媒介并用，并强调重点要双向沟通，并回馈确认建立同理心，建立信任度128整理ppt七、有效授权技巧授权是企业管理的一个重要环节。也是主管必须掌握的必要管理技巧。只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。主管应该处理更重要更有价值的事务。129整理ppt忙碌的主管？

问题：1、我们的管理工作忙吗？2、我们在忙些什么事情？3、为什么工作总是忙不完而且还越来越多？4、您在团队中是不可或缺的重要吗？为什么？130整理ppt?三国志?：“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。〞诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，“事必躬亲、鞠躬尽瘁，〞一生劳顿却功名难成。——为什么呢？历史的反思：131整理ppt自我评估：我需要授权吗？是否1、我是否百务缠身，经常加班？2、我是否无暇考虑组织开展战略？3、我是否相信只有我才能做好这件工作？4、我是否很难找出可以授权代办的工作？5、我是否很难相信别人能把工作做好？6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？8、我防止授权，是因为这样做太浪费时间？132整理ppt1、授权的好处更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。减少瓶颈，防止工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。鼓励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。开展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我开展，也可以替部门开掘人才、增加下属的自信心。133整理ppt

授权不是什么：

•授权不是参与•授权不是弃权•授权不是授责•授权代理职务•授权不是助理•授权不是分工

ASA课程训练134整理ppt授权的两个元素任务本身，即分配下属完成的某项工作。权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。135整理ppt授权：管理角色的变迁

三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。

总裁办决策电子机械化学金融总裁办集团经营委员会136整理ppt三星管理变革的启示：

管理者的职责是什么？

管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理——不是“做事〞的方法

而是“让人做事〞的艺术137整理ppt2、权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保存绝大局部权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告※当企业渐渐接近参与式管理时，主管会采用第三、第四层的放权程度138整理ppt第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。139整理ppt3、不愿授权的原因缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。140整理ppt授权的障碍分析：•不愿授权•权力主义者•不够条理•担忧失去控制•自己不容代替•不喜欢下属超越•不接受异已•工作主义倾向•不信任别人•技术专家心态•授权太滥•自己做会更快141整理ppt研讨：王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量防止分配他认为重要的任务给下属。1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？2、王先生应如何解决这一难题？142整理ppt4、何种工作可以授权a、风险的程度风险有多大？如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些局部会受牵连？出乱子的时机有多少？责任有多重？把多少委托的责任分派出去？权力有多大？主管要放弃多少控制力与监控力。举例：1、编制半年度财务预算2、采购少批量的特需供产品143整理pptb、任务的性质①大局部常规、重复和琐碎的工作都适合授权：日常工作辅导杂务下属专长②关系到方案、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权：制定办事守那么：关系到运作和协调处理人事关系：敏感区域、重要、隐密处理工作危机：在场处理，即时决定144整理pptc、工作分类可能授权不能授权一定要授权可能授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系145整理ppt什么可以被授权1〕日常工作和活动2〕需要技术能力去解决的问题3〕某些特定领域中的决定4〕监管某一工程5〕收集事实资料6〕准备报告7〕以代表身份出席会议146整理ppt什么不能被授权1〕方案2〕人事问题〔如保持士气〕3〕解决部门内部冲突4〕开展培养下属5〕在部门中维护纪律和规章制度6〕任务的最终职责7〕没有适宜的下级能承担的工作147整理ppt研讨：张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性：

※整理文件档案

※部门改组建议

※设计一封通知信给每一个顾客

※组织圣诞展销会

※每月的工作报告148整理ppt5、授权的程序订定任务选贤任能落实分工跟进完成149整理ppta、订定任务授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准那么及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。150整理pptb、选贤任能可委派的人员分为三类：经验丰富：资历很久，不干预工作颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。理想的授权是胜任又具挑战性。颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。经验丰富者：可委派组织展销会。151整理ppt选择人选时的因素：下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？他是否有兴趣做这项任务？他是否能腾出时间去肩负这项任务？152整理pptc、落实分工陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺支持指导：假设未做过或缺乏信心，那么要支持指导他商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作。153整理pptd、跟进完成视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。154整理ppt6、反授权下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。问题猴子会爬上你的肩。谨记：不要替下属起草稿不要替下属提议，搜集资料不要自动提供协助155整理ppt7、授权的态度正确的态度才会得到下属的支持尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。156整理ppt人事经理的以下工作能否授权？出席主管部门召开的人事经理会议对新进员工的面试指定年度工作方案考核部门员工制定公司薪酬方案出差报销审批给新进员工工作一专题培训157整理ppt人事经理的以下工作能否授权？处理下级员工投诉公司中层干部培训班内容安排为总经理起草一个讲话稿签发下属违纪处分决定统计公司人员流动报表决定购定人力资源管理软件修定公司管理规章制度158整理ppt授权练习〔一〕哪些工作可以授权该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？不是，那么可授权是，酌情考虑可授权局部，直至全部。这项工作可以交给别人去完成吗？如果部属可以做好，那么可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。如果部属做得不那么好，我也可以边授权边加强辅导，这样就给部属一个时机。159整理ppt授权练习〔二〕这项工作可以帮助部属开展吗？如果是，那么可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到开展，在这项工作中得到锻炼提高。这项工作是否是反复出现的工作？如果是，那么可列入日常工作，制定规划、程序，培训部属去干。这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，那么你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。160整理ppt授权练习〔三〕这项工作到底授权给谁？该部属能否胜任？假设能胜任，那么可授权假设一时还不能，那么考虑此人是否值得培训如果值得培训，那么可具体安排你的培训时间和辅导方式该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？假设有精力，那么可授权给他。该部属对此是否有工作热情，是否自信？假设热情不够，那么考虑能否鼓励其工作能力假设自信不够，那么要给予更多的信任和支持161整理ppt活动排序练习A:为各个职位找到适宜的人选；B:衡量通向或偏离工程目标的进展状况；C:确定并分析对实施工程必不可少的工作任务；D:确定主要步骤的先后顺序、时间安排；E:制定可能的备选行动方案；F:调整个人工作；G:给与职责／责任／权力；H:设定工程目标；I:为新的任务／职位培训并开展人才；J:收集并分析关于目前工程状态的事实；K:为新职位确定资格要求；L:为工程采取纠正性行动方案〔重新处理工程方案〕；M:协调进行中的各项活动；N:决定资源配置〔包括预算、设施等〕；O:按照绩效目标衡量个人绩效；P:确定每个行动方案的消极结果；Q:制定得到个人及其经理赞同的个人开展目标；R:限定新职位的关系、责任和权力范围；S:确定根本的行动方案；T:为预期工程目标及变动确定可衡量的检查点。162整理ppt

八、绩效管理和考评1、绩效管理常见的误区：将绩效管理简化为绩效评估，将绩效评估简化为打分或评级。将绩效管理看成是一年一次或两次的例行公事。绩效评估是根据公司人力资源部安排进行的。大多数中层主管认为自己的评估是比较客观的。绩效考核本身有错误。绩效面谈留于形式。163整理ppt中、日、美的概念描述比较中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。日本：是人事管理系统的组成局部，由考核者〔上司〕对被考核者〔下属〕的职务行为观察、记录，进而进行评价，以到达培养、开发和使用员工能力的目的。美国：对组织中成员的奉献进行排序，为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯和态度进行有组织的评价。包括评价程序、标准和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、客观的评价。164整理ppt中层主管的难点逃避心态关注于对下层的管控而非绩效提升对绩效评估认同度不变绩效评估的理念滞后对公司的考核制度程序不了解方法和技术缺乏165整理ppt传统考核与绩效考核的区别〔一〕传统考核绩效考核出发点：总结过去三维：过去、现在和将来目的：发奖金、调工资人事决策和绩效改进次数：一年一次或两次一年屡次，根据需要随时进行主导者：公司高层、人事部门公司高层、人力资源部、中层、员工连续性：年终盖棺定论强调绩效循环主管作用：评分和等第评定绩效标准设定、绩效反响面谈评估含义：评分或等第评定诊断、改进、其次才是评分166整理ppt传统考核与绩效考核的区别〔二〕

传统考核

绩效考核上下级关系绩效标准针对性依据沟通绩效改进方案上级高高在上，点评缺点全公司统一制订考核表缺乏数据、依据评估人的好坏由上而下、单向没有绩效伙伴关系中层主管为下层制订注重绩效观察的科学性和完整性双向沟通对话上下共同制订切实、有效的绩效改进方案对事不对人、评估表现167整理ppt考核者与被考核者的关系考核者——是还是单纯的裁判。挑毛病者。指出问题和错误。咨询顾问，帮助员工改进提高。正视问题，及时沟通解决。168整理ppt过程考核与结果考核的关系事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处问题解决得一失关系全胜（WIN—LOSE）（WIN—WIN）人事管理程序人力资源管理威胁性推动性只与报酬直接关联持续改进与报酬相联169整理ppt

两熊赛蜜—考核方式不同，考核结果大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。170整理ppt黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量〞它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。171整理ppt棕熊想:

它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励172整理ppt2、绩效管理循环：设定绩效标准设定绩效标准

绩效观察评估或诊断绩效面谈

绩效面谈绩效改进173整理ppt绩效评估的目的1、绩效反响2、薪酬管理3、员工优点和缺点确实定4、人力资源管理文件档案5、绩效的识别和确定6、组织开展决策7、晋升、任用决策8、个人、团队工作业绩的评价9、职位分析和工作目标决策10、培训需求分析174整理ppt绩效考评四要素绩效考评的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能175整理ppt主管绩效期望的差异成认差异：公司、员工、部门达成一致尊重差异：尊重下属与主管的差异肯定共同点：要多的是诸多共同点充分沟通：障碍大多是沟通，事先、事中、事后的有效沟通176整理ppt中层主管在评估中的

角色和作用传统人事考核程序是：人事部门给主管发考核表，进行考核发动员工写个人总结中层主管给下属打分写评语人事决策〔奖惩、调薪、调任、晋升〕公司人事部门汇总统计177整理ppt传统考核主管的角色作用：向下传达考核方法、部门内发动，让下属写总结根据考核表给下属打分、写评语代表本部门向公司介绍工作，争取奖励时机向对奖惩等人事决策有异议、不满的员工做解释、说明和安排工作178整理ppt3、五种实用的考核体系基于人力资源持续改进的考核体系——评语考核法基于过程控制的考核体系——阶段述职考核法基于目标完成的考核体系——逐层下达任务法基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI关键绩效指标考核法持续开展的考核体系——平衡记分法考核、179整理ppt阶段述职报告的方式撰写述职报告进行述职〔一般20-30分钟〕对述职报告及演进行为进行评价阶段述职报告的述职内容目标承诺陈述〔量化指标、完成情况〕主要业绩行为分析〔成功事项分析、提炼经验〕主要问题分析〔失败事例分析〕面临的挑战与时机〔SWOT〕分析、竞争对手分析、市场状况〕绩效改进要点及方法能力提升要点及方法需要的的支持与帮助目标调整及新目标确实定180整理ppt每周工作述职

部门：姓名：本周工作回忆本周三项亮点本周三项须改进之处本周三项学习收获下周工作方案建议年月日181整理ppt企业年度目标分解成各部门考核目标人力资源部考核目标营销部门考核目标（1）招聘：1000人；（2）学历结构调整：本科由30%至35%；（3）绩效考核和各层次的测评；（4）工资福利制度的完善和执行；（5）调整部门结构； （6）各部门职能描述和岗位职责描述。（1）增加销售额8亿元；（2）增加分公司5个；（3）增加营销人员50名；（4）年度营销培训50小时/人；（5）位职责与部门职能描述。再分解成各岗位工作要求与考核目标

182整理ppt如何构建KPI体系首先，要明确公司的愿景目标〔Vision〕,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域〔KRAKeyResultArea〕。

第三，明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。

183整理ppt优秀的计调部方案调度部经理的KPI维度鱼骨图：本钱控制任务完成

客户效劳组织建设184整理ppt平衡计分法从四个方面来观察企业：顾客如何看我们——顾客角度：交货时间、质量、性能和效劳、本钱等。我们必须擅长什么——内部角度：系统运营流程以及在某些方面拥有核心竞争优势。如何持续创造价值——创新与学习角度：人力资源、产品线、技术等方面的进步，以及学习能力的提升。如何满足股东——财务角度：确定企业的财务目标，仍然是绩效测评内容。185整理ppt平衡计分法与关键绩效法KPI法、传统绩效测评法之间的比较对比要素平衡计分法关键绩效（KPI）法传统考核法管理趋向研究角度企业生态学企业经济学企业总务学管理思想全方位、立体测评若干关键因素测评面面俱到对业务的影响团队、顾客、供应商为伙伴关系重点突出，方向明确难以有效影响业务行为方法制作思路从战略高度，分类分层从战略目标由上至下从多个方面入手制作方法远景-四个角度-关键指标关键决定因素目标、指标等全方位考虑测评指标数操作难易15—205-8很多、无主线结果特性对企业的影响对管理体系方向有影响对主要流程关键环节有较大影响解决过去和当前问题时间特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看总结，向后看对绩效的影响有助于系统性地持续改进某些方面有进展不明显186整理ppt考核标准绝对标准—绝对评价〔绝对考核〕人与工作比较相对标准—相对评价〔相对考核〕人与人比较187整理ppt相对考评方法个体排序法配比照较法人物比较法188整理ppt绝对考评方法等级量表评估法

360度考评目标管理法关键事件法189整理ppt<岗位职务说明书>部门岗位名称任职人任职人签字直接主管直接主管签字任职条件学历工作经历专业知识业务了解范围岗位目标与权限---------------------------------岗位职责按重要顺序依次列出每项职责及目标-------------------------------------------------------负责程度全责\局部\支持衡量标准数量、质量、时间-----------------------------------------------190整理ppt4、现代绩效评估程序绩效辅导建立绩效标准观察行为评估诊断绩效面谈191整理ppt中层主管的角色、作用与下属共同讨论和设计绩效标准，达成一致在平时及时观察和记录下属的工作行为表现一年屡次地评估下属的工作绩效通过正式的绩效面谈，与下属沟通，了解下属绩效与下属共同制订绩效改进方案，并在方案中承担应有的责任在整个考核期内，而非期满时，经常对下属进行绩效辅导，帮助下属改进绩效192整理ppt角色和职责传统人事考核：裁判或法官评判、打分现代绩效评估：教练或参谋提供辅导、咨询绩效改进193整理ppt研讨题:

人民公社的绩效管理系统?当年的人民公社绩效管理系统是怎样的?有何优点?有何缺点?对我们企业的绩效考评有什么启发?194整理ppt人民公社的绩效管理劳动力分级，公平计算分工明确，计分详细三级管理：公社、大队、小队分配按年终决算，以家庭为单位人民群众评议，公平透明分配有人头、有工分有定性、定量工作有过程、有质量、有结果集体意识、互帮互助、机械化195整理ppt5、考核的反响沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。196整理ppt沟通练习1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住！每次当我刚静下心来做一个工程时，变化就发生了，我不得不去应付更多的事。2、这次会议我们组织得很好！演示很精彩，文件也井井有条。我们还是第一次准备得这么充分。看来我们走上正轨了。内容情感意义内容情感意义197整理ppt绩效考核面谈工作准备阶段心理准备确定面谈时间决定最正确场所集中资料方案开场白方案采取的方式方案面谈收场：制成具体行动安排198整理ppt绩效考核面谈工作尽量掌握员工“老实〞的答复，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中199整理ppt考核面谈：怎么谈？该做的不该做的200整理ppt反响面谈综合考评结果反响谈话员工绩效改善告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善方案201整理ppt正面的反响让下属知道他的表现到达或超过对他的期望下属知道他的表现和奉献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求： 真诚，具体提供反响：202整理ppt正面反响：正面的反响的步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响203整理ppt负面反响：负面的反响的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为〔所说，所做〕，对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处204整理ppt反响要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。〞“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？〞“小李，你的工作真棒〞“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间〞205整理ppt反响要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。〞“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。〞“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。〞“李明，如果在每周的例会上，你把工程的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。〞206整理ppt反响中的问题1.下属不接受你所建议的方法2.你没有第一手的事实依据3.下属没有能力改变的行为4.下属不乐意接受反响5.你不能提供改善的建议207整理ppt绩效面谈中的障碍〔1〕主管人员不重视或者缺乏技巧没有时间认为面谈是没有必要的缺乏面谈的技巧〔2〕绩效管理体系设计与实施中的问题绩效指标本身设计不够科学打分的时候主观性较大缺乏绩效沟通与辅导，秋后算帐〔3〕员工抵抗面谈认为是在走形式，无针对性改进意见，仍无方向主管在面谈中的表现造成员工对面谈发怵208整理ppt反响面谈的原那么建立并维护彼此的信赖清楚说明面谈的目的和作用鼓励下属讲话,适当做记录注意全身心的倾听对事不对人，更不要与他人妄加比较反响信息应定向于可以改进的个人可控行为三明治原那么209整理ppt集中在工作和绩效上，不要涉及人格聚集在未来，而非过去。强调以事实为依据，不要采用道听途说的信息。允许员工对评估反响提出不同意见。防止冲突与对抗。优点缺点并重。找出双方待改进的地方。提出对员工的支持帮助计划。不将考核与工资、晋升混为一谈。问题诊断并辅导并重，始终保持饱满的情绪。反响面谈的原那么210整理ppt方案好面谈的程序方案好如何开始要方案好绩效面谈的过程，在过程中先谈什么，后谈什么。方案好何时结束面谈及何时结束面谈。211整理ppt反响面谈的先后程序先与员工沟通绩效评估的目的和标准，达成共识之后，再谈论员工的具体分数及其评估结果。先让员工谈论对评估的目的和标准的认识，主管补充和纠正。员工先述自我表现并自我评估，主管再表达〔不〕一致的地方。先谈优点，再谈缺乏。就每一项工作目标的达成情况，先谈自己意见，然后请员工谈是否有不同的看法。212整理ppt员工应该做的准备〔1〕准备说明自己绩效的资料或证据〔2〕准备好个人的开展方案〔3〕准备好想要提问的问题〔4〕将自己的工作安排好213整理ppt九、员工培育技巧管理者的误区：注重任务完成，无视下属技能培养不需要培养下属天生就会，慢慢适应自然而然的时机不会靠自己学，不会指导，指导太麻烦管理者首先是培训者OJT〔OntheJobTraining〕214整理ppt培养下属的技能指导工作：在技术层面帮助或训练员工，帮助员工提高生产力及改善效劳态度，增加团队生产力，减少员工流失。辅导工作：员工的情绪、精神困扰影响工作时，提供辅导效劳去帮助员工克服心理上的困扰，增加员工对公司的归属感。215整理pptA、指导员工1、外在和内在环境适当的指导环境和气氛——外在环境参与式管理，奖励性鼓励方法参与式管理加强沟通正面鼓励216整理ppt鼓励下属自我开展—内在环境员工的学习兴趣是重要的内在因素鼓励员工自我开展，学习新技术会事半功倍自我开展的重要性设定生涯开展方案217整理ppt2、辅导方案指导方案是根据员工的素质及其要求和目标而设计的。分为五步骤：分析员工的指导需要决定指导目标拟定指导方案执行指导方案评估指导结果218整理ppt〔1〕分析员工的指导需要沟通：员工直接提出需要适当的指导观察：通过观察员工的表现来分析记录及报告：从员工的记录和报告，如工作申请书、测验结果、评估结果和培训结果等，了解员工的意向和需要。新系统和设备：新系统需要新知识，而供给商只提供两三名员工免费训练，再传承。219整理ppt〔2〕决定指导目标：指导目标是基于员工的训练需要和个人能力而定下的目标，通常指导目标是希望受训员工在指导后的表现有所改进如：员工接受质量控制的指导产品返回率由5%减少1%220整理ppt〔3〕拟定指导方案视员工的知识水平和操作的复杂程度，可以利用不同的指导方法示范：示范操作，由员工观察和发问，适合简单操作。教练式指导：师徒式辅导、指定、纠正，适合能力较低的新员工，教练可以是资深绩优员工。用于强化和学习日常工作中的每一环节。个别指导：一对一的针对性的员工指导，需要分五个步骤操作。221整理pptPESOS指导五步骤：P准备E说明S示范O观察S督导222整理ppt〔4〕执行指导方案有效指导员工的七项技巧技巧一、态度专注：尊重、关心、感兴趣与员工相对陌生，中间无阻隔目光交流，眼神接触身体前倾，点头附合保持轻松的体姿动作、语言鼓励223整理ppt技巧二、运用复述确认技巧。用自己的语言复述原话，以确认员工的真实意思。技巧三、不要妄下结论。以开明的态度聆