高级人力资源管理(厦大MBA学员)

企业人力资源管理实务

主要内容引子人力资源管理的风险问题人力资源管理与企业竞争优势人才的选拔、培育和人才梯队建立塑造有效的企业文化一、引子：企业的两大运营活动

用人，赚钱中国管理者面临的主要挑战<世界经理人>创刊20周年最新出炉的问卷调查(以重要性作先后排序)：1980年代：销售与营销、人力资源、企业战略、企业架构和产品设计1990年代：企业战略、人力资源、销售与营销、产品设计和企业架构

2000年代：人力资源、企业战略、本钱控制、企业架构和销售与营销2021年代：人力资源、企业战略、本钱控制、产品设计和企业财务在企业开展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业思索的首要问题70年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司才干资金业务战略公司业务开展各要素中首要问题位置变化技术开发才干80年代中50-60年代企业怎样做才干成为“百年老店〞？紧急但不重要紧急且重要不紧急不重要重要但不紧急义务的紧急程度义务的重要程度员工培训人力资源管理指点人培育二、人力资源管理的风险人员招聘风险：鸡蛋里挑骨头，供需严重脱节用人风险：用短舍其长，使“能人〞沦为“常人〞管理风险：任人唯亲，庸才难胜大任绩效评价风险：干与不干一个样，严重挫伤员工的积极性薪酬管理风险：感情用事，缺乏权威性裁员免职风险：关键人才流失，业务陷于瘫痪培训管理风险：无的放矢，赔了夫人又折兵劳资关系风险：管理机制不完善，引起内部争议培育接班人风险：缺乏战略目光，丧失开展时机要素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5三、与企业中心竞争力亲密相关的人的要素团队和人才市场和客户企业的可继续性开展顾客忠实顾客称心为顾客发明价值优良的产品与效力员工消费率与素质员工称心员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品效力的提供企业人力资源开发与管理系统企业运营价值链企业运营价值链

—人力资源如何为企业发明价值获取竞争优势的两条人力资源线路拥有更好的人力资源(招募战略)同样的人力资源的更有效利用〔人员配置、培育等〕50个员工，1亿营业额。5年后不添加人员，5亿营业额？能够吗？

运营业绩=企业战略×企业组织才干组织才干=指点力+员工素质才干您的企业中-----人力资源管理对企业竞争力的奉献有多大？四、人才的选拔、培育和梯队建立

引凤方案攀爬方案接班人方案如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？〔1〕引凤方案人才跳、跳、跳…..书到用时方恨少，人到找时才知难如何甄选人才业绩+品格+个性

客观业绩品格〔老实、耿直、责任感)个性/企业文化交融〔和蔼、态度、外表、自信〕客观++招聘公式招聘的两大要点选拔人才的规范：误区所在选拔人才的技巧：行为面试法〔2〕攀爬方案“找人才不如留人才，留人才不如造人才〞

“材---才---财〞企业要懂得把“材〞转化为“才〞，再把“才〞转化为“财〞，其中，“材〞指的是资料，“才〞指的是人才，“财〞就是财富。在“材、才、财〞这三者之间实现转化，才是真正有价值的任务。“小公司需求关、张、赵，大公司需求刘备〞笼统的比喻：一个刚兴起的小公司需求关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需求刘备的知人善用。好的领袖人物需求有识人的目光和培育人的胆略。莫让老板累死员工闲死

莫让个人英雄主义影响企业的开展；莫让小农认识成为企业管理的主角；莫让莫让老板累死员工闲死！问题描画在企业层面/觉得培育人才很重要,也出了一些制度,但执行起来觉得不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案搁置、荒废/培育措施不科学，还影响团队调和/培育人的呼声局限在高层，下面没反响/培育人是人力资源部门的事情问题描画在管理者层面/没有培育人的认识和紧迫感,以为不重要。/我很忙，没有时间/需求就从外面引进人才/与其教育,还不如本人做,正确还快./培育很重要，但不知道怎样做,缺乏有效的方法/害怕部属生长、出人头地培育下属是“水涨船高〞而不是“水落石出〞◆很少指点因出色地培育下属而被解聘◆下属的绩效直接影响指点者的绩效◆指点者获得更多时间学习新技艺，下属变得更自信与赞赏〔回想本人〕【<韩非子>8经48<主道>】：“力不敌众，智不尽物。与其用一人，不如用一国，故智力敌而群物胜。揣中那么私劳，不中那么在过。下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。〞君主一人力不能敌众，智不能知晓一切。与其用本人，不如用全国的力量，因此群体无论智力还是力量都远胜个人。单独一人承当任务精疲力尽，不做就要出问题。因此，下等君主用尽本人的才干，中等君主用人尽他人的力量，上等君主充分运用下属的智慧。诸葛亮虽然很聪明，但管理无方，“事必躬亲〞，把本人活活累死。〔可怜的阿斗，以父事之〕人才培育三大体系

Off—JTSELFDEVELOPEMENT

OJTOJT：单位主管对部属的培育活动Off—JT：分开任务场所的集合式教育SELFDEVELOPEMENT：部属对本人进展的培育活动训练体系少了OJT会是什么样子华润集团:陈新华指点要擅长培育人!培育人的〞三有〞有心〔培育人〕

有才干〔培育的方法和才干〕

有职责〔责任，权益〕

培育人的方法：给时机，有规范，常提示，事不过三。/推进他人干事要有一定的任务方法和技巧，要懂得逐渐放手./推进他人干事要常提示、常指点、常反响。最重要是要有推进他人干事的心。通常我们会犯这样的错误：不置信他人，不希望他人超越本人。我们一定要用开展的目光来看问题，要把培育人看作愉快的事，用欣赏的目光看被培育的人。我们的管理者，越到高处越需求关注人，不要使本人成为大工程师、大技术员，否那么事倍功半。

华润:指点者要擅长推进他人干事丰田

“长辈〞制度

选出一位长辈，把他确定为新职工的“专职长辈〞。这位长辈担负着对一切事情的指点任务，专职长辈的任职期间普通为6个月。在任务上、生活上、车间里，专职长辈都给以指点和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“长辈〞的做法加以制度化。

在岗辅导:培育人才的重要途径当今竞争猛烈的商业社会,营造了一个〞要用最少资源,做最多任务〞的环境。管理层减轻任务压力最正确的方法就是培育公司最珍贵的资源“人才〞,让他们发扬最正确的表现来协助公司、协助本人。与部下仔细沟通OJT需求部属需求知道什么

部属曾经知道什么想要知道什么

我方案教什么

经过沟通来启发部属一、[他对目前任务有何看法？]业绩、他人的评价、称心程度等二、[他对本人的才干有何看法？]适任性、可发扬度、优点、专长、缺陷等三、[今后他想做什么？如何着手？]对未来的希望四、[他期望提高那些才干？]希望得到培育的工程培育部属OJT的妨碍对策在月初设定教育时间〔开会、随行指点等〕。每天绝对有1~2分钟空间，不可让时机溜走。掌握部属任务与才干间的差距。向部属探询。应培育人才，它能提升业绩。请仔细想想，这件任务他还要扛多久？应定出委任方案。要部属本人报告，擅长什么？能做什么？不需彻底了解每件事，只需明确掌握部属任务胜利的重点即可。掌握概要，但不要过于深化。不了解那么无法应对。错误时不可视而不见。不用客气，指出错误并警告。让部属生长、出人头地。要部属为我出人头地。您一定有更好的对策[做好OJT培育部属]。〔3〕企业接班人方案失败的人才培育体系错误1把开展聚焦在一个特定的任务上。老的“接替方案〞方式中，管理者们挑选出接替他们本人位置的人选，耗费很多管理时间，并使得开展方案与整体的商业战略不能捆绑起来。错误2只培育几个人，而不是一批人才！错误3对人才的职业开展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在指点人当前的才干。相反，他们应该确定企业在未来需求什么样的指点力。错误4人才开展方案有限，方法无力。企业应该建立有发明力的开展方案，例如让候选人参与任务组，或指派给他们可以带来广泛阅历的不同任务。错误5人才开展方案从未付诸行动。企业制定了开展方案，然后便将之束之高阁。为了防止这种情况，候选人的直接上司应该参与到开展方案的过程中，这样日常任务职责与开展方案就会同步。错误6短少高管层的继续支持。为了使高管层不脱离这一任务职责，一把手需求确定高层的业绩目的，并参与指点和教学过程。错误7培训可以万能。错！培训仅仅是一个开场。我国古代王朝的接班人方案几经改良从分封，到立嫡，到立贤，我国古代的接班人方案越来越合理夏、商、周时代，实行的是分封制，下一代有几个儿子，就把本人的土地分成几块，每个儿子传承一块。但这样有个致命的问题，就是氏族或者家族的力量越来越分散，实践上后来汉朝削藩用的就是这个方法。从秦一致中国后，不断到明朝，首选的接办人方法是“立嫡〔di〕〞。规范化的方法减少了宫廷争斗。但这样也有问题，就是嫡长子不贤、或者现任皇帝不爱怎样办？比如雄武一世的汉武帝，不喜太子刘据，刘据只好自杀，后来继位的是8岁的汉昭帝，权益落到外戚手里，实践上从秦至明，外戚专权、宦官专权、弱冠皇帝屡见不鲜。清朝发明了“建储制〞，皇帝生前不册封太子，放手让皇子皇孙参政议政，甚至代管政务，确保了皇族的业务才干，这实践是“立贤〞。有清一代，无宦官之乱，无外戚之祸，无荒淫昏戾君，在组织上算是“安定团结〞。IBM“长板凳方案〞。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美圆左右。IBM接班人方案〞

一个规范

‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也“不是一位合格的经理人’。接班人方案〞的重要规范IBM优秀管理素质包括4个方面：必胜的决心〔行业洞察力、创新的思索和达成目的的坚持〕快速执行的才干〔团队指点、直言不讳、团队精神和决断力〕继续的动能〔培育组织才干、指点力和任务奉献度〕关键

在于发现公司内部的“明日之星〞，并有认识地培育他。两个序列

专业型人才和有管理潜质的人才秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由本人觉得不喜欢或不适宜做行政主管，随时可以回到专业序列。企业集团接班人培育序列三种方式案例培训

各个高级经理的一二十年的实战阅历实际磨练“良师益友〞方案/公司里的老员工帮带新员工，传承多年的任务阅历。“特别助理〞方案“外派到客户〞学习、岗位轮换评委审定

接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成，“明日之星〞只需在争辩完成、成果经过后才有资历做正式的高级专业人员或高级经理人。

让人才在义务中生长在甄选这些义务的时候，高管委员会主要思索以下几个问题：

该义务能否可以培育贮藏库成员掌握有效行使职权的才干？

该义务能否能培育他们一种或多种关键才干？

该义务能否有助于他们去除不适于高管职位的个性特征和习惯？

该义务能否能提供他们在组织内不同领域的阅历？

该义务能否使他们有时机接触“专业教练〞？

该义务能否适宜个人和家庭的需求？IBM培育三部曲IBM員工教育訓練與培育藍圖任务複雜度Jobcomplexity技艺水準Skillslevel总结一下:企业人才梯队建立三步曲

“画、划、化〞人才梯队建立之----“画〞画出