运营转型知识手册

运营转型宣传知识手册——逆风飞扬1、什么是运营转型运营转型是企业最高层为了实现极具挑战性的运营业绩目的发动的，有认识开展的彻底、耐久的运营变革。它经过对支撑业绩的员工才干、观念、制度和流程的继续改善来实现运营系统、管理架构、理念和才干三个方面的根本性转变。运营转型就是“精益〞转型，中心是“消除浪费，追求杰出〞，是实现企业全面的、全方位的、可继续改良的管理变革。2、开展运营转型对我们员工有什么益处〔1〕开展运营转型，带来企业经济效益的增长；公司经过正向鼓励政策，按转型收益的一定比例对单位和个人进展奖励。这会使我们的收入得到保证并有所提升。〔2〕运营转型经过提高产量和质量、优化产品构造、减少浪费、提高效率，是经过增大分子来提高劳动消费率和盈利才干。这将使我们的就业风险得到降低。〔3〕运营转型能让我们转变任务理念、提升任务才干、掌握更多的科学方法和工具，提高发现问题、分析问题、处理问题的才干。这能使我们的职业空间得到拓展。〔4〕运营转型要求公司建立完善的、多元化的职业开展通道。这可使我们的职业开展时机得到添加。3、运营转型转什么简单的说就是转理念、转方法、转机制、转文化。经过转变观念改动行为，进而到达在运营系统、管理架构、理念和才干方面的转变，促进各业务管理系统向着精益文化方式转变。由片面的向系统全方位，由部分缺乏跨部门协调向全局进展跨部门协调，由处理外表问题向根据目的设定改良方向从根本上改良，由对短期效益的追求向搭建多种管理平台和长效机制的以推进继续改良和成果固化。精益文化转理念转方法转机制转文化4、运营转型与日常管理是什么关系运营转型倡导运用适宜、科学的方法优化日常管理行为，提升运营管理才干，所以运营转型就是日常的管理任务。我们要找准切入点，逐渐将运营转型的理念、方法和工具自觉运用到管理的方方面面，防止为结合而结合，导致运营转型的转变和效果被原有的习惯和方式所淹没。5、运营转型五步法是什么准备组建项目团队、进行管理沟通、收集数据信息、规划项目计划诊断对运营系统的损耗、管理中的差距和缺陷、员工的理念行为差距等进行全面诊断，量化潜力，形成诊断报告设计设计运营系统的未来状况目标，设计支持运营系统的管理架构，确定强化新的工作方式的理念行为计划制定战术实施计划，确定所需要的资源，稳步实施计划好的工作并优化，确保实施进程、过程的稳定性，积极跟踪、协调相关联的各项措施固化是完善新流程，实现流程标准化并持续改善6、运营转型与以往的变革不同点对比已往的变革运营转型时间

前移往往是出了问题再去找原因、找措施，就问题去解决问题基于目标和潜力找问题，再系统地分析问题去找原因、找措施，从研究整个过程价值链的角度，去找解决问题的路径空间下移往往是根据部分管理人员的意见，通过召集相关管理人员开会来找问题注重全员参与和对一线的调查研究，尊重一线员工的意见和建议，依靠全体员工的智慧来发现问题视角变宽往往是针对生产和管理的某一个环节，缺乏对基础管理、能力培养和企业文化的重视，缺乏跨部门协调，只能局部优化从运营体系、管理构构架、理念能力三个方面同时着力，从全局出发进行跨部门协调，建立系统的发现问题、解决问题机制，必然是全局优化。目光变长易陷入追求短期效益、较少关注可持续性，改进经验难以复制推广，必然是“水过地干”的一场运动是强调持续改进和成果固化，强调建立长效机制和对现有管理的“扬弃”，并总结提炼形成公司标准的业务系统，改进经验易于复制推广，必然是一项长期的工程7、常识〔1〕运营转型三大要素是什么？运营系统、管理架构、理念和才干〔2〕运营系统努力减少的三种损失是什么？浪费、动摇性、不灵敏性。〔3〕七种常见的浪费是什么？浪费是指会添加本钱，却无法添加价值的一切事物。普通来说，浪费有七种类型：过度消费、等候、挪动、过度加工、库存、运送以及返工。“过度消费〞：就是消费的时间、速度与数量超越客户的需求。“等候〞：就是人员或设备等待上一个任务周期的完成。“挪动〞：是指在各流程人员或物品不用要的挪动。“过度加工〞：是指加任务业程度超越客户所要求的规范。“库存〞：是指没有附加价值的原料、在制品或废品。“运送〞：是指不用要的物料运送。“返工〞：是指一个流程的反复作业或补救任务。8、常识〔1〕消费动摇性五大来源是什么？人员、设备、原料、流程/方法、环境。〔2〕全员消费维护〔TPM〕是什么？TPM意思是“全员消费维护〞，是一种全员参与的消费维修方式，其要点就在“消费维修〞及“全员参与〞上。经过建立一个全系统员工参与的消费维修活动，使设备性能到达最优。TPM的特点就是三个“全〞，即全效率、全系统和全员参与。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指消费维修系统的各个方法都要包括在内。全员参与：指设备的方案、运用、维修等一切部门都要参与，尤其注重的是操作者的自主小组活动。TPM的目的可以概括为四个“零〞，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。9、运营转型处理问题的工具“五个为什么〞根本缘由分析、伯雷图、鱼骨图、问题树、能耗桥、五步法等。10、目视化看板的作用是什么目视化看板能真实反映消费流程情况，能真实反映消费过程中存在问题和所采取的措施。经过看板可以表达“一对多〞，使信息可以直观的横向和纵向沟通，有利于问题处理。11、检查表定义：检查表又叫调查表、核对表、统计分析表，是用以搜集和整理信息资料的事先设计好的一类表格。用来系统地搜集资料、积累信息、确认现实并对数据进展粗略整理和分析；能使检查者按一致的方式搜集资料，便于分析。用途：适用于简单的一线数据采集，如质量、设备缺点等，它防止[察看]与[分析]同时进展，以[记录]替代[记忆]使察看深化，防止搜集资料时，渗入心情文字表达等不明确要素。实例设备点检确认表12、伯雷图定义：伯雷图法(Pareto)，又称陈列图(ParetoDiagram,帕累托图)法、主次要素分析法，它是找出影响产质量量主要要素的一种简单而有效的图表方法。通常又称为“二八〞原那么，即80%的问题都是由于20%的缘由呵斥，在采取行动时需求集中针对那些少数而关键的缘由，将缘由发生的频率从大到小陈列，可以笼统地将问题的关键点集中在20%的区域用途：陈列图的运用要以层别法为前提，将层别法的工程从大到小的进展陈列，再加上累积值的图形。适用于计数值统计，协助我们抓住关键的少数及有用的多数，又称ABC图。实例13、鱼骨图定义：鱼骨图(Cause&Effect/FishboneDiagram)也称为因果分析图或石川图，就是我们经过头脑风暴法等找出影响问题的特性一些要素，与特性值一同，按相互关联性整理而成的层次清楚、条理清楚，并标出重要要素的图形就叫特性要因图。因其外形如鱼骨，所以又叫鱼骨图。用法：鱼骨图是一个非定量的工具，可以协助团队开展头脑风暴，找出引起问题潜在的根本缘由并将缘由归类。它使我们问本人：问题为什么会发生？使工程小组聚焦于问题的缘由，而不是问题的病症。可以集中于问题的本质内容，而不是问题的历史或不同的个人观念。以团队努力，聚集并攻克复杂难题。本卷须知：〔1〕运用一切潜在的缘由都指向同一个问题.〔2〕可以经过小组投票或根据有阅历的小组成员将最有能够的潜在缘由作记号.〔3〕当对潜在缘由逐一过滤的时候，需求多问问为什么〔5个为什么〕实例14、直方图定义：直方图又称柱状图、质量分布图，就是将一个变量的不同等级的相对频数用矩形块标绘的图表(每一矩形的面积对应于频数)；是一种统计报告图，由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。普通用横轴表示数据类型，纵轴表示分布情况。作用：(1)显示质量动摇的形状；(2)较直观地传送有关过程质量情况的信息；(3)经过研讨质量动摇情况之后，就能掌握过程的情况，从而确定在什么地方集中力量进展质量改良任务。实例如何判别直方图能否正常的外形：正常型是指过程处于稳定的图型，它的外形是中间高、两边低，左右近似对称。近似是指直方图多少有点参差不齐，主要看整体外形。如以下图例：实例异常型直方图种类那么比较多，所以假设是异常型，还要进一步判别它属于哪类异常型，以便分析缘由、加以处置。下面引见几种比较常见的：孤岛型双峰型折齿型陡壁型偏态型平顶型适用范围：将无规律可循的资料分析出其规律性，可在正常的情况下预见能够发生的质量隐患。15、分布图定义:分布图又叫相关图，它是将两个能够相关的变数资料用点画在坐标图上，用以研讨成对的资料之间能否有相关性。这种成对的资料或许是特性一缘由，特性一特性一缘由的关系,是用非数学的方式来识别某景象的丈量值与能够缘由要素之间的关系.这种图示方式具有快捷,易于交流和易于了解的特点。分布图的分类:1.强正相关〔如容量和附料分量〕,2.强负相关〔油的粘度与温度〕,3.弱正相关〔身高和体重〕,4.弱负相关〔温度与步伐〕5.不相关〔气压与气温〕,6.曲线相关。分布图的运用：当不知道两个要素之间的关系或在认识上比较模糊需求进展调查和确认时，可以经过分布图来确认二者之间的关系。实践上是一种实验的方法。主要用来(1)验证两个变量间的相关关系。(2)掌握要因对特性的影响程度。需求强调的是，在运用分布图调查两个要素之间的关系，尽能够固定对这两个要素有影响的其他要素，才干使经过分布图得到的结果比较准确。实例16、瀑布图瀑布图是由麦肯锡顾问公司所独创的图表类型，由于形似瀑布流水而称之为瀑布图(WaterfallPlot)。此种图表采用绝对值与相对值结合的方式，适用于表达数个特定数值之问的数量变化关系。17、折线图陈列在任务表的列或行中的数据可以绘制到折线图中。折线图可以显示随时间〔根据常用比例设置〕而变化的延续数据，因此非常适用于显示在相等时间间隔下数据的趋势。在折线图中，类别数据沿程度轴均匀分布，一切值数据沿垂直轴均匀分布。假设分类标签是文本并且代表均匀分布的数值〔如月、季度或财政年度〕，那么应该运用折线图。当有多个系列时，尤其适宜运用折线图

18、饼状图在任务中假设遇到需求计算总费用或金额的各个部分构成比例的情况，普通都是经过各个部分与总额相除来计算，而且这种比例表示方法很笼统，我们可以运用一种饼形图表工具，可以直接以图形的方式直接显示各个组成部分所占比例.19、百分比堆积图用途——跨类别比较每个值占总体百分比运用范围——有两个或者多个数据序列，并且要强调每个序列占整体的百分比。20、甘特图甘特图〔Ganttchart〕又称为横道图、条状图。甘特图内在思想简单，即以图示的方式经过活动列表和时间刻度笼统地表示出任何特定工程的活动顺序与继续时间。根本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动〔工程〕，线条表示在整个期间上方案和实践的活动完成情况。它直观地阐明义务方案在什么时候进展，及实践进展与方案要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项义务〔工程〕还剩下哪些任务要做，并可评价任务进度。实例21、雷达图雷达图〔RadarChart〕，又可称为戴布拉图、蜘蛛网图〔SpiderChart〕，是财务分析报表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的工程集中划在一个圆形的图表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，运用者能一目了然的了解公司各项财务目的的变动情形及其好坏趋向。实例22、能耗桥1能耗桥223、价值流图价值流图24、箱线图25、关联图关联图—分类关联图—例举42总时间可用时间方案闲置缺点换模操作时间小停机速度损失运作时间废品有效时间可用性损失性能损失质量损失OEE百分比返工实践OEE的49%26、设备综合效率〔OEE〕可用性性能率质量率净操作时间运作时间AB=OEE=可用性X性能率X质量率=运转率X产出率X合格率=B/AXD/CXF/EX100总操作时间=510分钟A净操作时间无方案消费B运转时间闲置损失C目的产出D实践产出瑕疵品损失E实践产出F合格产品速度损失目的产出实践产出CD=实践产出实践产出–废品EF======详细的OEE计算方法=运转率产出率合格率OEE重点OEE有助于评价机器的效能OEE能阐明因可用性、性能和质量等要素所导致的损失OEE=可用率X性能率X质量率，以百分比表示破坏OEE的六种损失缺点换模小停机速度损失废料返工由OEE分析得出两个改善方案提高产量以添加收入减少可用时间以降低本钱执行OEE必需求设定详细的目的以及明确沟通行动进度27、问题树问题树又称议题树、逻辑树、演绎树或分解树等。问题树是将问题的一切子问题分层罗列，从最高层开场，并逐渐向下扩展，直至找到根本缘由。它可以：〔1〕协助团队在分析问题时理清思绪，不进展反复和无关的思索；〔2〕保证处理问题的过程的完好性；〔3〕促进问题的解析，将任务细分为一些利于操作的部分；〔4〕提供焦点和透明度；〔5〕明确地把责任落实到个人；问题树是所界定的问题与议题之间的纽带；它能在处理问题的小组内建立一种共识。问题树可以成为一个组织构思和制定问题处理方法的有力工具。问题树分析中遵守MECE原那么。系统化解析问题问题陈说任务表待处理的根本问题1.看法/背景3.决策者2.胜利规范5.处理空间内的约束条件6.处理空间的范围4.其他主要的研讨利益相关者彼此独立，互无脱漏第一级第二级待处理的根本问题相关一致一致连结问题和事项子问题子问题子问题子问题子问题子问题问题/假设1问题/假设2问题/假设3问题陈说为什么运用问题树？1.将问题分解为各个组成部分，以便将问题分解为假设干个可以被独立处理和管理的子问题并为各个子问题分配优先级2.坚持问题处理方法的完好性个体问题的处理将最终带动总体问题的真正处理各个子问题是彼此独立，互无脱漏的〔例如，无重叠，无空隙〕3.在问题处理框架小组内建立共识4.协助集中于运用组织框架和实际铝锭电耗高；电价高氟化盐耗费高阳极毛耗高；单价高检修费用高备品备件费用高电流效率偏低160KA系列部分闲置；320KA电解系列闲置铸造产能富余、设备闲置合金棒硅镁成份时有超出客户要求范围合金柴油耗费高劳动消费率偏低供电总量缺乏效益质量物耗制造费用氟化盐碳阳极备品备件供电量电流效率设备设备劳动消费率产量外委检修成本能耗电油人工成份电解铸造硅、镁问题树例如1–电解消费效益问题树分析问题树例如2–提高企业盈利如何提高企业营利费用降低耗费降低物料耗费降低能源耗费固定费用可控费用备件机物降低氧化铝耗费降低氟化物耗费降低阳极耗费降低风耗费降低汽耗费降低电耗费降低水耗费降低其他耗费如何降低本钱如何提高产出28、流程图1.概要流程图2.详细流程图3.上下流程图—例举：采购件进货流程4.矩阵流程图—例举：人才培育方案制定流程员工个人直接上级员工所在单位职业生涯管委会总经理相关表单个人才干自评对员工评价审核审批制定培育方案编制培育方案书开场终了<员工才干评价表><培育需求表><培育需求分析表><培育方案表><培育方案书>备存培育方案书个人培育需求需求分析下达培育方案YesNoYesNo问为什么，直到他弄清问题的真相1.为什么机器停了？过载保险丝烧断2.为什么过载保险丝烧断？轴上没有足够的油3.为什么油不够？由于轴磨损，油泵没有泵出足够的油没有进展预防性保养或每周清洗5.为什么滤网堵塞？由于油滤网被金属屑堵塞4.为什么油泵不能正常任务？短期内处理根本缘由能够需求更多的时间，但这个投资会很快得到报答，由于问题不会复发构成根据根本缘由处理问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的消费率，以及充溢活力的劳动力29、5个为什么疑惑错误的方法为什么？为什么？为什么？焦点为什么？为什么？为什么？为什么？正确的方法零件不符合规格运用了错误的工具规范工具已烧坏油温过高没有控制温度规范零件不符合规格没有正确的工具我们没有第二个工具为什么？根据管理层，投资报答率太低，无法另购一个由于全球竞争，产品的市场价钱过低例如“5个为什么〞这个方法需求坚持焦点以确保其有效性资料来源：麦肯锡溶出蒸汽单耗高管束结疤严重传热效率低制定完善相关制度并严厉执行添加相应的清理费用明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心与维管一同，建立设备维护制度体系明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心添加相应的消费维护费用制定完善备件运用相关制度并严厉执行第1个为什么第2个为什么第3个为什么第4个为什么第5个为什么问题改良杠杆/构思压煮器搅拌停用台数多热电来的蒸汽温度低压煮器未满罐操作搅拌注油系统缺点率高未严厉执行工艺制度未及时进展排气操作清理队伍力量弱搅拌注油系统不能满足现有消费员工未严厉执行工艺制度员工的积极性和责任心不强热损失大清理专项资金缺乏系统的保温设备不完善系统的跑冒滴漏呵斥浪费无效加热呵斥蒸汽浪费保温设备损坏后修复不及时阀门等管件未采取保温措施点巡检不到位、不及时不影响机组平安运转的漏电处置滞后、不及时或停机后再处置备品备件质量有缺陷施工安装质量有缺陷机组临停期间保温保压和启动时的蒸汽耗费没有相关的维护制度没有相关工艺要求员工的积极性和责任心不强管理者欠缺节能认识车间对备件质量反响未见效车间对施工队伍的约束不力溶出本身及其他工序的工艺和设备问题呵斥暂时停车消费维护费用缺乏没有相关制度或制度执行不到位没有相关制度或制度执行不到位清理质量差车间对外委单位的约束不力没有相关制度或制度执行不到位对现有压煮器搅拌注油系统进展改造严厉执行相关工艺制度建立相关工艺要求单点培训，提高管理者节能认识制定完善检修施工相关制度并严厉执行经过运营转型优化消费组织，减少临停次数和时间5个为什么—例举：溶出蒸汽单耗高的“5个为什么〞分析30、优先矩阵优先矩阵的目的是协助人们在矩阵图或树图的分析中，根据权重系数和决议准那么丈量/评价关联性，以决议要优先实施的方案。一旦我们经过诸如关系矩阵图、关联图、树图或其他方法构建/识别了关联和选项/可选方案后，普通就要进入决议阶段。优先矩阵可以让我们进展相关比较，并以一种有组织的方式表达信息，这样我们可以根据一致、客观和量化的评价支持我们做出的决议。优先矩阵具备3个优点：1、它是确定主要薄弱环节的一种有效手段，这些环节的运营能够曾经严重妨碍或妨碍了主要改良目的的实现。2、它提供了确立优先顺序的能够，以便把资源分配到改良过程上来。3、助于团结一支管理队伍来支持各方一致赞同的优先环节。对业务或结果影响高低实施难度/风险低高高低从实施难度、对业务/结果影响程度进展优先排序，从而实现优先处理实施难度小、对结果影响大的问题或举措，把实施难度小、对业务影响小的问题/举措和实施难度大、对业务影响大的问题/举措作为中短期改善目的，而把实施难度大、对业务影响小的问题/举措作为长期改善目的。优先处理中长期方案中长期方案长期方案大中小影响程度难中易实施难度高优先级中等优先低优先级31、Tips方案TIPs方案又称为运营转型战术性执行方案，是由一份构造完善的文件，设定精益消费的改善方向、举措及详细活动、时间节点、责任归属和义务重点，用于指点、跟踪、评价、管理运营转型改善活动。根据诊断发如今设计阶段完成，分为L0、L1、L2三个层次。其中L0为改善方向，L1为改善举措，L2为详细改善活动。在TIPs方案制定过程中遵照SMART原那么，在实施阶段起到工程落实与跟踪管控的作用，并根据实施中详细情况予以及时修订完善，保证工程实施获得预期目的。32、控制图控制图〔ControlChart〕又叫控制图，是对过程质量特性进展测定、记录、评价，从而监察过程能否处于控制形状的一种用统计方法设计的图。图上有三条平行于横轴的直线：中心线〔CL，CentralLine〕、上控制线〔UCL，UpperControlLine〕和下控制线〔LCL，LowerControlLine〕，并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。UCL、CL、LCL统称为控制线〔ControlLine〕，通常控制界限设定在±3规范差的位置。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍规范差。假设控制图中的描点落在UCL与LCL之外或描点在UCL和LCL之间的陈列不随机，那么阐明过程异常。33、头脑风暴头脑风暴法又叫畅谈发、集思法等。它采用会议的方式，引导每个参与会议的人围绕着某个中心议题广开开言路激发灵感掀起思想风暴，畅所欲言发表独立见解的一种集体发明思想的方法。头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求处理的方法，还可以用来识别潜在的质量改良时机。头脑风暴法的程序和规那么:1、预备阶段：确定会议组织者，明确论述会议目的；2、引发和产生发明思想阶段：遵守以下规那么1〕与会者是平等的，无指点和被指点之分；2〕明确会议的目的；3〕与会者依次发表一个观念；4〕成员可以补充，但不能评论和批驳他人观念；5〕当面记录每个成员的观念；6〕会议继续到无人发表意见为止；7〕将每个人的观念重述一遍。3、整理阶段：将每个人的观念重述一遍，以使每个成员都知道全部观念的内容；去掉