医院中间层的执行力

如何提高医院中间层的执行力王秋元荆门市第二人民医院何谓执行力？执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目的的操作才干。它是企业竞争力的中心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力不是简单的战术，而是一套经过提出问题、分析问题、采取行动处理问题来实现目的的系统流程；执行力是一门如何完成义务的学问，协助我们处理他想到哪里去、他怎样到那里去、他能否准确而快速到达他想去的目的地等问题的学术，这是对执行力的普遍了解。<把信送到加西亚><没有任何借口>荆门市第二人民医院执行力与管理

我们再看一下管理的定义：管理是经过决策、方案、组织、协调、指挥、控制等管理手段，经过他人的力量，经过对组织资源的有效整合与充分运用更有效的实现甚至超越组织目的。经过对这一定义的分析，我们可知管理是一种手段或说是方法，并利用这一手段或方法去达成甚至超越组织目的。从以上对“执行力〞和“管理〞的定义描画中我们不难发现，“执行力〞和“管理〞都是组织目的导向的。所以我以为执行力并不是一个新东西，而是从管理学原理〔决策、方案、组织、协调、指挥、控制〕里面延伸出来的，或说是以“执行〞为主线把日常管理任务“串〞了起来。荆门市第二人民医院执行力与医院文化文化的概念：规范，习惯文化的属性：群体性，延续性医院文化应该是全体员工思想、行为的根据。优秀的医院文化就是能促使医院得以继续开展的价值观念和办事方式。随着社会的提高与时代背景的变化，我们需求的是法制，也就是说依托我们的制度来规范员工的行为、来提高我们的执行力。最终是用一种文化来影响我们，来提高我们的执行力。这才是最高境界的管理。荆门市第二人民医院一个真实的案例一家大型国有医院因运营不善导致破产，后来被一家外资财团收买。医院上下都在翘首企盼外国人终究会带来什么？……出乎预料的是财团仅仅派了财务、行政、医疗三位总监，其他任何没变。制度没变，员工没变，设备没变。外方仅一个要求:把先前制定的制度坚决不移地执行下去。结果怎样样？不到一年，医院扭亏为盈。思索：老外终究用了何等法术让医院起死回生？荆门市第二人民医院外国人的绝招是什么?——执行力！无条件的执行力！德国人做了不说，日本人先做后说，

美国人先说后做，中国人只说不做！

荆门市第二人民医院概括性描画执行力缺乏三个突出表现：随意性简单化借口主要表如今对待执行问题上的患得患失，即符合本人志愿或部分利益的就积极执行，反之，就不仔细或拖延执行。这种随意性，本质是缺乏全局认识和纪律观念，是对任务不担任任和缺乏团队精神的表现。单纯地以为不做“顶门杠〞、“不去反对〞就是执行。其实这只是阐明对执行的一种态度，它是执行的必要前提条件。而执行的结果，才是其真正的意义和目的。也就是说，在对待执行的问题上，既要不讲条件地坚决服从，又要结合实践仔细而又发明性地将任务做好，这才是一种完美的执行。执行过程中最常见，也是最致命的问题。没有执行找借口、执行不力找借口，出了问题还找借口，总之我们有说不完的理由，但这一切都不会改动结果。找借口的本质就是把本人游离于责任之外，是缺乏事业心、使命感和敬业精神的表现。荆门市第二人民医院中国不乏战略家，短少的是有效执行者。不关注细节，不追求完美，“差不多〞就行；不深度了解，不理性思索，盲目执行较多；有效沟通少，团队协助差，缺乏整体观念；自动参与少，被动执行多，注重程度不够；锐意创新少，机械执行多，责任认识不强；在实际过程中，终究哪些问题呵斥我们执行力的薄弱呢？业绩评价模糊，鼓励机制不完善，情大于法。荆门市第二人民医院十种错误执行方式对抗执行：有令不行，有禁不止；逃避执行：推诿扯皮，推卸责任；歪曲执行：上有政策，下有对策；附加执行：加塞打车，地方维护；盲目执行：素质不强，有勇无谋；机械执行：照抄照搬，唯上唯书；选择执行：断章取义，为我所用；被动执行：不推不动，消极怠工；越位执行：贪权争利，胡乱插手；虚伪执行：用会议落实会议，用文件落实文件。荆门市第二人民医院简单概括执行力该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。该说的要说到说到的要做到做到的要见到医院要求员工做到的一定构成制度、指令，按照规范的要求来运作凡是医院制定构成的制度、规范、流程，一定要不折不扣地执行下去执行的过程和结果一定要留下记录，没有记录就等于没有发生荆门市第二人民医院如何实现执行效果？效果不好的要素：决策与实施脱节、部署与落实脱节、讲话与办事脱节、台上与台下脱节、汇报与实践脱节、宣传与实施脱节、承诺与兑现脱节。高度责任心“干〞出来，开辟创新“闯〞出来，脚踏实地“拼〞出来的，以身作那么“带〞出来的，严厉制度“管〞出来的，绩效考评“激〞出来的……荆门市第二人民医院保证执行五点建议1、组织：靠指点推发动工的医院是日落西山的医院，靠员工推进指点的医院是活力勃勃的医院！2、指点：“三做〞、“三少做〞：做战略〔目的〕、做规范、做抽查。少做签字的机器，少做琐事的复读机。3、员工：优秀的员工为指点排忧解难，不称职的员工永远是“问题加工厂〞，或者是问题“中转站〞。4、时间：一刻钟能完成的任务如今动手；一小时能完成的任务，不做完不下班，事后要核对检查；一小时以上的任务先拟定任务设计图，再按方案完成。5、义务：指点说10，他要做到100，而不能只做1.要惊喜，不要绝望；要发明，不能平庸。荆门市第二人民医院中层干部的执行力指点者——管理者——执行者对于运营决策层〔院长、指点班子〕来讲，更多的关注于医院整体的规划、规划与运营战略或战略的制定，因此执行力更多的集中在中间〔职能管文科长、科主任、护士长〕层面上和中基层面上。而执行力普通卡在中间层而非中基层。因此医院的执行力就较集中表达在医院中间层了解并组织实施运营战略的才干上。荆门市第二人民医院中间层与上下的关系中层管理者既是执行者，又是指点者。他们的作用发扬得好，是高层联络中基层的一座桥梁；发扬的不好是横在高层与中基层之间的一堵墙。医院决策层对各种方案的认可，需求得到中间层的严厉执行和组织实施。假设医院全体中间层队伍的执行力弱与决策方案无法匹配，那么再好的战略、战略、方案也会死在管理者手上。可见，中间层对医院战略目的的执行才干对医院的胜利是至关重要的。

因此，医院开展速度要加快、规模要扩展、管理要提升，除了有好的决策班子、好的开展战略、好的管理体系外，更重要的是要有医院中层的执行力。荆门市第二人民医院中间层执行力不强的三大表现详细表如今以下三个“度〞上：●尺度：企业的决策方案在执行的过程当中，规范渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的规范越远。

●速度：企业的方案在执行过程当中，经常延误，有些任务甚至不了了之，严重影响了方案的执行速度。

●力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多任务做的虎头蛇尾，没有效果。荆门市第二人民医院执行力不强的八大缘由：1、管理者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能一直如一地坚持，虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。3、制度方案本身不合理，短少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。4、执行的过程过于烦琐、不合理。有研讨显示，处置一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。荆门市第二人民医院执行力不强的八大缘由：5、在作业的过程中短少良好的方法。流程、规范、常规的适宜性有问题或者没按照流程规范执行。6、任务中短少科学的监视考核机制，这里有两种情况，一是没人或没有监视，二是监视的方法不对，而没有效果。7、培训中的浪费。很多企业都注重员工培训，从管理到技术，从技艺到心态，无所不包，不切中关键的培训也是执行力的浪费。8、医院文化没有构成凝聚力，或者医院文化没能有效的获得大家的认同。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力中层干部的定位：不光是技术专家首先定位为管理人员不光将本身的执行力，更重要的是团队的执行力的提升。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力中层干部的素质要求；它表达为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思想方式；一种“设定目的，坚决不移〞的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承当风险的任务作风。速度、用心〔责任心和任务热情〕是执行力的关键

荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力中层干部的才干要求：领悟才干规划才干指挥才干控制才干沟通才干授权才干判别才干创新才干最根本的两种才干：规划才干沟通才干荆门市第二人民医院院长对中层干部的十大要求1、中层指点必需有才干了解院长的真实意图，而且可以把这些意图正确传到达员工当中。2、中层干部必需可以监视任务进展，以确保可以按照院长所期望的方式和进度完成义务。3、中层干部必需可以准确地向上汇报，而且可以为院长提供决策的信息和建议。4、中层干部必需可以而且情愿与其他部门协作，是摩擦降低到最低限制。5、中层干部必需可以控制部门内不可防止发生的问题，而不使问题晋级到院长那里。荆门市第二人民医院院长对中层干部的十大要求6、中层干部必需可以坚持员工士气，使他们发明最正确业绩，同时还要保证纪律。7、中层干部必需必科室内的任何一个人都更了解本科室的整体任务情况。8、中层干部必需可以培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。9、中层干部必需可以培育员工，使他们获得更好的职务和升职时机。10、中层干部必需为科室内发生的一切情况承当责任，无论是任务的数量和质量，还是员工行为。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力一、执行力以团队协作为根底医院的开展需求资金、学科、人才，更需求一个以院长为中心的高层、中层管理团队。一方面要努力营造一种团结协作的整体良好的执行气氛，严厉按程序办事，按制度办事、按客观规律办事，执行程序的人要对“事〞担任，淡化个人的作用，自觉遵守业务流程，提高管理效率，另一方面，加强大局认识，全院一盘棋，抑制科室本位主义思想，当发生不协调时，应该求大同，存小异，同时敢于承当责任。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力“六化〞打造高效团队执行力第一步：组织灵敏化，问题简单化〔让员工知道如何效力于顾客〕第二步：配置合理化，岗位责任化〔让员工明确本人的义务和责任〕第三步：任务流程化，行为制度化〔让员工知道如何正确做事〕第四步：考核绩效化，改良循环化〔检查员工的执行情况并与绩效挂钩进展考核〕第五步：分配公平化，奖惩公开化〔对员工论功行赏，奖优罚劣〕第六步：培训继续化，才干模型化〔提高员工任务才干，构建医院中心才干模型〕荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力第一化：组织灵敏化、问题简单化就是明确界定医院各部门职责、权限；责权益等，让有责任的岗位有处置责任范围内问题的权益，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处置日常事务，将担任的事情简单化处置。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力第二化：岗位责任化，配置合理化医院必需让每个员工都知道本人本职岗位，应该完成哪些义务、履行哪些职责、承当哪些责任。开展任务分析，合理配置岗位，对职务进展界定，权衡长短期需求，进展岗位描画，明确“责任到此，不可推卸〞。明确任职资历，做到知人善用。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力第三化：任务流程化，行为制度化就是让员工学会自动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位任务程序，用简单反复产生效率的思想将日常任务流程化、制度化、表格化。医院70%-80%的任务都可以经过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能发明出时机让许多平凡的人把事情做好。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力第四化：考核绩效化，改良循环化就是要目的明确，在任务重点上达成共识，并对孟彪进展分解，根据职责和目的设计关键绩效目的，实行考核改良〔PDCA循环〕荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力第五化：分配公平化，奖惩公开化进展岗位价值评价确定薪酬构造，开展薪酬调查分析决议薪酬程度，根据员工业绩〔执行的结果〕决议个人收入，用奖励机制推行方案执行。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力第六化：培训继续化，才干模型化医院的竞争力实践上就是医院的运作才干，而医院的运作才干就是员工的任务才干〔知识、技艺、品格、心态、才干等〕。明确执行中的角色定位，掌握工具运用，调整心态，建立培训体系，开展职业