第3章 ERP体现的管理思想

第3章ERP体现的管理思想ERP，融合了现代管理思想和技术ERP倡导的观念：准时制生产、约束理论、精益生产、业务流程重组、并行工程敏捷制造、供应链管理、客户关系管理等等。ERPJITFMSSCMTOCCRMBPRCIMSAMLP供应链管理纵向一体化管理模式横向一体化管理模式原始的供需链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳

自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链原料供应商半成品供应商制造商客户定义供应链是一种全球性的网络，通过精心设计的信息流、物流和资金流，从原材料开始直到把产品和服务交到客户手中。它包括了所有的合作伙伴，以及通过物流、信息流和资金流形式，链接合作伙伴的各种方法供应链的基本思想共同努力扩大整个链条的利润,把蛋糕做大,然后再分配利益,而不是为了瓜分利润而造成内耗.

研究供应链管理的目的

实时获取需求

快速组织供应

系统优化当前的竞争是供应链对供应链的竞争ERP是实现供应链竞争的有力工具

树立相应的文化理念

(全球竞争、合作竞争）

合作竞争、协同商务

信用互守、利益互享、优势互补、信息互通、困难互助、风险共担、

长期战略伙伴。

P.59

供

应市

场财务与成本控制

（资金流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……供需链上的5种流及其支持因素

用一个主导企业来解说运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库

/业务流）/业务流/业务流575种流在上下游之间连续流动P.64主导企业同其上下游的合作伙伴组成交叉错综的供需长链物流与供应链管理的概念辨析物流：所谓物流就是一种职能，它包括了从供应商到企业的原料配送、企业内部的物料转移，以及把产品送到客户手里的所有活动。供应链管理：供应链涉及一系列相关活动及企业，涵盖了从最初的供应商采购原材料到将产品和服务交付给最终消费者的全过程。本质区别：

物流是供应链管理的一个部分1、总的来说：供应链是物流、信息流和资金流三个流的统一，物流管理是供应链管理体系的一个重要组成部分。2、具体来说：物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，是企业之间的价值流过程，不涉及生产制造过程的活动；

供应链管理包括物流活动和制造活动，涉及从原材料到产品交付最终用户的整个物流增值过程。此外，它还包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，如供应商，零售商，第三方物流等。Ford传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门

(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。引入案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。

怎样解决这个问题？Ford新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。

倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则。

福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。

福特的新原则：当收到货物时，我们付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。其他的成功案例

IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；

柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；

一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；

欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；

一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。

什么是一个流程呢？

定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。

首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。

ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

案例：美容美发行业的标准流程客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）

输出的结果，顾客，价值

流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）

相关性——流程的活动是互相关联的

动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程

机构性——有串联，并链，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值什么是流程管理（BPM）呢？

认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的？什么是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。流程重组的结果应该体现在：

T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。

这里的假设是：给简单的人简单的任务。

缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”

执行，监督和决策权严格分离

“横向“流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在•满足并超过客户需求•超过竞争对手的服务水平•只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品/服务复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高

日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段BPR的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货需方供方1.

传统模式供需链管理下的采购流程

86成品库电子商务/EDI制造检验生产线（使用点）供需合作伙伴（业务流程重组）2.

供需链管理模式VMI运输运输P.195某公司信贷营业部进行BPR的案例★原来营业部分五个专业组:①客户组②信用评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组客户从申请到取得贷款通常需要一个星期★业务流程重组后建立了四个综合性小组,每个小组都全面负责从接受客户申请到支付贷款和收回贷款的全过程

BPR后客户从申请到取得贷款只要一天BPR案例：IBM信贷公司推销员办公室要求信贷信用审查信用部确定利率信贷利率组拟订合同合同组寄送文件推销员7天过去了，我的客户全跑光了！！BPR案例：IBM信贷公司（续）4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！小组1小组2小组3小组4案例：柯达电子（上海）有限公司的重组美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成。公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。

总经理生产经理工程经理物料经理品管经理执行经理人事经理财务经理发展经理线长技术员工程师线长技术员工程师计划员仓库管理员案例：柯达电子（上海）有限公司的重组

公司产品的生产流程

组织存在的主要问题生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上。物料计划生产安排工艺过程物料采购品质管理出货成本控制案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）

将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。

总经理CBIO经理CAMCO经理一次性相机经理执行经理人事经理财务经理发展经理线长工程物料品质管理案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）

再造流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，权力扩大，工作强度提高。避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。工作效率提高。顾客成为第一服务对象。业务流程重组要点是:

根本性的重新思考；彻底的重新设计；要求取得显著进展,显著的效益核心问题是：要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”,而是按过程进行重组

JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。适品·适量·适时Just

In

TimeJIT的实质成本主义：价格=成本+利润

JIT:利润=价格-成本

JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。JIT生产方式的基本手段1）适时适量生产即“JustTime”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。

2）弹性配置作业人数在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新人员配置方法。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

3）质量保证在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”：

第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；

第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。JIT构造体系实现JIT生产的具体手段

1）生产同步化为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。

2）生产均衡化

生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。

（1）世界经济和汽车市场的发展变化第一次世界大战前汽车出现单件生产品种极少价格昂贵1908----1927福特的T型车大量生产开始汽车普及第二次世界大战后工业产品缺乏市场需求大品种较少生产能力扩大市场需求转向多品种，小批量生产者主导型（ProductIn)消费者主导型（MarketIn)（2）石油危机的影响1960----●丰田的造车理念:实用之上追求完美,操作舒适,做工考究,价格具有竞争力.●1973年和1978年爆发了两次石油危机，造成石油价格猛涨，以省油为特点的日本汽车受到了西方消费者的欢迎。丰田公司从1972年到1976年，仅4年时间就生产了

1,000万辆汽车(其中大量出口欧美),丰田公司迅速成长,到1990年代初,丰田已成为世界第二大汽车公司.由于大量日本产汽车进入欧美市场,严重冲击了欧美的汽车生产商,为此还引发了贸易摩擦,最后导致著名的“自动出口配额”限制.精益生产方式产生的背景日本丰田生产方式的老师实际是美国人的IE大野耐一：“什么是丰田生产方式，就是丰田式工业工程。”美国人又将丰田生产方式（TPS）概括为精益生产（LP）。IE工业工程（美国）TPS丰田生产方式（日本）LP精益生产（国际）精益思想的基本思想“精益”释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的

增值作业与无效作业

增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）

无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）

价值的定义

价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值

客户满意度是衡量价值的标志●现场存在的7种浪费在生产活动中、不产生附加价值的人的动作.根据生产,搬运的体制发生的在库（部品・半成品・完成品）.比必要的时候更早的进行生产以及超出看板指示的量进行生产。由此隐藏了手等待,动作等的浪费、同时会发生在库;搬运等的2次浪费.对工程的进度、加工品的精度等不产生任何影响的不必要的加工.在按照标准作业的作业顺序进行作业的过程中、应当按照顺序进行下面的作业却没有进行的状态称为手等待,多发生在工作量较少的情况下.手等待的浪费搬运的浪费加工本身的浪费动作的浪费产生不良品的浪费在庫的浪费制作过多的浪费为达成JIT生产、除去最小限度的必要搬运以外,临时放置;倒箱;变成小箱;移动位置等浪费.必须进行的废却,手修正等制造过程.精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）

丰田生产方式和JIT的延续

重视发挥人的创造力

关注增值流程的改进

加强同合作伙伴的协同与交流

满足消费者个性化需求

P.69项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较

基本原理---将自主分散的企业集成为协同运作的整体,

对市场机遇做出快速响应

依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性为共同目标协同合作，增强整体竞争力以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据

敏捷制造要点（AgileManufacturing）

背景

1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。

1991年在《21世纪制造企业战略》的研究报告中公布。P.70AM敏捷制造敏捷制造的核心思想

要提高企业对市场变化的快速反应能力，满足顾客的要求。除了充分利用企业内部资源外，还可以充分利用其他企业乃至社会的资源来组织生产。AM敏捷制造传统的制造企业经营生产基本上是由订单驱动的经营模式。经营模式敏捷制造则是采用机遇驱动的经营模式。机遇驱动的经营模式敏捷制造的经营模式AM敏捷制造敏捷制造的核心概念是动态联盟。

企业动态联盟又称“虚拟企业”：是企业为快速响应市场机遇，而采取的相互联合、优势互补的合作方式。企业动态联盟主要是基于企业核心能力资源的一种外部优化整合，即企业将投资和管理的注意力集中于企业本身的核心能力上，而一些非核心能力或自己短时间内尚不具备的核心能力则依靠外部的动态联盟伙伴提供。AM敏捷制造举例美国耐克公司是动态联盟运作的成功典型该公司在世界各地征集其产品的生产商、经销商。对达到质量要求的生产者，耐克公司授权生产并提供耐克商标。耐克公司还在全球范围寻求从事技术开发、款式设计、大众心理研究等业务的公司。耐克公司与生产商、经销商、技术开发公司、款式设计公司、大众心理研究公司共同构成动态联盟进行运作。AM敏捷制造美国Dell公司的动态联盟机制当Dell接到用户订单后，其所有相关信息立即被分解成具体零部件生产信息并随即通过其庞大的计算机网络传输到各地的合作伙伴的信息库，在那里零部件通过批量生产被迅速制造出来。生产一旦完成，产品立即通过联邦快运被传递到离用户最近的Dell分部所在地，所有的零部件经重新组合一起送往Dell装配流水线，装配成用户自己定制的计算机。在客户投诉某一零部件时，由供应商的技术人员到现场处理，回来后到戴尔处研究改进质量的方法。戴尔和供应伙伴共享设计数据库、技术、信息和资源，大大加快了新技术推向市场的速度，当客户提交订单后，戴尔公司能在36小时内按客户需求装配好电脑，5天内把货送到客户手中。约束理论的要点（TheoryofConstraint,TOC)

企业是一个系统，系统要有个目标（持续赢利）

一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素

企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约

(有效产出=可以售出并获利的产品的货币值）

找出瓶颈，消除制约因素

一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除……P.72产品设计工艺规划加工装配市场需求无法加工装配困难串行产品开发模式并行工程串行开发模式的重大缺陷忽视了不相邻活动之间的交流和协调，形成以部门利益为重而不考虑全局最优化的“抛过墙式”工作环境；各部门对产品开发整体过程缺乏综合考虑，造成局部最优而非全局最优；上下游矛盾与冲突不能及时得到调解；开发时间加长，成本提高。

随着现代制造业的发展，这种设计方式的弊端越来越多地暴露出来：出于设计没考虑工艺，设计出的产品制造成本高，没有竞争力；出于各环节串行，生产准备只能在设计完全结束后起动，延长了产品开发时间，丧失了占领市场的机会；