【成本管理在加工制造行业中的应用-以H鞋厂为例11000字（论文）】

XVI成本管理在加工制造行业中的应用—以H鞋厂为例目录TOC\o"1-3"\h\u9697目录 III11832摘要 118670引言 3312171成本管理概述 3121951.1成本管理的内容及其特点 3112781.1.1成本管理的定义 3141361.1.2成本管理的特点 4188551.2成本管理实施内容 558891.2.1价值链分析 5326841.2.2战略定位分析 5305801.2.3成本动因分析 6202132H鞋厂成本管理现状及存在的问题 6203082.1H鞋厂简介 6120992.2H鞋厂成本管理现状和存在的问题 6192672.2.1企业成本管理手段滞后 6263742.2.2企业管理者的市场意识不强 768852.2.3成本激励约束机制尚未健全 798592.2.4技术创新动力不足 761242.2.5忽视人的智能在成本管理中的积极作用 7105193加强H鞋厂成本管理的措施 778883.1价值链分析 7301223.1.1行业价值链分析 7281593.1.2企业内部价值链分析 8244563.1.3竞争对手价值链分析 9183703.2战略定位分析 10131193.2.1企业的优势主要表现 10133683.2.2企业的劣势主要体现 1059393.2.3企业外部的机会 11276503.2.4企业外部的威胁 1197313.3成本动因分析 12311413.3.1技术与设备 12145883.3.2规模 13201424结论 1319237参考文献 14摘要企业的市场竞争从本质上是成本的竞争，所以加强成本管理对提高企业市场竞争力具有重要的现实意义。然而，传统的成本管理方法已经无法满足现代企业的管理需求，为了跟上时代步伐在市场中立于不败之地，企业需要加强自身成本管理、对成本结构以及成本行为进行全方位的了解、控制进而改善。本文结合H鞋厂的实际，在系统总结国内外成本管理研究成果的基础上，综合运用自己所学的成本控制学，管理学等学科理论，对H鞋厂所的成本管理进行分析研究，并得出了适合企业的管理方法。本文主要研究了（1）了解当代中小型行业的发展大背景，阐述国内外成本控制的现状。（2）当代成本管理理论。经过查阅资料，学习理论总结目前比较通用的几种方法，价值链分析，战略定位分析，成本动因分析。（3）阐述H鞋厂的目前所遇到的问题，分析企业的特点及其存在的问题后提出新的改进方法。关键词：战略成本；成本管理；价值链；加工制造企业

引言置身于当代知识经济浪潮中，我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行和企业管理的深远影响。科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需要个性化、多变化和企业产品多元化和独特化，从而使企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理理念。从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。（2）科学技术水平不断提高。（3）全球性竞争日益激烈。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。1成本管理概述1.1成本管理的内容及其特点1.1.1成本管理的定义成本管理其实是对企业生产经营过程中的成本分析、成本决策以及成本控制等各种管理行为的总称。[皋蕲,张丹,“对制造业人工成本管理的方法及对策研究”,《华东经济管理》2013年2月]成本管理控制意为在成本的形成过程中，借助成本核算的方法，对各种成本活动实行监控，设置合理的成本目标，根据成本决策的执行和边际成本来对实际成本加以限定，对业务活动的影响和成本加以检测，及时发现并纠正偏差，切实缩减成本。企业为了调动员工工作的积极性，同时要抓好产品的质量，强化企业经营过程中的各个环节的科学性管理，使企业用尽可能少的生产消耗取得最大的生产成果，所以说成本管理在企业生产经营中已经发挥着不可替代的作用，也受到企业更多的重视。皋蕲,张丹,“对制造业人工成本管理的方法及对策研究”,《华东经济管理》2013年2月1.1.2成本管理的特点从上不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和成本管理，可以总结出成本管理的特点：（一）长期性。成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。（二）全局性。成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。（三）外延性。成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。（四）抗争性。企业成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成成本管理的内容。正如前文所述，成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。1.2成本管理实施内容成本管理实施的内容主要主要可分为以下三点：1.2.1价值链分析价值链分析是一种战略分析工具，借此可以更好的理解企业的竞争优势，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时更好的理解企业与供应商、顾客与行业中其他企业的关系。之所以使用“价值链”这个词，是因为每个产品的作业都为顾客创造价值，依据作业将企业的经营活动进行细分，有助于企业的管理者更深入的理解公司的竞争优势与战略。譬如，如果企业欲用成本领先战略取胜，管理者就应明确价值链上的每个工作是否与整体战略保持一致。仔细分析每个作业，就可以判断出哪些作业最有竞争力或最缺乏竞争力。价值链分析关注产品的整个价值链，从产品的设计、生产到售后服务，分析的基本概念在于认为每个企业都占据价值链中的某个或某几个组成部分。占据价值链的哪一部分或哪些部分，由于基于企业竞争优势的战略分析决定，亦即企业在何处能以最低成本为顾客提供价值。事实上，每个企业都基于对自己竞争优势的战略分析，在价值链的某一部分或部分塑造自己。1.2.2战略定位分析战略成本定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。战略成本定位一般分为三种类型:成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略，成本领先战略是企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。[4]企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势，在竞争中立于不败之地。产品差异化战略是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业采取产品差异化战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是依靠产品和服务的成本。实施产品差异化战略，通常需要从总体上提高某项经营业务的质量，树立产品形象，保持先进技术，建立完整的分销渠道和依靠具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员来取得。[5]目标集聚战略是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。该战略主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的某一个细分市场，以取得某个目标市场的竞争优势。1.2.3成本动因分析成本动因是指引起企业产品成本发生的原因，成本动因可分为战术成本动因和战略成本动因。成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指和决定组织基础经济结构相关联的成本因素，主要包括企业规模、业务范围、学习曲线、技术、厂址选择等，它通过如何对企业的基本经济结构的合理安排使企业获得竞争优势。执行性成本动因是和企业作业程序有关的成本动因，主要包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用率、企业内外部联系、产品外观、厂址布局等。结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，对产品成本能产生更大、更持久的影响。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常生产经营中大量潜在的成本问题，应该对其加以足够的重视。2H鞋厂成本管理现状及存在的问题2.1H鞋厂简介H鞋厂座落在拥有鞋业之乡之称的直埠镇。企业始建于1998年，随着多年的发展，企业正逐步壮大。现已拥有固定资产400多万余元，流动资产300多万余元，企业占地1.5万余平方米，建筑面积1万余平方米的现代化厂区，现拥有员工400余名，6条成产线，3条注塑生产线、2条沙滩鞋、冷粘鞋生产线、1条聚氨脂鞋生产线，年成产能力达400多万双。产品分三大类，几十个款式，行销全省各地，产品深受消费者好评，并带动了一方产业。2.2H鞋厂成本管理现状和存在的问题成本是企业的一项重要的经济指标。企业成本的高低，不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。H鞋厂虽有他的成本管理，但同时也存在很多的问题。2.2.1企业成本管理手段滞后在当前市场经济体制下，市场格局已从卖方市场转向了买方市场，随着技术的不断进步，产品的质量日趋接近，生产性费用日益降低，但流通性成本的比重却不断上升。而路友鞋厂的成本管理仍过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便，使一些原本复杂但科学合理的成本核算办法变得简单。而路友鞋厂的管理者尚未意识到这些变化，仍靠传统的手工操作，核算办法陈旧，目前，该厂只有有限的2台电脑，而且，还非用于管理，主要用于记录，此方式已难以适应现代成本管理的要求。2.2.2企业管理者的市场意识不强现代企业要以市场为导向，视顾客为上帝，而鞋厂的管理者仍未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，没有充分认识到在社会主义市场经济体制下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量，仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取积极有效的措施，如在规模上过多注重外延式扩大再生产，忽视内涵式扩大再生产。2.2.3成本激励约束机制尚未健全企业不能严格执行成本管理制度，缺乏应有的成本管理内部牵制制度。管理者可任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的车间、班组缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。2.2.4技术创新动力不足技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。但由于企业规模较小，且不具有自主创新的能力，导致产品的在技术水平上与大企业有明显的差距。2.2.5忽视人的智能在成本管理中的积极作用在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，需要大量掌握先进科学技术知识的人才。而现在路友鞋厂由于起步晚，高素质人才不多，同时属于地方企业，许多中层管理者更是高层的亲戚，导致管理难度加大，同时对职工的培训也比较忽视，高素质人才招聘力度又不够，导致整个企业人员素质不高，创新能力不强，制约了企业成本的降低和效益的提高。3加强H鞋厂成本管理的措施3.1价值链分析价值链分析是成本管理的出发点。利用价值链的分析，企业可以对内找出增值和非增值作业，确定战略性价值链作业，进而找到成本降低的渠道和评估降低某项作业的成本对整体价值链的影响；对外评估自身在行业价值链中的竞争地位和优、劣势，将企业置于行业角度考虑成本。3.1.1行业价值链分析作为鞋类制造企业，该路友鞋厂处于行业价值链的中游(如图1所示)。价值链上端接受来自各原、辅助材料制造企业的原辅材料、提供配套件的制造企业的配套产品，水、电等能源公司提供的能源、以及其他大企业的技术输入，价值链的下端主要是接受成品的各地分销商。从行业价值链的角度看，对H鞋厂核心竞争力有影响的因素主要表现在四个方面：1.由于原、辅材料成本占产品成本的50%以上，因此原、辅材料的价格对产品的竞争力有着重要影响。2.先进管理的技术输入制约着企业的发展。与大企业相比，路友鞋厂的制造技术还有着很大的差距，只有通过与大企业技术合作进行产品研发和合作制造。3.合理利用上游中小型制造商的生产能力，可以扩大路友鞋厂的生产能力、解决生产能力不足的矛盾。4.下游的销售渠道和各分销商水平的高低对路友鞋厂的生产经营有着重要影响。因此，该企业应当充分利用行业上、下游价值链，寻求突破点，并将企业价值链向上延伸，将该企业由行业中的制造中心转换为制造中心加技术中心的角色，从而增强企业的竞争力。能源公司（水，电等）能源公司（水，电等）原材料供应商（原材料，辅助材料）配套商（包装盒，包装箱）先进管理与技术输入诸暨路友鞋厂分销商（各地鞋类销售商）价值链上游企业价值链下游企业图3-1路友鞋厂行业价值链分析3.1.2企业内部价值链分析该企业是一个制鞋企业，虽然规模较小，但品种繁多、工艺流程也就相对复杂。从该企业的整个生产制造情况来看，可以将公司内部的价值链活动简单的概括为如图2所示：技术研发与技术准备技术研发与技术准备采购（原辅材料和配套件）——购买部生产活动——生管部检验活动——品管部运输——销售部图3-2路友鞋厂内部价值链分析企业内部价值链由企业内部的不同作业构成。一般作业创造了产品的价值。实际上，企业所创造的价值是来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们是企业价值链上的“战略环节”。随着世界经济的全球化、一体化过程的加快，这一特点更为突出。企业内部价值链分析的关键是推进各个价值作业的优化与相互协调，找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。3.1.3竞争对手价值链分析在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。从该企业的产品结构来看，诸暨广友鞋厂是企业强大的竞争对手。基于此，对该企业的最强大的竞争对手—广友鞋厂进行分析。1.充分利用上游价值链，以先进的视野将企业价值链向上延伸，调整企业在行业价值链中的地位，从而取得成本优势和技术优势。2.对企业内部价值链的挖掘。据了解，广有鞋厂在建厂初，就投入巨额资金，实现大规模自动化生产，并斥巨资引进先进生产设备，目前其自动化率已高达65%。这些先进设备的使用，不但确保了产品的质量，还大大降低了生产成本，随着广友鞋厂产能的进一步升级，规模化生产得到扩大，辅助材料的偏低自然是理所当然。3.实施人才战略。广友鞋厂的地理位置处于离市中心较远的郊区，这样广友鞋厂就无法留住宝贵的人才，为此广友鞋厂在引进人才的政策上给予足够的优惠政策。一方面引进优秀的大学毕业生，为企业注入了新鲜的血液；另一方面，在行业里挖掘人才，在研发、生产、销售等各部门带来同行业竞争对手的可靠信息，为广友鞋厂的进一步发展提供了保障。综合以上分析，路友鞋厂应当总结和学习广友鞋厂成功的经验，抓住行业目前成功的关键因素，充分利用上游价值链，走“技术总包”战略，通过与大企业合作、技术转让、许可证等方式使企业品牌效应、新品引进等方面处于领先地位。3.2战略定位分析企业战略定位分析是在对企业自身及所处行业情况进行深入分析、充分认识自身的优、劣势和行业的机会与风险的基础上，选择适合企业的基本战略，并不断进行调整的过程。通过对企业资源和外部环境的考察，评判企业现行地位—企业的优势、劣势、机会、威胁，简称为SWOT分析，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。通过对企业现行战略的判别和其执行的结果以及存在的问题的分析，为企业新的战略选择提供信息。通过企业环境发展趋势分析，可以确定对企业战略产生影响的机会与威胁；通过企业价值链分析，可以确定企业核心能力赖以支持的资源优势及弱点，将企业内部的优势和弱点与外部的机会和威胁进行匹配，是有效建立备选战略的关键。SWOT分析用于战略选择的意义在于发挥优势、利用机会、克服弱点、回避风险，获取或维持企业的竞争优势和成本优势。3.2.1企业的优势主要表现（1）主导产品市场占有率高。公司的主打产品A，从2002年年底上市至今的几年多时间里，已累计销售300万双，公司的新品种C、D产品，在上市后在业内市场占有率都有了明显的提高。（2）政府的扶持力度大。该企业地处农村地区，经济水平较低，尤其在最近全球经济危机的影响下，政府提出了扶持个体与私营经济的口号，使企业受益匪浅。如在2008年，受全球金融危机的影响，政府出项了各类扶持地方企业的措施，路友鞋厂也在此次得到20万的扶持资金，同时路友鞋厂在批准立项、土地使用等政策上被给予最大的优惠，所以在2008年，路友鞋厂不仅没有因为金融危机出现资金困境，反而工厂得到了扩建，从原来的1.5万余平方米增加到了1.8万平方米。（3）劳动力成本较低。由于地处偏僻，经济水平较低，当地的薪资标准与较发达地区相比很低，在路友鞋厂，一个普通员工的工资在800~900每月，这相当于发达地区的50%左右。3.2.2企业的劣势主要体现（1）无自主研发的实力。该企业所有的技术都来自大企业或技术转让，对于新品种的开发也完全掌控在大企业手里，而且的技术转让费较高，如果日后大企业一旦撤资，鞋厂将处于无法开发新品种的状态，比如，现在路友鞋厂对上海回力鞋进行贴牌生产，每年要交30万的费用，一旦协议取消，路友鞋厂将陷入无优势产品的境地，同时技术能力也会下降一个档次。（2）供应单一化。该企业的供应商大多是指定的厂家，供应相对单一化而且配套产品价格一直居高不下，一旦几个供应商哄抬价格，路友鞋厂将处于完全被动的局面，譬如提供再生料橡胶的供应商，一旦将价格由1800一吨提升到2000，路友鞋厂在没有寻找到新的供应商前，将被迫接受这个价格。(3)地理位置偏僻。该市处于后发展起来的城市，基础设施的配套还不完善，在原材料的运输以及公司产品车的运输费用较高。相比于其他处于发达城市的鞋厂，平均每吨原材料的运输费用要比它们高出20%。3.2.3企业外部的机会企业经过这些年打拼，在群众中有一定消费人群，据不完全统计，路友鞋厂与同类鞋厂相比，在诸暨的市场占有率达到20%，使企业有一定的顾客量，同时企业的发展也趋于成熟。3.2.4企业外部的威胁(1)竞争对手竞争能力加强。随着优胜劣汰，以及更多一些拥有先进技术和管理水平的企业进入这个领域，在未来的市场竞争将越来越强烈。(2)原材料供应日趋紧张，价格上涨幅度较大。原材料的供应越来越紧张，塑料等价格上涨的幅度较大，这也造成了鞋类产品制造成本的提高，比如作为鞋类原材料的皮革价格相比于2005年大约上涨了15-20元/张。企业内部的优、劣势及外部的机遇与威胁如表3-1所示表3-1路友鞋厂SWOT分析表（S）企业内部的优势（S）企业内部的优势1.主导产品市场占有率高2.政府的扶持力度大3.劳动力成本较低(O)企业外部的机会有一定的群众基础（W）企业内部的劣势1.无自主研发的实力2.供应单一化3.地理位置偏僻(T)企业外部的威胁1.竞争对手竞争能力加强2.原材料供应日趋紧张，价格上涨幅度较大结合上表，SO战略、WO战略、ST战略、WT战略简要分析如下：SO战略(增长性战略)是指利用企业的优势去抓住外部机会的战略。当企业的内部、外部条件都非常好时宜采用SO战略。WO战略(扭转型战略)是指改变企业内部劣势来利用外部机会的战略。当企业外部条件很好、内部有问题时，企业要把握机会，调整方向，采用WO战略。ST战略(多种经营战略)是指依靠企业内部优势避开或减轻外在威胁打击的战略。当企业内部资源丰富、外部有威胁时，为分散风险应实施多元化的战略。WT战略(防御型战略)是指直接减少内部劣势，回避外部威胁的战略，其目的是将劣势和威胁弱化。当企业的外部、内部条件均不如意时应采用WT战略。基于路友鞋厂的现状及发展要求，分析鞋厂所具有的内部优势和劣势及其面临的外部机会和威胁，通过对SO、ST、WO、WT战略进行甄别和选择，现如今的路友鞋厂应以SO战略为宜。其主要原因是企业内部的优势和外部的机会比较明显，对企业内部的劣势的分析上，企业虽无自主研发的能力，但目前有上海回力的技术人员指导，因此这个劣势暂时不明显，而供应的单一化，目前企业也在努力克服，至于地理位置很多企业也面对这个问题，因此也不足构成大的威胁。对于企业外部的威胁分析上，竞争对手虽然加强了，但是企业目前因以发展自身为主，而原材料供应紧张，价格上涨，是目前所有企业都要面对的问题，同时也可能成为企业进一步发展的机遇。其主要SO战略应：首先，企业应抓住企业主导产品市场占有率高这一优势，加强主导产品的开发研究，同时加强市场研究，充分掌握市场的各类情况，以资源和市场为主导，加大优势产品的投入。其次，利用现阶段政府的扶持和劳动力的廉价，加大投资，采取企业规模扩大的策略，积极扩大生产线，吸引投资，抢占商机，这样就能吸引当地一部分的劳动力，从而更能获得政府更多的优惠政策。最后，企业需要大力推进企业信息化进程，提高团队的创新能力，实施人才强企的战略。人力资源管理对于长久维持和提升企业的企业核心竞争力有着不可替代的作用。因此，企业要完善人力资源管理制度，注重人力资源的多样化，建立人才优势，建立一支适应企业发展需要的人才队伍。3.3成本动因分析通过战略成本动因分析，企业可以找出引发成本的根本原因，寻找为实现企业战略的成本管理重点，并以此作为控制和降低成本的入手点。目前鞋类行业成功的关键因素在于技术和设备，另外企业的规模、联系以及员工的向心力等动因对企业的成本也有着重要影响。对于路友鞋厂，主要针对其技术和设备与规模进行分析，并提出对策。3.3.1技术与设备随着企业间竞争程度的加深，路友鞋厂的技术与设备相对而言优势也越来越少，而技术与设备只有不断地运用现代科学知识进行创新，才能使该企业在激烈的市场竞争中闯出一片天地。对于此，路友鞋厂需：1.提高研发投入比例。目前在传统的管理模式下，路友鞋厂对于研发相对较薄弱，但是企业要想发展，做强做大，就必须大力进行自主研发，这才能从根本上节省成本。虽然从短期看，提高研发投入不能立刻使企业获得收益，但从长远考虑，这是应该的，同时也是必须的。2.与高等院校、科研院(所)实现产、学、研相结合，从而培养企业的自主知识产权。从目前该鞋厂的情况看，企业虽不具备此等能力，但可与高校间合作，及时挖掘人才，这样才能提高企业的研发能力和技术含量。3.企业发展战略与技术创新必须有机结合。从企业内部价值链看，主要从三个方面着手进行技术创新。一是产品设计与技术准备阶段，借助计算机及先进软件的应用进行产品设计，保证产品设计与技术准备高效、精确；二是在产品生产阶段，通过对生产设备进行技术改造，对生产工艺进行工艺创新，从而实现生产高效率、原材料消耗低，产品质量高，从而增强产品竞争力；三是通过信息技术的大量运用实现管理手段创新，从而提高管理效率。3.3.2规模企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模经济效应对成本产生影响。在不增加投资成本的情况下，企业进行生产规模的扩大一般能够带来成本优势。这主要表现在:一是生产量增加，有利于人力资源和设备的充分利用，从而带来成本降低的机会；二是产量增加，固定总成本不变，单位产品分摊的固定成本减少，单位成本下降；三是有利于发挥专业化协作的优势，获得专业化协作的低成本效益；四是有利于熟练程度的提高达到经验—曲线的效果，形成成本竞争优势。4结论价值链分析和成本动因分析在我国企业的应用是一个意义深远的课题，也是一个复杂而渐进的过程。目前在国内尚处于初步实践阶段，尽管它还没有形成一整套比较成熟的理论与方法体系，从上述文章中，可以看出，价值链分析和成本动因分析融合实质上是对成本预算的进一步改进和完善，在高风险经营，顾客化生产，高度自动化制造的今天，它无疑是成本控制系统的趋势。本文坚信随着社会和科学技术的发展，此种方法必将在企业成本管理领域发挥重要作用。参考文献刘志祥.成本管理在我国制造企业中的应用[J].沿海企业与科技,2012(7):54-56.李晋毅.目标成本管理在制造企业中的应用研究[D].山西财经大学,2011.孔祥瑞.ERP成本管理在我国制造业的应用研究[D].北京交通大学,2010.刘志祥,杨松.成本管理在我国制造业企业中的应用[J].当代经济,2013(3):54-55.陈泳利.新疆油脂加工企业生产成本管理研究[J].新疆农垦经济,2011(1):83-85.徐虹.目标成本管理在机械制造企业管理中的应用[J].江苏商论,2012(30):100-100.李福军.项目成本控制管理在制造业中的应用[J].企业家天地下半月刊:理论版,2008(10):51-52.康椰蕤,黄颖峰.全面成本管理在制造企业中的应用[J].经济师,2010(1):226-226.何静洁.作业成本法在制造企业成本管理中的应用[J].财经界:学术版,2015(4):75-75.赵光森.浅谈目标成本法在制造业成本管理中的应用[J].财经界:学术版,2013(33):86-87.缪红.作业成本法在制造企业成本管理中的应用[J].会计师,2014,No.184(1):73-74.褚嘉霓.浅析成本管理在机械制造业中的应用及注意问题[J].科技信息,2010(35):771-772.孔桂香.成本管理在制造业企业中的应用探讨[J].中国管理信息化,2005(5):38-41.张冬云.浅谈目标成本法在制造业成本管理中的应用[J].财经界:学术版,2015(14):123-123.孙琳琳,孙佳琳.浅析成本管理在制造型企业