精益生产管理体系方式

精益生产方式

(LeanProduction)所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换〔或称新的价值〕过程。过程控制INOUT资源产品产品价值≥资源＋管理本钱永续经营之根本三种经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大1、本钱中心型售价=本钱＋利润本钱上升要保持原有利润必须提高售价垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型利润=售价－本钱本钱保持不变，用售价决定利润缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想产品售价企业无法完全掌控3、利润中心型本钱=售价－利润在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越廉价，为保持目标利润不变，追求本钱越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。精益生产方式〔LP=JIT+柔性〕

精益生产方式(LeanProduction)JustInTime(JIT)在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品＋柔性生产根据市场需求变化能及时〔即时〕柔性对应生产，目录第一局部:认识工厂常见烧钱现象案例第二局部:精益生产方式中生产管理体系第三局部:利用5S等技术实现精确的内部物流第四局部:精益生产的物料管理与采购管理第五局部:精益生产在制造过程的3大要点第六局部:目前精益生产的开展----VSM价值流程分析

以批量降低本钱本钱降低进一步扩大批量少品种大批量生产JIT诞生背景传统生产方式〔消费旺盛，商品供给相对缺乏的时代〕福特汽车1980年以前。传统生产方式：1,少品种大批量生产方式是粗放式管理，将众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水〞中。2,少品种同消费多层次需求不符。JIT：粗放式精益求精式。有了浪费，立即暴露，彻底排除传统生产方式问题点什么是浪费什么是浪费：

不增加价值的活动，是浪费；

尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少〞的界限，也是浪费。

只有识别了问题，才能改善库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式JIT要改善认识工厂常见烧钱现象某公司仓库管理科准备建立评价在库本钱制度，统计了近3个月的数据如下：1.原材料月保管金额总计：3000万元/月成品月保管金额总计：5000万元/月2.原材料保管使用面积：4250平方米/月成品保管使用面积：8250平方米/月该工厂建筑面积每月费用为：25元/平方米.月3.使用人员：原材料组——30名工人+1名职员成品组——15名工人+1名职员该公司工人平均费用1250元/月；职员2560元/月库存的浪费

4、每月仓库管理科的经费〔例办公用品、清洁费用、电费等〕为5万元/月，请根据上述数据建立模拟公司。分析：建立模拟本钱，也就是制定：

仓库库存本钱制度案例〔续一〕以下全是库存浪费

零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供给商订购的在途零部件已发货的在途成品浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没方法应付了事好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认为不合理形成浪费管理制度无意识浪费制造量＞市场需要：是浪费前工序生产〔投入〕量＞后工序用量制造太多的浪费·生产线的品种切换；·每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；·时常因缺料而使机器闲置；·因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；·机器设备时常发生故障；·生产线未能取得平衡·有劳逸不均的现象·材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。停滞〔等待〕的浪费辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产库存是万恶之源观念上：库存、停滞、制造太多

可能造成是企业负资产搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。

搬送的浪费传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。动作的浪费管理浪费所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等了解产品的生产周期：〔Leadtime)信息处理周期物品流动周期产品的生产周期生产订单接受生产销售决议生产方案作成采购方案作成采购周期加工周期组装周期送货周期工厂管理追求Win=Market=(Quality×Tech〕/(Cost×Time)赢市场品质技术本钱时间永续经营之根本——持续获得利润生产管理追求管理工程1、品质(Quality)2、本钱(Cost)3、交期(Delivery)4、平安环境(Safety5S〕5、效率〔Productivity〕6、士气〔Moral〕第二章、精益生产中生产方案管理体系——明确从接定单到产品出货生产管理体系生产管理与制造管理别离:生产规模一旦到达一定程度，生产管理必须专门化生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流。1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理生产管理供给链管理核心：将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供给链管理〔SCM=SupplyChainManagement〕。所谓制造管理：所谓生产管理：什么是制造管理与生产管理？生产管理的组织的定位总经理事业筹划室生产副总经理行政副总经理设计部品保部生管部技术部制造部大中型工厂采购部销售副总经理市场部方案组构成组仓库组仓库组生产管理管理工程生产管理管理工程主生产方案达成率是生产管理的中心任务仅使信息处理速度加快是不够的。最终，最为重要的是如何正确地将产品送到顾客手中。站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。生产管理内容制订与确定生产方案与销售产品品种、数量规那么维护产品物料构成〔BOM〕一览表对生产进度、订购材料等进行确认同销售部确认，明确成品出货方案预期生产方案与订单生产方案按方案制订的情报同顾客直接性来划分：

预期生产方案与订单生产方案根据预期生产方案安排生产,必然会出现过剩或缺乏因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期生产方案我们呢？JIT生产方案的制定核心思想抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理别离，生产管理在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺畅进行。JIT生产方案与销售之间规那么JIT生产方案月度生产方案+周次生产方案+翌日生产方案月度生产方案制定：明确当月生产机型、数量，下月大致生产机型、数量等，以便制造、采购等部门准备。周次生产方案:根据市场客户需求,完成品在库及最今实际生产进度,在月度方案的根底上改定,形成未来一周或几日的的生产方案。JIT月度〔周〕生产方案的制定------

滚动式生产方案

合同评审致评审合同相关部门：接市场部门40周的10月21日〔周四〕为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在10月21日前将本表返回生产管理室。制定人：审核人：日期：致生产部：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成假设选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：合同评审致库房：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。1、有2、缺乏假设选2时，请附上品名及数量明细清单制定人：审核人：日期：合同评审致采购：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。(可参考库房清单)1、能按时调达2、不能假设选1时，请附上预定到达品名\数量\时间\定单明细清单假设选2时，请简述原因与附加的条件等制定人：审核人：日期：合同评审致XX部：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成假设选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：合同评审生产管理中的模式选择方法①、②都有被动的色彩！方法③才是主动的做法！实际定单实际定单过剩缺乏库存上限值库存下限值工厂库存及生产一览增产减产库存上限值库存下限值出某企业流通库存一览表生产方案的编排两种思路一，生产方案：既制定最终产品方案，也制定产品各配套车间的零件生产方案。D车间计划A车间计划D车间生产A车间生产D零件入库A零件入库最终产品使用出库传统生产方式推进式〔Push〕生产方案推进式〔Push〕生产方案问题

确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。物流和信息流基本上是分离生产过程的异常始终存在，各种延迟一旦发生。成品、在制品、半成品库存大量存在，占用大量的场地与人员123N-1N信息流物流工作中心主生产方案生产看板？物流同信息流不别离,反向倒推方案部门成品方案制定正式指示参考参考JIT生产方案拉动式〔PULL〕产品订单主生产计划仓库出库采购订单A车间生产指令A车间的下一工序车间指令供应商的准时送货信息流JIT的既日生产方案：公司生产方案部门仅仅制定最终产品生产方案。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产方案，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板〞来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。D车间计划A车间计划成品计划+看板看板看板看板JIT即日生产方案的制定与执行各生产中心用看板指示好处？1、各工序只生产后工序所需要的产品，防止了生产不必要的产品2、因为只在后工序需要时才生产，防止和减少了不急需品的库存量；3、因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量〔市场需求〕是一致的。“减少中间层，管理扁平化〞主生产方案与看板实施6个根底条件1、

物料编号码体系建立2、

工序坐标制定3、

库房仓位坐标制定4、主生产方案零点确实定5、

各工序LT〔LeadTime〕6、提前量计算〔前置时间LeadTime〕JIT变革需要从实物流改善为起点JIT的信息流流将从生产指挥做起精益生产的座右铭：“永远不变的是‘变化’〞。“永远存在更好的方法〞改善的着眼点：从现场5S为根底由点到线，由线到面，由面到链。1、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。2、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点的改善，所有的物、人被激活使之流动，变成“流水线〞3、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的改善之后，就让别的车间向这个车间看齐，就变成“面的改善〞。这一般称为“横向展开〞。4、最终为链的改善：销售←生产→供给商

JIT生产方式的导入顺序：改善体系彻底的5S〔6S〕管理员工的培训〔QC7工具、IE手法、ISO等〕全员、全面、全过程自主保养专业保养焦点改善评价：QualityCostDeliveryMoralProductivitySecurity品质改善初期改善业务改善人财培养环境改善才第三局部：实施精益生产的根底工作

——5S简介

中国人在企业管理最突出的问题

“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了〞，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症〞。——海尔总裁张瑞敏摘自《海尔中国造》5S说明书：「成分」

整理〔SEIRI〕整顿〔SEITON〕清扫〔SEISO〕清洁〔SEIKETSU〕素养〔SHITSUKE〕为什么称之为“5S〞？

中、日之差异在哪里？中国企业：热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育及短暂的活动〔运动〕没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。日本企业：把5S看做现场管理必须具备的根底管理技术。5S明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。5S是一种企业行为——提升人的品质标准现场、现物

物品应该放在哪里

应该如何放置

如何区分

数量多少适宜等等对错清清楚楚。有效地实施5S，能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的标准约束人的行为，提升人的品质。5S活动概念——整理区分“要〞与“不要〞的物品。留下“要〞的，去除“不要〞的物品定义目的“腾出〞空间防止误送，误用。清理积压物料，设备。(再利用、变现、废弃。日常化)建立清爽的工作环境。本、量、利事例事例：某软件销售公司到某地软件展销会上出售软件A。该销售公司以120元单价从厂商买到软件，并享有一个月卖不出时，按原价退回的权利。A软件售价为每件200元，该公司给展销会主办方，付给2000元做为2天展销期的摊位租金，假设不再有其它本钱及事项。问：盈亏平稳点是多少？收入－变动本钱－固定本钱＝0推行5S的首战：去除不要物，留下要的物品。领导要下决心制定呆料与死设备处理流程全体部门与员工从自己身边开始去除不要物。所有员工要转变观念：去除不要物为了减轻企业负担在有限的空间内定义目的消除寻找的浪费。整齐有序的工作现场。迅速发现现场问题。消除积压物品。为数字化管理奠定根底。制定放置标准，把必要物品按制定的标准正确放置。整顿整顿要明确“3决定〞：定点、定容、定量在设备、人员、经济许可下:追求最小面积、空间、数量。主要对象:物料,辅助材料,工序间半成品,维修用零配件,工具,夹具,模具,设备，文件记录。物料的定点、定容、定量方法仓库物料：三分原那么分区、分架、分层以建筑物为基准分区。每区内分架。每架内分层，横纵坐标设定。三同原那么：同定单同一种物料同一仓位如果我们要用电脑管理仓库物料来一批判定合格物料要输入哪些根本情报第四章、精益生产的物料管理与采购管理

回转率回转率=上月月末库存金额/本月实际使用金额例：2月月末物料库存金额：2千万元3月当月使用物料金额：1千万元物料回转率=2千万元/1千万元=2月某企业辅助材料回转率物料管理的3个要点:

不断料不呆料不积料平安库存量平安库存量=紧急订购必要时间每日使用量×定义:

应急缓冲用，当已经通知生产但没有按时交货完成而应急的库存

一般的计算公式:定义最低库存量最低库存量=正常订购必要时间每日使用量×一般计算公式:+平安库存量定义:接生产通知后正常组织生产需要时间所对应的需求量

最大库存量最大库存量=一个生产周期时间×计算公式:+平安库存量每日使用量定义:在设备使用经济性、设备生产综合能力以及目前管理水平下可以允许库存的最大量。订货点:时间最大库存最低库存平安库存订货点订货点采购时间采购时间订货量:计算公式:订货量=一个生产周期时间需求量-平安库存量=最大库存量计算平安\最低\最大库存原那么依据供给商距离远近：远的库存数量大，近的数量小物料体积大小体积大库存数量小，体积小的库存数量大物料金额贵重金额贵重库存数量小，金额低库存数量大生产本钱换型时间长数量大，换型时间短数量小运输工具本钱尽可能将利用运输工具〔满载，运输本钱低〕购置周期的缩短、批量变小※交货的细分〔交货批量缩小〕

〔1〕平安库存降低〔2〕峰值降低供给商的地理选择除了具有核心技术、专利技术、新技术、自然界资源的零件、物料外，供给商一般选择在车程在2~4h以内的厂家。供给商的送货1，本地区域的供给商送货：a，数量大、金额大、体积大的主要供给商送货1~数回/日b，数量小、金额小、体积小的物料，由厂家租凭车辆每日巡回收货。供给翌日生产用。c，数量不多、体积大的物料，根据生产方案指定日送货。2，外地外国的供给商送货：a，数量大、金额大、体积大的主要供给商送货1回/周b，数量小、金额小、体积小的物料1回/月第五局部:JIT在制造过程实施的三大要点

JIT在制造过程实施的三大要点在制造过程中追求：1、产能力匹配与平衡〔均衡化与匹配〕2、生产同期化3、生产一个流8ABCDEFGHIJ瓶颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118平衡生产〔能力匹配〕生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6)×100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力×生产平衡损失率=9.6×16.7%=1.6流水线平衡率线速160秒〔客户需求〕线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒

971201101591009514012090126流水线生产效率?CycleTime(CT)流水线平衡率计算个别效率与整体效率个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了鼓励作业人员的生产效率，又设定了各种鼓励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。工序1100个10元工序2120个20元工序4100个10元工序395个－5元精益生产第二要点：生产同期化

A车间在制品B车间在制品子流水线主流水线传统一个流同期化的一种不同车间要与主生产方案同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产方案以外，其他车间不要调度员〔统计员、方案员〕安排生产方案消除中间层，缩短前置时间〔LeadTime〕，管理扁平化同期生产一个流特点----单件(单批次)生产做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质本钱低实现一个流准时化需要的变革

工厂布局与一个流瓶颈工序——设备问题与设备效率提高人的效率——标准时间与动作分析“万能工〞与柔性组织

集群导向布局：同类工艺的集中放置在一起.产品工艺导向布局：按产品工艺流程，一个流向布局混合布局：集群导向布局＋产品工艺导向布局1、将特大型设备的工艺采用集群导向布局2、一般设备、手工作业采用产品工艺导向

工厂布局与一个流常见的浪费设备无效使用的现象有哪些？我们的设备效率是如何计算？是多少？设备效率提升速度低下消耗〔基准周期0.5分/个;实际周期0.8分/个〕15分60分460分400分200分196分475分工作时间负荷时间稼动时间有效稼动时间〔生产量〕价值稼动时间〔最终良品〕管理停止时间〔早晚令、5S等〕LOSS停止时间故障停止20分品种切换20分品质故障停止20分400个/日392个/日不良废弃品消耗〔8个〕80分120分4分〔某一日〕稼动时间=运行时间点点停32次〔5分锺以下〕

设备损耗计算

设备管理的浪费

以“多品种、小批量〞为特征的均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要措施，而实现均衡化生产，最关键的问题就是设备的快速装换调整问题.

缩短设备的装换与调整时间是减少瓶颈、降低本钱、改进产品质量和实现准时化生产方式的关键。SMED精益生产实践快速生产切换法

-------「一分钟换模」

生产制造过程中的快速转换技术SingleMinuteExchangeofDie产品快速切换常用方法品种切换〔转换〕时间1).严格区分“内部操作〞和“外部操作〞;2).将“内部操作〞转化为“外部换操作〞;3).缩短内部操作时间.4〕.彻底的5SSMED法有四个根本要求：快速换摸案例演示精益设备管理——

初步⑴坏了再修，没坏不管它⑵花时间保养，效果不大⑶慢慢修理，没什么可急的⑷各自作战，井水不犯河水〔操作者只管做，维修员只顾修〕⑸好用就用，不好用拉倒〔设备没有改进，人员不会成长〕⑹要知道故障总是难免的⑺设备全部定期大修、定时更换设备坏了是我们保全工的耻辱

小资料：

⑴自然劣化：由于设备运动、负荷、时间等因素引

发的设备性能与寿命下降。30%

大局部自然劣化定期、定量交换备件可以防止。

⑵强制劣化：由于环境清洁、润滑、振动等根本条

件不佳，或违背设备操作、运转及负荷等使

用条件而引发的设备性能和寿命下降。70%

让使用者学会设备操作，参与设备管理，

只要拧紧、加油和清扫就可以防止强制劣化。设备巡查工序化2〕建立巡检工作站/元件分布图1〕作成设备巡检路线图STN-1①②④STN-2STN-3STN-4流向③STN-118处STN-1元件分布图

人人1、教育训练2、点检基准3、……教育、教材与标准教育、教材与标准设备维护制度建立掌握自主保全技能能看见设备的管理状态早期发现设备异常迅速处置与避免异常

设备设备设备的基本条件保持与改善1、初期清扫2、发生源对策3、……设备的基本条件保持与改善设备维护制度建立设备维护制度建立能看见设备的管理状态能看见设备的管理状态5S是工厂管理的根底决定的事项能遵守、能执行的体质时间分析与标准时间的设定动作分析1、事前知道从事生产的直接人工或本钱2、提高员工效率，降低人工本钱3、降低劳动强度掐秒表比赛动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、平安、经济的作业方法。是IE根底手法之一。动作分析目的：

标准时间〔StandardTime=ST〕

标准时间5个必要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件〔例如环境〕3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不利的影响5、品质要求：到达规定的品质要求在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。在对标准化生产工艺分析的根底上，科学合理的制定出完成单位作业量时，每道工艺对应时间,称标准时间。预定动作时间标准法〔PredeterminedTimeSystem〕，简称PTS法。按照动作的性质将其分解成根本的动素〔动作〕，同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为根本的动素〔动作〕，然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。国际上通行标准时间计算法——PTS法人的生产效率

作业效率＝Σ标准时间实际作业时间ModularArrangementofPredeterminedTimeStandard

MOD将人的根本动作分为21种，不同人做同一动作〔作业条件相同〕所需时间根本相同〔≤10%〕。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位模特法的21种动作都以手指动作一次(移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准1MOD=0.129S

工场内的作业动作上肢动作下肢动作其他动作移动动作终结动作移动反射触摸抓取放置Ｍ１：手指的动作Ｍ２：手腕的动作Ｍ３：前臂的动作Ｍ４：上臂的动作Ｍ５：手臂伸直状态的动作〔Ｍ１／２，Ｍ１，Ｍ２，Ｍ３〕Ｇ０：碰触、触摸Ｇ1：普通的抓Ｇ３：〔注〕复杂的抓Ｐ０：简单的放Ｐ２：〔注〕小心地放Ｐ５：〔注〕非常小心地放Ｆ３：脚部的动作Ｗ５：步行Ｌ１：补充重量Ｅ２：〔独〕眼睛的使用Ｒ２：〔独〕拿起后调整Ｄ３：〔独〕判断和手指的动作Ａ４：〔独〕用力压Ｃ４：回转，转圈的动作Ｂ１７：蹲下并站起的动作Ｓ３０：从椅子上站起又坐下〔注〕需要集中注意力的动作〔独〕其他动作停止时才能分析的动作ＭＯＤ記号体系动作经济性原那么4个最根本的动作经济性〔1〕减少动作数〔2〕同时进行动作〔3〕动作的距离缩短〔4〕动作舒适案例：第六局部、目前精益生产的开展——

VSM〔价值流程图〕方法简介VSM〔ValueStreamMapping：价值流程图〕VSM〔价值流程图〕方法诞生与运用VSM〔价值流程图〕方法是日本丰田、索尼、理光、佳能等优秀公司，在近几年为应对多品种小批量、产品换代快，采用的系统性改善情报〔业务〕流程、实物流程的方法。上述几个日本大企业在日本经济低迷的环境下，近十年却保持连续增收〔销售额〕增益〔利润〕，甚至其中很多年份以2位数增长。我们在珠江三角洲的企业进行咨询时运用VSM法同样获得很好效果。例如富士施乐〔深圳〕公司咨询一年后，在同合众资源续签2年咨询

以创造价值为着眼点VSM改善革新着眼点以创造价值为着眼点，把不产生价值、占用资源业务〔情报〕流程环节、实物流程环节删除根据现状实际流程与数据，采用VSM〔ValueStreamMapping：价值流程图〕方法分析。在不增加资源的情况下，用缩短时间〔LeadTime〕为改善突破点，用最快速完成业务与生产。〔后面文字中常把LeadTime用L/T代表〕从明确市场需求→生产方案制订→生产组织〔采购、仓储〕→生产制造→成品出货全过程的时间〔TotalLeadTime〕出发缩短情报流时间、实物流时间在采用VSM〔价值流程图〕方法同时，标注每个情报流环节、实物流环节运做时间〔LeadTime〕以时间为着眼点通过VSM〔价值流程图〕方法，寻找出价值损耗、时间损耗〔Loss〕在寻找出的众多损耗中，从迅速对应市场、顾客关心角度(Critical-To-Quality(CTQ))选择确定改善大课题在经营层关注下，以中高层管理人员为主导推进改善大课题〔改善大课题从初期参谋主导逐步过度到企业管理人员为主导〕，基层员工个别自主提案。每个改善大课题都提倡深入到现场，对具体事物问题〔现物〕具体分析，采取的方法现实可操作，即3A公司经营理念“三现主义〞。反对生搬硬套用所谓的“标准格式〞以自主大课题改善为核心旧流程新流程生产组织时间价值损耗Loss时间短、损耗小