技术研发类培训课程体系

技术研发类培训课程体系

第11章技术研发业务培训课程体系设计

11.1技术研发业务培训课程体系设计准备

11.1.1技术研发业务人员能力素质模型

根据企业战略发展目标、生产技术定位以及技术研发业务

人员的任职要求等，企业应从知识、技能、职业素养3个能力

层面构建技术研发业务人员的能力素质模型，如图11-1所示。

技术研发业务人员能力素质模型

知识

◎企业知识

◎产品知识

◎专业技术知识

◎产品质量知识

技能

◎领导能力

◎教练能力

◎技术创新能力

◎归纳思维能力

◎专业研究能力

◎产品设计能力

◎技术需求转化能力

◎问题发现与解决能力

图11-1技术研发业务人员能力素质模型

职业素养

◎责任心

◎规律性

◎敬业精神

◎创新意识

◎团队意识

◎诚正直

◎成本意识

◎全局观念

11.1.2技术研发各岗亭的能力素质模型

1.技术研发部经理

技术研发部经理主要负责制定企业研发战略和产品与技术

研发计划，协调技术研发部门同相关部门的关系，组织产品、

技术革新改造等工作。

结合技术研发部经理的主要岗位职责和任职资格要求，企

业可以从知识、技能和职业素养3方面构建其能力素质模型，

如图11-2所示。

领导能力

决策能力

归纳思维能力

专业研究能力

产品设计能力

技术需求转化能力

问题发现与解决能力

责任心

成本意识

敬业精神

全局观念

创新意识

企业知识

产品常识

专业技术常识

产品质量常识

图11-2技术研发部经理能力素质模型

2.技术研发主管

技术研发主管负责履行企业研发计划，跟踪并研究行业产

品技术研发趋势，组织实施研发项目攻关，负责组织新产品设

计、试制、产品性能测试以及老产品的革新等工作。联合技术

研发主管的主要岗亭职责和任职资格要求，企业可以从常识、

技术和职业素养3方面构建其能力素质模型，如图11-3所示。

教练能力

专业研究能力

归纳思维能力

产品设计能力

技术创新能力

技术转换需求能力

问题发现与解决能力

责任心

敬业精神

诚正直

创新意识

团队意识

企业常识

产品常识

专业技术知识

产品质量知识

图11-3技术研发主管素质能力模型

3.技术研发专员

技术研发专员主要负责新产品、新技术研发实施，搜集行

业产品技术研发趋势的相关材料，协助技术研发主管举行项目

攻关，具体实施新产品设计、试制、产品性能测试以及老产品

的革新等工作。

结合技术研发专员的主要岗位职责和任职资格要求，企业

可以从知识、技能和职业素养3方面构建其能力素质模型，如

图11-4所示。

专业研究能力

归纳思维能力

产品设计能力

技术创新能力

技术转换需求能力

问题发现与解决能力

责任心

规律性

敬业精神

创新意识

团队意识

企业知识

产品常识

专业技术知识

产品质量知识

图11-4技术研发专员能力素质模型

11.2通用常识类培训课程系统设计

11.2.1技术研发类岗亭通用常识导图

技术研发类岗位的通用知识主要包括企业知识、产品知识、

知识产权知识以及技术研发知识4方面，技术研发类岗位通用

知识导图，如图11-5所示。

行业常识、企业文明、组织结构

企业知识

企业各项规章制度、业务流程

产品的名称、性能与优缺点

产品知识

销售状况、与竞争对手产品的比较

常识产权基本常识

企业知识产权管理

知识产权

企业常识产权计谋规划常识

专利权管理

技术研发类岗亭

通用常识导图

先期产品质量策划知识

产品设计与开发知识

专业技术常识

产品测试知识

图11-5技术研发岗位通用知识导图

11.2.2技术研发通用知识类课程体系

根据技术研发通用常识的划分设计通用常识课程系统，技

术研发通用常识类课程系统如表11-1所示。

表11-1技术研发通用常识类课程系统

知识模块知识模块细分课程名称

企业的经营历史、宗旨、规模和发展前景《企业发展简史》

企业内部的组织结构、权力系统

企业知识

企业的规章制度

企业的文化、价值观

产品的名称、性能与优缺点

产品知识

产品销售状况、目标顾客以及与其他企业《企业产品市场

常识导论》

《企业规章制度手册解读》

《企业文明与价值观概述》

《企业产品基础知识》

《企业组织结构与权力系统简明教程》

产品相比较的优势、价格等

1.《常识产权法律根蒂根基常识入门》

国家常识产权基本常识

2.《知识产权管理体系要点简介》

1.《企业常识产权管理根蒂根基常识概论》

企业知识产权管理2.《企业知识产权归属管理》

3.《企业知识产权的许可与转让管理》知识产权

知识

企业知识产权战略规划《企业研发知识产权战略规划知识

快速入门》

1.《企业专利管理基本知识入门》

专利权管理2.《专利检索与专利分析基本知识一点通》

3.《技术标准与基本专利》

技术研发过程的质量常识《前期产品质量策划常识》

1.《可靠性设计与实验管理知识》

2.《产品系统设计要求分析知识》

3.《产品功能设计与分析知识》

产品设计与开发知识

专业技术知识4.《组件设计与分析知识》

5.《设计验证与评审知识》

6.《设计失效模式和后果分析知识》

1.《测试规划和准备知识》

测试知识

2.《运行测试和评价知识》

11.3技术研发团队管理课程系统设计

11.3.1技术研发团队管理培训内容维度

在现代技术飞速发展的时代，新技术研发日益成为企业成

功经营的核心。若企业能持续推出新技术，将会使其在竞争中

立于不败之地，而卓有成效的技术研发取决于高水平的技术研

发团队。因此，企业有必要在技术研发团队管理方面进行培训,

提高技术研发团队的水平。技术研发团队管理培训内容可以按

照团队管理事项划分为按照9个维度，如图11-6所示。

团队目标

团队定位团队组建

团队根基

安定

技术研发团队

管理培训内容

团队领导

团队压力与

危机应对

团队问题诊断

与解决

团队绩效考核

与改善

团队履行与

协作

图11-6技术研发团队管理培训内容维度

技术研发团队管理培训内容的9个维度所对应的内容细分,

如表11-2所示。

表11-2技术研发团队管理培训内容维度及细分

序号

1

2

维度名称

团队定位

团队目标

维度细分

团队资源定位、团队功能定位等

团队目标的确立办法、团队目标的管理等

团队成员选择、团队成员角色定位、团队组建办法、团队

文明扶植以及3团队组建

团队管理制度编写等

4

5

团队领导

团队履行与协作

团队决策、授权、成员潜能开发、时间管理、冲突管理、

沟通及激励等

团队执行力提升方法与工具、团队协作力提升方法与工具

等

考核时机与依据的选择、团队考核办法与工具、团队绩效

考核内容与指6团队绩效考核与改善

标、绩效面谈、团队绩效改善方式与改善工具等

7团队问题诊断与解决团队问题诊断方法与工具、团队问

题类型、团队问题应对方法等

团队压力的类型、压力应对、团队危机识别、团队危机分

析以及团队8团队压力与危机应对

危机解决等

9团队根基稳固团队成员的态度、责任、敬业精神以及忠

诚度等

11.3.2技术研发团队管理培训课程体系

技术研发团队管理培训课程体系可以依据培训内容维度进

行设计，其课程体系设计如表11-3所示。

表11-3技术研发团队管理培训课程体系

课程模块

根蒂根基常识

课程名称

《研发团队以及团队定位基础知识一点通》

《如何举行技术研发团队物资资源定位》

团队

资源定位

定位

《如何进行技术研发团队无形资源定位》

类型定位《正确定位技术研发团队类型的N大技巧》

《如何设定团队目标——设定技术研发团队目标的8大思

路》

团队目标

《技术研发团队目标管理技术实效策略与本领》

《团队角色基本理论基础知识入门》

团队成员

《团队角色分析与定位管理技能提升训练》

角色定位

《为技术研发团队成员进行角色定位的策略与技巧》

《制定技术研发团队的用人标准的21个技巧》

团队成员

《选择符合技术研发团队成员的N条标准》

选择

《技术研发团队成员选择技巧与方法》

团队

组建办法

组建

《技术研发团队文明特点解析》

《如何修建团队文明——技术研发团队文明落地3部曲》

团队文化

《如何传播团队文化——技术研发团队文化传播5部曲》

《如何理解团队文化—技术研发团队文化植根3部曲》

《技术研发团队管理制度编写规范》

制度规范

《技术研发团队管理制度编写技术提升训练》

团队

领导

团队决策

授权

《技术研发团队领导者成功决策的9大技巧》

《技术研发团队领导者如何建立高效的授权体系》

2小时

2小时

3小时

2小时

2小时

3小时

2小时

3小时

《技术研发团队组建的11种办法与工具》3小时

3小时

2小时

2小时

2小时

2小时

3小时

2小时

3小时

3小时

2小时

《如何进行技术研发团队资金资源定位》3小时

授课时间

2小时

3小时

《技术研发团队领导者高效授权的5大策略》

《如何识别技术研发团队成员的潜能》

成员潜能

《技术研发团队成员潜能开发需求分析技术与工具》

开发

《提升技术研发团队成员潜能开发的7大实效策略》

《技术研发团队领导者如何建立高效的沟通机制》

《技术研发团队领导者不可不知高效召开团队会议12大

诀窍》

《如何听懂技术研发团队成员的心声》

团队沟通《如何表扬技术研发团队成员》

《如何批评技术研发团队成员》

《在沟通中技术研发团队领导者如何做好实时确认与反馈》

《团队沟通的情景模拟与演练培训》

时间管理《技术研发团队时间管理办法与工具》

《如何正确认识技术研发团队的冲突》

冲突管理《解决技术研发团队冲突的5种方式》

《解决技术研发团队人际关系冲突的N大技巧》

《技术研发团队成员激励的“道''与“术”》

成员激励《技术研发团队成员的各种激励操作技巧》

《技术研发团队领导不可不知的8大高效精神激励法》

《解码高效履行力技术研发团队》

团队

执行与

《技术研发团队协作力提升之道》

协作协作

《技术研发团队协作力提升策略与技巧》

根蒂根基常识与

团队

绩效

考核与

绩效考核

改善《如何确定技术研发团队的绩效考核内容》

《技术研发团队绩效考核指标设计能力提升训练》

角色认知

《绩效管理根蒂根基常识入门》

《技术研发团队领导者在绩效管理中的角色》

《技术研发团队考核时机与依据的选择本领》

《技术研发团队常用考核方法与工具》

执行

《技术研发团队领导如何提升团队的履行力》

2小时

2小时

3小时

3小时

3小时

2小时

2小时

2小时

2小时

4小时

3小时

3小时

2小时

3小时

3小时

4小时

2小时

3小时

2小时

3小时

2小时

2小时

2小时

2小时

2小时

2小时

2小时

绩效面谈《技术研发团队领导者绩效面谈的N大技巧》

《技术研发团队绩效改善经常使用办法与工具》

3小时

3小时

2小时

3小时

3小时

3小时

3小时

2小时

3小时

3小时

2小时

2小时

2小时

绩效改善

《技术研发团队绩效改善的7大利器》

《技术研发团队问题诊断的9大技术与模型》

团队

问题

《技术研发团队常见问题分析与对策》

诊断与

问题解决

解决

《解决技术研发团队研发费用太高的5大路子》

团队

压力与

《有效预感技术研发团队危机的10个妙招》

危机

团队危机

应对

《预防技术研发团队危机的21种策略》

《技术研发团队领导者如何引导团队成员树立端正的工作

2小时

态度度》

《技术研发团队领导者如何改善团队成员的不良工作态度》

《技术研发团队领导者如何做到对上级领导负责》

团队

根基

安定

《技术研发团队领导者如何鼓励团队成员做到绝不掉队》

敬业

《技术研发团队领导者如何鼓励团队成员做到自动自发》

《技术研发团队领导者如何使团队忠于企业》

忠诚

《技术研发团队领导者如何引导团队成员做到忠于团队》

2小时

2小时

2小时

2小时

责任《技术研发团队领导者如何做到对同事负责》

《技术研发团队领导者如何做到对团队成员负责》

2小时

2小时

2小时

2小时

《化解技术研发团队危机的12种办法》

团队压力

《技术研发团队压力排除的N大方法与技巧》

《解决技术研发团队成员任问题8把金钥匙》

问题诊断

《技术研发团队问题诊断技术提升训练》

11.4技术研发问题解决类课程体系

11.4.1技术研发业务问题分析分类列表

随着中国经济的发展，越来越多的企业开始重视技术研发,

但其在技术研发业务上仍然存在一系列的问题，如表11-4所

ZjSo

表11-4技术研发业务问题分析分类列表

序号问题概要问题细化说明(1)企业的研

发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，并且

存在许多不正确的、过时

研发理念与

1

创意问题

(2)研发缺乏创意

多数企业普遍缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识,

尤其是产品立项后未

研发资源

2

浪费的项目，未能在研发过程中及时发现并砍掉，导致大

量产品上市后失败，增加了

研发费用，造成企业资源的浪费

由于相配套的企业机制、业务流程、考评激励措施欠缺，

加上研发工作本身的不

研发项目

3

管控难

情况得不到及时汇报等

缺乏有效的

4研发考评与

激励机制

研发问题

因企业研发职员的研发工作问题解决能力较差，不能实时

解决在研发过程中碰到5解决能力

的问题（如各类的产品设计的品质问题），延误研发时机，

增加研发成本

较低

由于研发工作的创造性和不确定性，目标难以量化，对研

发工作和研发人员的评

价比较困难，同时，绩效考核的不科学也使研发职员感到

不公平，影响研发职员

的工作积极性

确定性、复杂性，导致研发项目管控较难。如总体研发进

度计划不完整性、进展

进行业务决策评审的投资管理活动，对于具有很大业务风

险、难以带来投资价值

的观点

11.4.2技术研发业务问题培训课程系统

针对企业的技术研发业务问题，企业可以通过对技术研发

人员进行培训加以解决，其技术研发业务培训课程体系如表

11-5所示。

表11-5技术研发业务问题培训课程体系

问题

研发理念与

创意问题

课程名称

《如何树立正确的研发理念》

《卓越研发人员应具有的理念和创意》

培训对象

研发管理职员、研发职员

研发管理人员、研发人员

授课时间

2小时

3小时

《研发创新与创意技法》

《新产品创意构想的市场研究法》

《产品创新思维和创意流程管理》

《研发预算与成本管理技能提升训练》

研发资源浪费《研发业务决策评审技能提高实战训练》

《研发成本管控技巧》

《研发项目计划管控技巧》

研发项目

管控难

《缩短研发进度的8大办法》

《研发项目管理中的问题与解决技巧》

《研发项目管理技术提升全攻略》

《破解成功研发企业的绩效考评之谜》

《研发绩效考评内容选择与考核指标设计

缺乏有效的研

技巧》

发考评与激励

《研发绩效管理与激励机制》

机制

《研发管理者不可不知的15大激励下属的

研发管理人员、研发人员

研发管理人员

研发管理人员、研发人员

研发管理职员

研发管理职员

研发管理职员

研发管理职员

研发管理人员

研发管理人员

研发管理人员

研发管理人员

3小时

2小时

3小时

3小时

3小时

3小时

3小时

2小时

3小时

3小时

2小时

研发管理人员4小时

研发管理人员3小时

研发管理职员

绝招》

《如何识别研发问题》

研发问题解决

《研发问题分析的8大技巧》

能力较低

《解决研提问题的8把金钥匙》研发管理职员、研发职员

研发管理职员、研发职员

研发管理人员、研发人员

3小时

2小时

3小时

3小时

第12章从技术人员到管理人员课程体系设计12.1从技

术人员到管理人员的转变分析

12.1.1技术职员与管理职员的对比分析

技术人员与管理人员存在着本质的不同，其主要体现在4

方面，如图12-1所示。

工作方式不同

技术职员

工作理念不同与管理人

员的区别

思维方式不同

关注内容不同

图12-1技术人员与管理人员的不同

1.工作理念不同

技术人员认为凡事都应有对错之分，即他们有明确的是非

观，而管理人员则认为在管理中没有绝对正确的事情，也没有

绝对错误的事情，所有的事情都要具体情况具体分析。2.工

作方式不同

技术人员的工作方式通常是一项工作完成后再去做

另一项工作，而管理人员则不同，他们可以同时开展

几项工作。

3.思维方式不同

技术人员在思考问题时思维模式较为模式化、单一化，更

倾向于收敛思维，而管理人员在思考问题时强调变通，更倾向

于发散思维。

4.关注内容不同

技术人员更多关注的是事项，如技术研发工作是否按时按

质完成，而管理人员更多是关注人，如下属的潜力是否得到了

充分的发挥，下属是否在工作中尽了自己最大的努力等。

12.1.2从技术人员到管理人员角色认知维度

技术人员要转化为管理人员，首先要解决的关键问题是转

换自己的角色，重新为自己定位。从技术人员到管理人的角色

认知可以划分3个维度，即人际关系角色、息角色、决策角色。

1.人际关系角色

人际关系角色直接产生了管理者的正式权力，管理者在处

理与企业成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际

关系角色。

人际关系角色一般分为代表人角色、领导者角色和联络者

角色，如图12-2所示。

代表人

作为企业或部门的

管理者，管理者必

须行使一些具有礼

仪性质的职责。如

参加社区集会或公

众举动、宴请紧张

客户等

领导者

作为企业或部门的

管理者，必须对本

企业或部门的所做

工作负责，他们必

须承当领导者的角

色，如为下属分配

工作，并指导激励

他们

联系者

管理者无论是在与

个人或团队一起工

作时，还是与外部

利益相关者建立良

好关系时，都起着

联络者的作用

图12-2人际关系角色的类型

2.息角色

管理者负责确保与本人一起工作的职员具有足够的息，从

而可以顺利完成工作。管理者既是地点企业的息传递中央，也

是企业的息传递渠道。

息角色具体分为监督者、传播者、发言人3种角色，如图

12-3所示。

传播者

监督者

管理者持续关注企业内外环境的

变化以获取对企业有用的息。

管理者通过接触下属收集息，

并从个人关系网中获取对方主动

提供的息。根据这种息，管

理者可以识别企业的潜在机会和

肋,

发言人

管理者必须把息传递给企业以外的个

人或组织，以使外界了解企业

管理者利用其息监督者角色所获取的

大量息传播给企业内部相关人员

图12-3息角色的类型

3.决策角色

在决策角色中，管理者处理息并得出结论。如果息不用于

企业的决策，这种息就失去其应有的价值。

决策角色分为企业家、干扰排除者、资源分配者、谈判者

4种角色,如图12-4所示。

企业家

管理者密切关注企业内外环境

的变化和事态的发展，以便发现

机会，并对所发现的机会进行决

策，以便更好地利用这个机会

谈判者

管理者需要将大量的时间投入

到各种形式的谈判上，其谈判对

象包括员工、供应商、客户和其

他对象等

管理者必须善于处理冲突或解

决问题，如平息客户的怒气，同

不合作的供应商举行谈判，大概

对员工之间的争端进行调解等

干扰排除者

决定企业的资源（如财力、设备、

时间、息等）分配情况，如为

项目分配的资源，并确定项目分

配资源的比例等

资源分配者

12.2从技术人员到管理人员课程体系设计

12.2.1从技术人员到管理人员的培训内容维度

随着技术的飞速发展，越来越多的技术职员走向管理岗亭,

但是由于历久从事技术工作，他们走向管理岗亭后，会碰到各

种各样的问题和困难，为了提高他们的管理技术，需要举行一

系列的系统培训。

对于从技术职员到管理职员的培训内容可以从角色转变、

管理常识、管理技术3个维度举行划分，如图12-5所示。

管理

常识

角色

转变

从技术职员转变成管理职员应

熟悉和掌握的管理知识，如组

1.角色转变过程中常见

的问题分析

2.快速进入管理角色的

办法和本领

织行为学、企业战略管理学、

管理经济学等基本的管理知识

管理岗位上需要掌握

的基本管理技能，如

领导能力、决策技能、

任务管理能力以及人

员管理技能等

管理

技能

图12-5从技术人员到管理人员的培训内容维度

12