第九篇手把手教你提高客服绩效

手把手教你，提高客服绩效绩效指标的设计，是一门成熟的学科，也是一门可以混饭吃的行业。许多咨询公司，帮助大型企业设计考核指标，以此为生，还挺赚。指标的设计当然不是越全面越好，而是越有用越好。难就难在，没搞过的人设计指标，很难取舍，很难判断有没有用。没关系，下面说点闲言，或许能帮助大家了解这档子事。以下只是出于举例的需要，非要对号入座我可不负责啊。1、注重因果关系。因为有了A指标，所以期望产生A结果。如果A指标，和A结果没有直接关系，那就是一个“不到位”的指标。比如，想提高销量，却考核好评率。表面上看，好评率固然重要。但实际上，好评率和销量没有直接关系。就算有关系，也是表亲，甚至一年两年感觉不到，这个好评率在销量中发挥的作用。这就无法对被考核者的工作，给予一个强力的激励和指导。2、注重考核成本。如果一个指标，需要一个人，乃至一个部门的工作，才能统计出来结果。那么这个指标可能就不值得考核。除非这个指标很要命，严重影响了公司的发展，亟需解决，不解决不行。比如好评率。统计好评率是一件繁琐的事，需要一个人去统计，去做表。象中国移动那种公司另当别论，他们有闲钱来提升自身。对于小公司来讲，这就是一个很高很高的管理成本。也会带来价值观的失调：一线员工创造的利润，让“宦官”给消费了。3、可执行的指标。有些指标看起来很容易理解，但实际上是不可执行的。如好评率（只是举个例子）。你考核我的好评率，我怎样才能提高好评率？表面上看，只要努力服务客户，就能提高好评率。实际上，好评率是一个百分比。如果拒绝服务垃圾客户，也能提高好评率。这就给管理带来了漏洞，使这一指标变得没有意义，甚至只能靠“觉悟”来执行。类似的回头客率、毛利率、平均交易额，这些指标，执行起来都有问题。我怎样提高平均交易额？我只挑大客户做，就可以了。也许会为了弥补这些漏洞，再出台其他的考核补丁，何必呢？可能会搞成益智游戏。其实删除不恰当的指标，保持管理的简单和有效，才是王道。4、岗位要有权重。有的岗位是后勤部门，如果参与分奖金，可能要比销售部门少很多权重。如果认为“都很重要”，则有吃的大锅饭的嫌疑。奖金应该向最能创造利润的部门偏移，并培养这样的价值观。机会则是均等的。如果后勤眼红，则可以请缨上前线嘛，公司绝对欢迎，绝对支持。这也是公司这么做的目的：鼓励更多的人去创造利润。反过来讲，如果后勤一样拿高额奖金，一线员工肯定想去搞后勤……。5、指标要有权重。凡是“被提出”的指标，往往都是“被认为”是重要的。到底有多重要？到底哪是主，哪是次？这就需要设立权重，去指导员工的工作。比如，创造纯利，是最重要的。这个指标的成绩，乘以权重0.5。比如，创造好评，是次重要的。这个指标的成绩，乘以权重0.3。比如，主动帮助包货，主动帮助别人解答问题，是更次重要的，成绩乘以0.2。这就清楚了。可不能强调“都很重要”，不设定权重，员工无所适从。指标的权重，实施比较复杂，需要计分卡。这里不作深入讨论，就是闲说说这层意思。6、可调节。如果主管在设定考核制度的时候，全部靠数学公式来计算，则丧失了调节功能。虽然“法家”主张以法治国，但是量刑从来都是“200元至10000元罚款”。这就叫可调节。给主管一些权力，发挥主管的管理职能。失去可调节，会是怎样的？会是僵硬的。就象人体必须有关节，有大脑一样。如果“考核制度至上”，大家都去钻研考核制度的漏洞，连主管也成了制度的奴隶。讨论演变成了“群体性事件”，不明真相的群众，质疑有关部门“怎样的考核才够公平”……。话语权过于分散，则内耗严重，战斗力锐减，何谈发展？主管绝对有权力，在月底扣上员工几百元，才对。7、可监督。员工如果遭受了不公的考核待遇，应有一个明确的上访途径。由专人负责接待并协调，最终让考核成绩双方都满意。这样防止某一层产生官僚主义，滋生腐败，企业痛失优秀人才而高层却不自知。8、有周期，不累积。考核当然会分为年度∕季度∕月度，等等考核周期。优秀的员工可以提高工资级别。但不应该累计考核成绩。这样新员工没法出头，老员工也滋生了摆老资格心态。如回头客，作为一个例行提成制度即可。不纳入评比考核。这样所有员工，在每个考核周期开始，都站在同一起跑线上。9、与公司战略捆绑首先公司战略要明确，不应涣散，比如一口气提出十几个重点……。如果公司要创造销售业绩，那就打造销售明星，狠狠奖励“利润之王”，让富者愈富，哪怕一年开上帕萨特。这样利用绩效考核的手段，把这一思路强力地传递给每一个员工。这种时候，千万别拿“回头客”说事。那会让员工积极性无法聚焦，无法产生最强的战斗力：企业早晚玩完。我去年秋天，仔细研究过这个领域，这里分享给大家，或许对大家有所帮助。200