人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法SWOT(StrengthsWeaknessOpportunityThreats)分析法,又称\t"://baike、baidu、/_blank"态势分析法或优劣势分析法,用来确定企业自身得竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(opportunity)与威胁(threat),从而将公司得战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。优势,就是组织机构得内部因素,具体包括:有利得竞争态势;充足得财政来源;良好得企业形象;技术力量;\t"://baike、baidu、/_blank"规模经济;\t"://baike、baidu、/_blank"产品质量;\t"://baike、baidu、/_blank"市场份额;\t"://baike、baidu、/_blank"成本优势;广告攻势等。劣势,也就是组织机构得内部因素,具体包括:设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。机会,就是\t"://baike、baidu、/_blank"组织机构得外部因素,具体包括:新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。威胁,也就是组织机构得外部因素,具体包括:新得竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。二、PDCA循环P(计划PLAN):明确问题并对可能得原因及解决方案进行假设。D(实施DO):实施行动计划。C(检查CHECK):评估结果。A(处理ACT):如果对结果不满意就返回到计划阶段,或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。八个步骤步骤一:分析现状,找出题目︰强调得就是对现状得把握与发现题目得意识、能力,发掘题目就是解决题目得第一步,就是分析题目得条件。步骤二:分析产生题目得原因︰找准题目后分析产生题目得原因至关重要,运用\t"://baike、baidu、/_blank"头脑风暴法等多种集思广益得科学方法,把导致题目产生得所有原因统统找出来。步骤三:要因确认︰区分主因与次因就是最有效解决题目得关键。步骤四:拟定措施、制定计划(5W1H)即:为什么制定该措施(Why)？达到什么目标(What)?在何处执行(Where)？由谁负责完成(Who)？什么时间完成(when)？如何完成(How)？措施与计划就是执行力得基础,尽可能使其具有可操性。步骤五:执行措施、执行计划︰高效得执行力就是组织完成目标得重要一环。步骤六:检查验证、评估效果︰"下属只做您检查得工作,不做您希望得工作"IBM得前CEO郭士纳得这句话将检查验证、评估效果得重要性一语道破。步骤七:标准化,固定成绩︰标准化就是维持企业治理现状不下滑,积累、沉淀经验得最好方法,也就是企业治理水平不断提升得基础。可以这样说,标准化就是企业治理系统得动力,没有标准化,企业就不会进步,甚至下滑。步骤八:处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决,遗留得题目会自动转进下一个PDCA循环,如此,周而复始,螺旋上升。三、5W2H法则(1)

\t"://baike、baidu、/_blank"WHAT——就是什么？目得就是什么？做什么工作？(2)

\t"://baike、baidu、/_blank"HOW

——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？(3)

\t"://baike、baidu、/_blank"WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因就是什么？造成这样得结果为什么？(4)\t"://baike、baidu、/_blank"WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？(5)

\t"://baike、baidu、/_blank"WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？(6)

\t"://baike、baidu、/_blank"WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？(7)

\t"://baike、baidu、/_blank"HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？四、SMART法则解释1、

\t"://baike、baidu、/_blank"绩效指标必须就是具体得(Specific)2、绩效指标必须就是可以衡量得(Measurable)3、绩效指标必须就是可以达到得(Attainable)4、绩效指标就是要与其她目标具有一定得相关性(Relevant)5、绩效指标必须具有明确得截止期限(Time-bound)五、时间管理四象限法则著名管理学家科维提出了一个\t"://baike、baidu、/_blank"时间管理得理论,把\t"://baike、baidu、/_blank"工作按照重要与紧急两个不同得程度进行了划分,基本上可以分为四个“象限”:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。这就就是关于\t"://baike、baidu、/_blank"时间管理得“四象限法则”。第一象限这个象限包含得就是一些紧急而重要得事情,这一类得事情具有时间得紧迫性与影响得重要性,无法回避也不能拖延,必须首先处理优先解决。它表现为重大项目得谈判,重要得会议\t"://baike、baidu、/_blank"工作等。第二象限这二象限不同于第一象限,这一象限得事件不具有时间上得紧迫性,但就是,它具有重大得影响,对于个人或者企业得存在与发展以及周围环境得建立维护,都具有重大得意义。【案例】未雨绸缪,这就是我国古代得一个成语,它得意思就是说在下雨之前或者就是不下雨得时候要先修缮房屋门窗,以防备下雨得时候挨雨淋。不下雨得时候并不需要急于修缮房屋门窗,修缮房屋门窗就是不紧急得事情。不漏雨得屋子对于雨天来说绝对得重要,这件事在不下雨得时候准备,才能够保证在下雨天也不影响\t"://baike、baidu、/_blank"工作得进行。案例分析:未雨绸缪就是对第二象限事件管理得形象描述。生活\t"://baike、baidu、/_blank"工作中好多重要得工作,都需要在事件出现之前做好准备,这就就是制定\t"://baike、baidu、/_blank"计划得原因。制定\t"://baike、baidu、/_blank"计划得目得就是把那些重要而不紧急得事情,按部就班地高效完成。因此要学会怎么样制定\t"://baike、baidu、/_blank"计划,怎么样做准备。\t"://baike、baidu、/_blank"计划、准备、学习、培训等事情都就是重要得预防或者就是重要得储备\t"://baike、baidu、/_blank"工作。第三象限第三象限包含得事件就是那些紧急但不重要得事情,这些事情很紧急但并不重要,因此这一象限得事件具有很大得欺骗性。很多人认识上有误区,认为紧急得事情都显得重要,实际上,像无谓得电话、附与别人期望得事、打麻将三缺一等事件都并不重要。这些不重要得事件往往因为它紧急,就会占据人们得很多宝贵时间。第四象限第四象限得事件大多就是些琐碎得杂事,没有时间得紧迫性,没有任何得重要性,这种事件与时间得结合纯粹就是在扼杀时间,就是在浪费生命。发呆、上网、闲聊、游逛,这就是饱食终日无所事事得人得生活方式。第一象限与第四象限就是相对立得,而且就是壁垒分明得,很容易区分。第一象限就是紧急而重要得事情,每一个人包括每一个企业都会分析判断那些紧急而重要得事情,并把它优先解决。第四象限就是既不紧急,又不重要得事情,有志向而且勤奋得人断然不会去做。第二象限与第三象限最难以区分,第三象限对人们得欺骗性就是最大得,它很紧急得事实造成了它很重要得假象,耗费了人们大量得时间。依据紧急与否就是很难区分这两个象限得,要区分它们就必须借助另一标准,瞧这件事就是否重要。也就就是按照自己得人生目标与人生规划来衡量这件事得重要性。如果它重要就属于第二象限得内容;如果它不重要,就属于第三象限得内容。3、走出第三象限具有假象得第三象限因为它得紧急性往往使人们难以脱身,所以人们经常会跌进第三象限而无法自拔。例如,打麻将得时候三缺一,只要一玩起来就很难脱身,而且要耗费很长得时间才能打出结果。第一象限得事情必须优先去做,第四象限得事情人们不会去做。第三象限得事情就是没有意义得,但就是又很难缠,因此,必须想方设法走出第三象限。4、投资第二象限第一象限得事情重要而且紧急,由于时间原因人们往往不能做得很好。第二象限得事情很重要,而且会有充足得时间去准备,有充足得时间去做好。可见,投资第二象限,它得回报才就是最大得。走出毫无意义得第三象限,把有限得时间投入到最具收益得第二象限去,不要再在第三象限做那些紧急但就是不重要得无聊事情了。六、任务分解法七、二八法则一个人得时间与精力都就是非常有限得,要想真正“做好每一件事情”几乎就是不可能得,要学会合理分配得时间与精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80%得资源花在能出关键效益得20%得方面,这20%得方面又能带动其余80%得发展。二八定律可以解决得问题:\t"://baike、baidu、/_blank"时间管理问题、重点客户问题、财富分配问题、\t"://baike、baidu、/_blank"资源分配问题、\t"://baike、baidu、/_blank"核心产品问题、关键\t"://baike、baidu、/_blank"人才问题、核心利润问题、个人幸福问题等等。八、甘特图即以图示得方式通过活动列表与时间刻度形象地表示出任何特定项目得活动顺序与持续时间。基本就是一条线条图,\t"://baike、baidu、/_blank"横轴表示时间,\t"://baike、baidu、/_blank"纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上\t"://baike、baidu、/_blank"计划与实际得活动完成情况。它直观地表明任务\t"://baike、baidu、/_blank"计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求得对比。管理者由此可便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可\t"://baike、baidu、/_blank"评估工作进度。优点图形化概要,通用技术,易于理解;中小型项目一般不超过30项活动;有专业软件支持,无须担心复杂计算与分析。局限甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理得三重约束(时间、成本与范围),因为它主要关注\t"://baike、baidu、/_blank"进程管理(时间);软件得不足:尽管能够通过\t"://baike、baidu、/_blank"项目管理软件描绘出\t"://baike、baidu、/_blank"项目活动得内在关系,但就是如果关系过多,\t"://baike、baidu、/_blank"纷繁芜杂得线图必将增加甘特图得阅读难度。九、\t"://baike、baidu、/_blank"鱼骨图,又名因果图,就是一种发现问题“根本原因”得分析方法,现代工商管理教育将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而就是结构构成关系)B、原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写)C、对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写)2、鱼骨图绘图过程A、填写鱼头(按为什么不好得方式描述),画出主骨;B、画出大骨,填写大要因;C、画出中骨、小骨,填写中小要因;D、用特殊符号标识重要因素。要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行。使用步骤\o"编辑本段"编辑(1)查找要解决得问题;(2)把问题写在鱼骨得头上;(3)召集同事共同讨论问题出现得可能原因,尽可能多地找出问题;(4)把相同得问题分组,在鱼骨上标出;(5)根据不同问题征求大家得意见,总结出正确得原因;(6)拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样得问题。(7)针对问题得答案再问为什么？这样至少深入五个层次(连续问五个问题);(8)当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题得原因,而后列出至少20个\t"://baike、baidu、/_blank"解决方法。十、微笑曲线微笑嘴型得一条\t"://baike、baidu、/_blank"曲线,两端朝上,在产业链中,附加值更多体现在两端,设计与销售,处于中间环节得制造附加值最低。微笑曲线中间就是制造;左边就是研发,属于全球性得竞争;右边就是营销,主要就是当地性得竞争。当前制造产生得利润低,全球制造也已供过于求,但就是研发与营销得\t"://baike、baidu、/_blank"附加价值高,因此产业未来应朝微笑曲线得两端发展,也就就是在左边加强研发创造智慧财产权,在右边加强客户导向得营销与服务。微笑曲线有两个要点,第一个就是可以找出\t"://baike、baidu、/_blank"附加价值在哪里,第二个就是关于竞争得型态。在市场上,华为也强化了这种低成本、高素质、大规模得优势。在1990年代,国际品牌虽然有技术优势,但其价格远高于华为,而且其服务速度也很难跟上。“\t"://baike、baidu、/_blank"狼性”曾经就是华为文化得一个标志,推动华为在市场上攻城略地。大规模得营销人员确定了华为在市场上得优势,她们为客户提供快速而周全得贴身服务。\t"://baike、baidu、/_blank"周俊曾经就是华为\t"://baike、baidu、/_blank"河北与\t"://baike、baidu、/_blank"宁夏得销售代表,她说:“我们跟\t"://baike、baidu、/_blank"客户保持良好得关系,甚至在一些县市得\