医院职能科室联系点制度实施方案

职能科室联系点制度实施方案20XX年3月29日打造职业化管理团队势在必行外部环境内部挑战政策需求现实需要

医改不断深入

部制改革深化基层妇幼健康服务能力不足

分级诊疗、多点执业影响二胎全面放开

十三五规划战略部署落地

品牌学科建设

战略转型期人才储备

医联体发展趋势

援藏工作的深入管理人员职业素养有待提升

管理人员经营经验相对不足

管理人员职业生涯发展通道单一

《关于深化医药卫生体制改革的意见》

指出：建立职业化、专业化管理队伍《医药卫生中长期人才发展规划

(2011—2020年)》指出：

推进医院管理职业化进程1243打造职业化管理团队实现医院职业化管理医院职业化管理的概念及内涵基本内涵制度化：从业资格、职称序列、考核晋升、薪酬待遇等方面制度专业化：掌握现代管理理论和专业理论，具有决策协调指挥能力专职化：专职从事医院管理工作发展内涵职业能力发展与形成职能知识发展与形成职业道德发展与形成医院职业化管理：

是指医院各个管理岗位的从业人员，具备与其职业标准和规范要求相一致的知识体系、管理能力和职业道德，并且通过相关考核或职业认定，专业从事医院管理工作的过程。医院职业化管理团队及行为标准决策层面：院级管理者参谋层面：中层管理者执行层面：基层管理者行为模块基层管理者中层管理者院级管理者一工作任务管理目标管理方针管理二团队管理组织建设文化建设三资源利用资源管理资源建设四提供决策信息影响与参与决策促成决策五绩效辅导业绩管理促成发展图1管理团队人员范围表2管理人员职业行为标准医院职业化管理团队中职能科室人员定位InnovateStrategyCulture战略体系文化体系创新体系职能科室组织者实施者职能科室行政效能调研回顾服务意识？服务方式？服务效率？一线人员反映职能科室人员在为其服务中存在以下主要问题不能深入临床一线，主动了解临床需求本位思想严重，大多时候总是被动等待临床提出需求理论水平高但解决实际问题能力还有待进一步提升

在同一岗位长时间工作，思维局限，全局意识不强结果来源于：2015年7月院办《职能科室行政效能评估问卷》调查结果提升职能科室人员职业化水平提升职业化水平的有效途径建立保障职业化实现的制度职能科室联系点制度职能科室人员轮转培养方案建立以职业化为目标的培训体系职能科室人员能力提升项目建立以打造职业化团队为目标的结果考核体系职能科室岗位绩效评估办法联系点制度总体要求解析【职能科室联系点制度】全面配合科室管理工作，了解情况、查找不足、寻求突破，分析学科发展和经济增长点，针对经营发展中存在的重点难点问题，协助谋划策略，制定解决措施。以联系点制度为导向，创新职能科室管理服务模式，使“职能服务于一线”的理念付诸实践。促使职能科室工作更具有针对性和实效性，将被动管理变为主动式、运动式、服务式管理。全面提升联系点科室的整体实力和核心竞争力。联系点制度实施阶段启动阶段：2016年3月《甘肃省妇幼保健院职能科室联系一线工作实施方案》（讨论稿）征求意见并组织相关筹备工作召开联系点工作启动会，进行全面动员与部署，确定人员与一线科室和部门的对应关系。实施阶段：2016年4月至2016年12月section1启动阶段section2实施阶段联系点制度的组织实施组织体系院办负责此项工作的统筹规划、组织协调、督查推动、考核奖惩分管院领导、科主任负责相关工作绩效辅导制度体系A岗及以上人员每人须联系一个一线科室职能科室人员职务晋升与联系点绩效考核结果挂钩评价体系科室联系点相关重点工作考评个人年度综合考评个人年终考评维度拓展个人职业生涯管理联系人员与科室对应关系科室分类科室范围重大发展类(科主任可选择科室)（15个）产前诊断中心

医学遗传学中心

新生儿疾病筛查中心

生殖泌尿科

小儿外科乳腺二科

急诊科

眼保健科

口腔保健科

医学影像中心妇幼保健科研中心

信息中心

客服中心

安保中心

配餐中心学科拓展类(副主任可选择科室)（4个）儿童保健科

妇女保健科

男性保健科

围产医学中心品牌建设类(科员可选择科室)（30个）妇一科

妇二科

妇瘤科

生殖内分泌科

中西医结合妇科生殖医学中心

乳腺一科

妇产科重症救护中心

麻醉手术科

国际医疗部C区内镜中心

产一科

产二科

产三科

高危产科分娩中心

国际医疗部LDR区

国际医疗部A区

小儿呼吸科

小儿消化感染科小儿综合内科

儿童重症救护中心

NICU/NSCU

国际医疗部B区

药事管理科门诊部

临床检验中心

病理科

功能检查科

消毒供应中心行联系点制度重点任务及要求

行政职能科室A岗及以上人员每人联系一个临床科室。B岗及以下人员，采取自愿报名方式参与联系点科室相关工作。具体工作内容和方式可与联系点负责人协商确定。2016年主要协助联系点科室和部门开展以下工作：协助编制联系点科室五年发展规划科室发展中重点难点问题调研及整改协助联系点科室制订二次绩效考核方案并实施工作考核联系点相关重点工作考核

各职能科室可将与联系点科室发展密切相关的工作作为重点工作申报，并统一纳入医院职能科室考核范围。要求每名联系人员每季度至少应完成一项联系点工作，完成的工作须经一线科室和部门负责人签字确认后，方可进入职能科室重点工作考核流程。姓名职能科室名称

联系点科室名称申报工作工作名称：负责人：联系点科室负责人签字职能科室负责人签字

职能科室联系点相关重点工作申报表

工作考核考核维度分数考核指标及权重社会效益30院领导满意度（30%）联系科室满意度（40%）职能科室满意度（30%）创新发展40重点工作数量（40%）重点工作质量（60%）经营管理30业务收入增长率（50%）每系数结余增长率（50%）

根据综合考评结果，对年度联系点人员工作绩效进行排序，对排名前五名的个人给予奖励，排名第一奖励5000元，其余每名次递减1000元，第五名奖励1000元；对排名后五位的人员给予处罚，排名末位处罚5000元，其余每名次递减1000元，倒数第五位处罚1000元，并予以公示。

个人年度综合考核工作考核个人年终考核维度拓展

将所联系科室对职能科室人员的满意度纳入个人年终综合考核，权重占个人年终考核的15%。职业生涯管理

职能科室A岗及以上人员晋升高一级职务须有在联系点科室挂职工作经历。将职能科室人员职务晋升与联系点绩效考核结果挂钩。联系点相关重点工作考核个人年度综合考核个人年终考核维度拓展职业生涯管理个人年终考核及职业生涯管理建立以职业化为目标的培训体系1、建议2016年以职业化为目标的培训内容包括以职业化为目标培训内容岗位专业技能职业化素质打造客户化工作模式市场及行业发展趋势3、培训目标及效果培训目标全面提升职业化素质，打造职业化管理人才知识技能全力提升员工的职业化素质组织文化有效地引导员工行为，加强执行力知识传承加强组织的学习力和凝聚力2、培训方式：①课程讲授

②专题研讨③改善计划④E-learning⑤项目实践⑥流程穿插⑦编制手册⑧绩效跟访⑨课程开发建立以职业化为目标的培训体系项目项目形式培训形式特色个人职业化素质改善以员工职业化素质模型为基础，对员工进行测评分析，并设计课程或辅导方案课程讲授辅导跟访有针对性地解决员工心态、素质存在的问题，辅导跟访手段可以加强培训的落地深化高效团队项目活动通过调研确定活动主题，由团队成员完成特定项目的实践，形式可选择多样，结合拓展活动或加入竞赛因素进行更佳课堂讲授项目实践辅导跟访能够快速打破团队成员在沟通、执行上的心态障碍，有效加强团队凝聚力职业化辅导员队伍建设在医院内建立职业化辅导员队伍，职业化辅导员可分批、分线条、分区对员工进行普遍/重点辅导，及时改善员工工作心态和技巧课堂讲授辅导跟访项目实践编制手册更精准更及时地接受反馈，改善员工心态和技巧，并能有效降低成本4、以打造职业化团队为目标的亮点项目简述编制科室五年发展规划爱默生每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。韦尔奇我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。彼得德鲁克：在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？为什么需要战略管理？编制科室五年发展规划为什么需要战略管理？经营战略是组织及其所有员工的行动纲领如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向战略为组织的发展指明方向古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。说明筹划未来的重要性战略提高组织的预见性，克服短期行为兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的战略是组织经营管理成败的关键编制科室五年发展规划战略管理的四个环节四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。战略分析战略制定战略评价战略实施编制科室五年发展规划一、规划背景（发展状况回顾）二、发展环境及现状分析三、五年发展规划总体原则及要求（一）规划编制指导思想及原则（二）规划编制依据（三）规划总体要求四、五年总体发展目标五、五年发展任务及举措六、五年规划实施保障战略规划框架五年发展规划纲要（2015---2020年）编制科室五年发展规划战略规划框架

SWOT分析方法

波特五力模型分析法

PEST宏观环境分析法宏观环境政治因素经济因素社会因素技术因素同业竞争者潜在进入者买方替代品供方优势弱势机会威胁战略分析主要工具战略分析主要工具编制科室五年发展规划战略规划框架科室战略规划制定常见误区制定战略规划前，缺乏对一线科室各种信息资料科学、系统的分析，难以提炼出最有价值的核心数据作参考依据缺乏对总体目标的逐级量化及分解，不能把总体目标落实到每一个可量化、可描述的日常考核指标，容易使战略成为“空中楼阁”科室将战略思想逐级往下传达后，不能建立起科学的支持体系、保障体系、评价体系，从而不能保证战略的有效执行、监管和持续改进科室重点难点问题调研及整改问题产生的原因

问题可以定义为一件事情“应当的状态”和“现实的状态”之间的差距应当的状态（Whatyouwant）现实的状态（Whatyouget）问题（Problem）科室经营定位内部优势外部机会内部劣势外部威胁科室SWOT分析经营定位的实质是目标市场的选择技术水平医疗需求服务质量治疗方式付费方式常见病、疑难病基本医疗、特需医疗满意服务、优质服务中医、西医、中西医项目付费、病种付费科室重点难点问题调研及整改六步法解决步骤1：确定问题、设定目标步骤2：分析问题步骤3：提出潜在的解决方法步骤4A：选择解决方法步骤4B：选择解决方法步骤5：实施解决方法步骤6：评估解决方法七步法思考大而模糊的现象找到真正问题直接原因问5个为什么找到真正原因针对不同层次的原因制定解决措施实施总结科室重点难点问题调研及整改科室重点难点问题调研及整改解决问题的思维方式—5W1HWhat—一问为什么Way—二问为什么When—三问何时发生的Where—四问在哪里发生Who—五问谁对此问题负责How—最后如何解决问题持续改善（问题解决）常用工具

头脑风暴流程图趋势图鱼骨图直方图散点图原因筛查柏拉图控制图检查表多重投票客户调查标准测试责任矩阵多变因分析目录PPrecautionsSPPurposesandPrinciples考核目的及原则指标体系注意事项IndicatorSystem临床科室二次绩效考核体系构建考核目的及意义绩效的层次组织绩效部门绩效个体绩效其根基都源于员工个体绩效考核目的及意义实施临床科室二次绩效考核内部需求外部需求考核原则基本原则：以结果为导向，依法管理，循证决策以医院战略发展、重大缺陷问题为导向，坚持按劳分配，按要素分配，效率优先，兼顾公平二次分配考核指标要向高技术含量、高劳动强度、高风险岗位倾斜，体现多劳多得，优劳优得Complication---体系构建方法---指标体系框架Indicator

System临床科室二次绩效考核指标体系构建临床科室二次绩效考核体系构建绩效管理水平低中高管理体系成熟度与组织发展阶段相应的绩效管理体系模式找到所处阶段平衡计分卡+目标管理平衡计分卡+计划基于KPI职责+计划基于职责非系统根据组织的不同发展阶段选择适合的绩效管理模式临床科室二次绩效考核体系构建医院平衡计分卡（BSC）指标体系医院、临床科室战略目标财务维度客户维度内部流程维度学习与发展￭总收入￭资产回报率￭资本报酬率￭总支出￭总/每系数结余￭药占比￭现金流￭平均医疗费用￭变动成本率￭市场份额￭外地病源￭品牌影响力￭患者满意度￭媒体曝光度￭门诊、住院人次￭医疗质量安全￭诊断符合率￭平均住院日￭床位使用率￭甲级病案率￭员工满意度￭科技创新能力￭课题、论文数￭薪酬福利￭培训天、次数￭带教数考核指标的选择是对考核内容的具体表述，解决考核“什么”的问题。

临床科室二次绩效考核的KPI指标选择主要取决于科室发展导向及重要缺陷问题定性指标1定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述定量指标2定量指标，是可以量化的指标，可以用数学语言进行描述考核指标要定性指标与定量指标相结合，尽可能多用定量指标关键绩效指标（KPI）临床科室二次绩效考核体系构建二次绩效考核

评价体系科室成员

（医师/护理）学科发展

KPI指标工作效率KPI指标工作质量

KPI指标缺陷问题

KPI指标临床科室二次绩效考核体系构建关键绩效指标（KPI）体系临床科室二次绩效考核体系构建

RBRVS涵义RBRVS的英文全称是Resource-BasedRelativeValueScale（以资源为基础的相对价值）它是哈佛大学华裔教授萧庆伦（英文名:

WilliamHsiao）领衔的专家团队开发而成，是指以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法核心要素：工作项目

项目分值（点数）