2C1-013 特力集团绩效计划与管理办法-CN

特力集团规章文件文件编号文件标题文件版本生效日页次2C1-013绩效计划与管理办法1.02011/6/8第7/8页特力集团TESTRITEGroup规章文件文件名称：绩效计划与管理办法文件编号：2C1-013文件版本：1.0修订纪录：版本叙述修订说明生效日期部门制作1.0新增新增订集团大陆版绩效计划与管理办法2011.6.8人力资源处沈永梅核准：零售事业群权责主管核准审查申请部门执行长（规则）部主管(办法/细则/作业流程)会签文管会签

处主管分处主管申请人童至祥HOLACN谢明苍特力屋零售事业群许绣青洪珮雯陈怡帆贸易事业群权责主管核准审查申请部门总经理（规则）事业群主管（办法）事业部主管(细则/流程)会签文管会签部主管处主管申请人童至祥罗俊男洪珮雯蔡佳安陈怡帆目的本办法旨在建立集团绩效计划与管理制度之一致性原则。范围适用范围：特力集团大中华区各公司。适用对象：特力集团台湾区各公司通过试用期之员工，不包含派遣员工与定期契约员工；特力集团中国区各公司通过试用期之员工，不包含派遣员工。名词定义【略】内容绩效计划与管理之权责员工负责撰写个人绩效计划、工作进度、实际成果。直属主管负责绩效计划检核、绩效评估、绩效改善计划作业。单位主管负责平衡及统整单位内所有员工绩效等级，提交人力资源单位。人力资源单位启动绩效计划、绩效检核、绩效评估；汇整所有单位绩效等级提报公司最高主管；归档「绩效计划与管理表」并建文件绩效等级。公司最高主管平衡全公司绩效等级并确保公平性。绩效计划(PP)目的主管与员工根据单位目标，发展双方同意的绩效目标与标准，使员工朝此方向努力，达成个人目标，进而达成单位年度目标，并以此作为绩效检核与评估的标准。流程人力资源单位应于每年二月启动绩效计划作业。员工撰写个人绩效计划及主管安排绩效计划会议，依『绩效计划与管理作业流程』规定办理之。实施要点员工设定4~6项年度工作重点(FocusArea)，与主管绩效计划及个人职位说明书做连结。员工及主管其中一项年度工作重点须为”个人发展”，主管另一项年度工作重点须为”人员管理与培育”。员工撰写责任与目标(ResponsibilitiesandObjectives)时须重点摘要年度工作责任、完成目标所须具备之工作成果与期望行为，并明显区分满意表现(Satisfactory,S)及杰出表现(Outstanding,O)。员工须区分各项年度工作重点占全年度所有计划项目的比例，所有年度工作重点百分比总和须为100%。设定绩效目标须运用SMART原则明确的(Specific)：用明确的动名词陈述预期结果，例如：创造、检讨、发展、达成、增加、减少、推动、发表、设计。可衡量的(Measurable)：使用可量化或质化的陈述来衡量工作目标，例如：准确地、准时地、有效地、创新地。对准一致的(Aligned)：个人目标应与单位目标一致；单位目标应与公司目标一致；公司目标应与集团目标一致。合理的(Reasonable)：相对他人是公平的；兼具挑战性与可达成性。有期限的(Timely)：在员工高度参与下，设定每个目标的完成时间，并尽可能提早完成，例如：每个月底、每两个月、每一季。绩效计划会议时，员工须主动且充份的表达其绩效计划，主管须引导员工自我负责，并激励员工达成目标的意愿。绩效检核(PR)目的主管与员工检核绩效计划，以了解员工的目标达成进度，并给予回馈；激励员工精益求精，达成高绩效目标，或辅导员工改善其绩效。流程人力资源单位每年七月启动绩效检核作业。员工撰写个人绩效进度及主管安排绩效检核会议，依『绩效计划与管理作业流程』规定办理之。实施要点主管须确实搜集员工绩效相关信息，并给予员工具体、实时且真诚的回馈。主管或员工可对员工的绩效计划主动提出检核与回馈的需求。绩效检核会议时，员工须主动说明目标达成进度，主管须给予回馈，并激励员工挑战高绩效目标或辅导员工提升绩效。针对表现达到标准及超越标准之员工，主管给予肯定与鼓励，并激励员工达成具挑战性的高绩效目标；针对表现未达标准之员工，主管应清楚告知待改善之处或调整目标方向，辅导员工提升绩效。绩效评估(PE)目的主管针对员工年度目标达成实际成果进行正式评估，给予绩效等级，并以此作为调薪、奖金发放、晋升、培训、奖励、转调或绩效改善计划等人事决策之依据。流程人力资源单位每年十二月启动绩效评估作业。员工撰写工作实际成果及主管安排绩效评估会议，依『绩效计划与管理作业流程』规定办理之。实施要点绩效等级之类别：杰出(Outstanding,O)：远超出工作标准，能克服重大挑战，或提出创新的解决方案。超出预期(ExceedsExpectation,E)：持续达到工作标准，并且偶尔超出工作标准。满意(Satisfactory,S)：以令人满意的表现，持续达到工作标准。待改善(NeedsImprovement,N)：通常可以达到工作要求，但偶尔表现低于工作标准。不适任(Inadequate,I)：无法达到工作标准。单位内主管组成绩效决策小组，评估相似职位或相近职级员工间之相对贡献度。单位层级人数达到具统计意义规模时(80~100人)，各单位绩效等级应遵循以下分配比例：“O”，5~10%；”E”，10~15%；”S”，50~60%；”N”，10~15%；”I”，5~10%直属主管须待公司最高主管确认所有员工绩效等级，且须取得上一阶主管同意后，方可与员工进行绩效评估会议。主管对于绩效评估表上所有字段须填写完整，填写不完整者人力资源单位得要求主管予以补正，使员工有完整的绩效评估纪录。绩效评估纪录须依当年度绩效计划与管理时程提供给人力资源单位，使人力资源单位于人事决策时有所依据。主管须依员工表现给予激励，鼓励员工持续表现良好，针对表现达到标准及超越标准之员工，适当给予员工调薪、晋升的奖励；针对表现未达标准之员工，主管应清楚告知待改善之处，辅导员工提升绩效。绩效改善计划(PIP)目的主管须对表现持续下降的员工实施绩效改善计划，以辅导并明确要求员工于议定期间内立即且明显的改善绩效。流程主管对于员工绩效表现未达目标时，须给予员工绩效预警，并且具体记录；主管应与员工讨论问题症结、分析员工绩效待改善的原因，说明期望目标及行为，指出绩效若未改善须进入绩效改善计划。员工进入绩效改善计划依『绩效改善计划作业流程』规定办理之。实施要点若员工绩效等级连续二年为待改善(NeedsImprovement,N)或一年为不适任(Inadequate,I)，主管须实施绩效改善计划。若员工表现持续且显著下降，主管亦可提出实施绩效改善计划之要求，并主动通知人力资源单位。主管与员工于绩效改善计划时，须设定绩效改善期间内具体且可达成的目标。主管于绩效改善期间，须确实辅导与协助员工改善其绩效，并留下纪录。员工于绩效改善期间内不得被晋升、调薪、转调、接受发展性培训、接受新项目与任务，及发给个人奖励或奖励金。员工针对绩效等级、主管回馈及其后续之处理方案有异议时，可向员工之二阶主管或人力资源单位提出申诉；如情节特殊，得向单位最高主管或公司最高主管提出申诉。受理之主管于处理申诉时，应协助厘清与判别申诉事由，并以公正客观之立场提供处理建议。申诉过程中，受理之主管应协调人力资源单位共同处理之。员工于绩效改善期间，仍须进行绩效计划、绩效检核、绩效评估，依照『绩效计划与管理作业流程』规定办理之。人员异动之绩效管理员工新进绩效计划：主管须于员工通过试用期后一个月内，辅导员工完成新职务的绩效计划，以尽速对工作期望与目标达成共识。绩效检核及绩效评估：依『新进员工绩效管理作业流程』规定办理之。员工晋升或跨单位(含跨公司、店)之转调绩效计划：主管须于员工晋升及转调新职务后一个月内，辅导员工完成新职务的绩效计划，以尽速对工作期望与目标达成共识。绩效检核及绩效评估：依『跨单位转调或晋升绩效管理作业流程』规定办理之。主管新进与异动主管职务异动或离职前，应于异动前一个月内完成原单位员工的绩效检核。单位主管如有异动，现任主管须参考前任主管当年度绩效检核纪录，并考虑员工整年度绩效表现，合理评估员工绩效等级。员工因新进，没有绩效等级时，将被记录为“NR”(NoRating)。绩效计划、检核及评估纪录均为员工之重要人力资源文件，主管应使用人力资源单位所提供之窗体进行记录，并存放于人力资源单位，以确保员工人力资源文件之绩效纪录建文件。相关文件绩效计划与管理规则绩效计划与管理作业流程绩效改善计划作业流程新进员工绩效管理作