第十二章 商务管理

第十二章商务管理

目录

1各级组织机构管理职责分配表.................................503

2目标责任管理................................................507

2.I收集编制资料...............................................507

2.2施工图预算（概算）编制、评审...............................507

2.3项目目标成本测算...........................................508

2.4项目目标责任管理...........................................509

2.S项目风险抵押金管理.........................................511

2.6考核兑现...................................................512

2.7监督与考核.................................................519

3商务策划管理...............................................519

3.I商务策划编制...............................................519

3.2商务策划评审...............................................521

3.3奖励发放...................................................521

3.4业主合同价款调整管理.......................................523

3.F监督与检查.................................................524

3.6其它要求...................................................525

4分供方管理.................................................525

4.I分供方招（议）标管理.......................................525

4.2分供方合同管理.............................................529

4.3分供方合同价款调整管理.....................................531

4.4分供方结算管理.............................................533

4.5监督与检查.................................................533

5成本管理...................................................534

5.1业主验工计价与进度款回收管理...............................534

5.2企业内部产值报量管理.......................................534

5.2经济活动分析管理...........................................534

5.4监督与检查.................................................534

6工程结算管理...................................................535

6.1确定完工成本与收入.........................................535

6.2结算策划书及结算书编制、评审...............................535

6.2结算责任状签订.............................................536

6.4结算报送及推进.............................................536

6.5停工、争议项目工程结算.....................................537

6.6成本还原...................................................537

6.7结算考核兑现...............................................538

6.8监督与检查.................................................539

1各级组织机构管理职责分配表

职能各级机构职责分配

序

职能内容描述分公司（或经理对应流程编号

号二级三级集团公司二级单位

级部）

成立商务中心，组

考核公司目标管理

新开工项目概算图、施工图工程量计织实施施工图预算

责任制度的执行情协助商务中心

施工图预算算及组织编制施工图预算（概算）；（概算）工作，负ZJTT-QY-LC/SW

1况；收集反馈意见，编制施工图预

（概算）编制核对外部概算书、施工图工程量工责指导、审核项目01-V1.0-2017

对管理办法进行持算（概算）工作。

作。施工图预算（概

续修订；

算）。

商务中心牵头组织

配合商务中心

公司各部门参与目

项目目标成本组织成立成本测算预算小组，测算项进行目标成本ZJTT-QY-LC/SW

2/标成本测算工作，

商测算管理目目标成本。测算工作，提供02-V1.0-2017

并对目标成本测算

务相应资料。

目标责任管理进行评审、审批。

管

负责审核、审批特公司各部门制定目

理指导监督项目

项目目标管理大型以上及上缴比标责任管理要求，ZJTT-QY-LC/SW

3组织签订项目目标责任书。部签订《目标管

责任书签订例低于6%的项目目并对目标责任书进03-V1.0-2017

理责任书》。

标责任书。行审核、审批。

牵头组织项目ZJTT-QY-LC/SW

负责指导、检查下

季度（过程、最04-V1.0-2017.

项目季度、过考核项目季度（过程、最终）成本管属单位考核兑现工

终）管理目标考ZJTT-QY-LC/SW

4程、最终考核理情况，审批季度（过程、最终）考/作，审批季度（过

核兑现，配合进05-V1.0-2017.

兑现核兑现方案。程、最终）兑现方

行项目考核兑ZJTT-QY-LC/SW

案。

现发放。06-V1.0-2017

负责审核、审批特商务中心组织编制

协助商务中心

组织编制商务策划书，并对商务策划大型及以上及上缴项目商务策划书，ZJTT-QY-LC/SW

5商务策划编制编制商务策划

书进行评审。比例低于6%的项目公司负责审核、审07-V1.0-2017

书

商务策划批项目商务策划书

考核项目商务策划实施，进行商务策牵头组织、申报

负责审核、审批商ZJTT-QY-LC/SW

6商务策划奖励划奖励，建立维护商务策划管理台/商务策划考核

务策划兑现奖励。08-V1.0-2017

账。兑现。

商务策划管理

牵头组织重点关注

醒目设计变更（签

负责业主合同价款

业主变更签指导监督项目部签证索赔管理工作，证、索赔）的策划、负责指导、监督

调整管理工作的规

7证、保险理赔参与和审核重大索赔报告，并跟踪实评审和实施；审批项目部签证索

划、指导、监督、

管理施。金额500万以上设赔工作。

检查和考核。

计变更签证比选方

案。

负责拟定、发放招

提出招标申请，

依据项目招标计划拟定招标文件，对标文件，组织开标

并参与招标文ZJTT-QY-LC/SW

8分供方招标招标文件及分供方进行评审，并根据/及评标会议，各部

件及招标队伍09-V1.0-2017

评审意见最终确立分供方门评审通过后发放

过程评审工作。

中标通知书。

分供方管理编制分供方合同，牵头深入理解

并组织公司部门进合同文件，结合

分供方合同评编制分供方合同，并组织合同评审及行合同评审，公司施工组织设计ZJTT-QY-LC/SW

9/

审签订签订工作。领导审批后签订合和现场具体情10-V1.0-2017

同，商务部对合同况，进行项目内

进行交底。部合同交底。

编制分供方合同主

项目部提出合同主体变更申请，公司

体变更协议，并组协助公司进行

分供方合同主商务编制分供方合同主体变更补充审批分供方合同主ZJTT-QY-LC/SW

10织公司部门进行评分供方合同主

体变更协议，并组织协议书评审及签订工体变更11-V1.0-2017

审，审批通过后签体变更工作。

作。

订协议书。

编制分供方合同补

协助公司进行

项目部提出分供方合同补充协议申充协议，并组织公

分供方补充协分供补充协议ZJTT-QY-LC/SW

11请，编制分供方合同补充协议，并组/司部门进行评审，

议签订工作，进行12-V1.0-2017

织合同补充协议评审及签订工作。审批通过后签订协

项目内部交底。

议书。

审批分供方单项金

额50万元以上的

分供方签证、指导监督分供方签证索赔管理工作，审批200万元以上负责指导、监督

变更签证费用；审

12变更、索赔管规范项目分供方变更签证及索赔管的分供方索赔争议项目分供方签

批分供方200万元

理工作理流程。赛用。证索赔工作。

及以下的分供方索

赔争议费用

牵头组织对分

组织各部门对职责

项目部报送分供方工程结算书，公司供方工程成本

13分供方结算/范围内的工程成本/

对实际工程成本进行核实。进行全面核实

进行核实。

并锁定。

负责指导、分析

业主计量与进统计、分析、指导项目的工程计量及负责统计公司层面

14/项目工程计量

度款回收进度款回收工作。工程款回收台账。

成本管理与进度款回收。

企业内部产值根据施工形象进度核算合同收入、核负责审核内部产值负责参与核对

15/

报量对产值数据。报量项目产值数据

负责监督、检查下

指导、监督、组织项目进行实际成本审批重大风险项负责监督、检查

属单位项目经济活

项目经济活动收集，划清已完及未完施工成本，进目、特殊项目、重下属单位项目

16动分析实施情况，

分析行三算对比，分析盈亏原因，制定下点关注项目的经济经济活动分析

对重点项目进行成

阶段成本控制方法和措施。活动分析。实施情况。

本管理检查指导。

组织对项目成本进行清理，全面完成牵头组织项目

项目完工成本对完工成本进行全ZJTT-QY-LC/SW

17内部结算工作，全面核实项目发生实/完工成本全面

核定面核实。13-V1.0-2017

际成本。核实并锁定。

负责牵头组织

组织项目对结算资料进行整理，对合

工程结算书编负责审批非房建类负责组织和评审各编制项目结算ZJTT-QY-LC/SW

18同收入进行核定，编制及审批项目结

制审批特大型项目。项目工程结算书。书，并进行初步14-V1.0-2017

算书。

审核。

负责牵头组织

工程结算管理负责对公司结算书

项目签订结算

工程结算责任制定结算目标，组织项目对结算责任审批并组织签订结ZJTT-QY-LC/SW

19/责任状，定期了

状编制审批人签订结算目标责任状。算责任状，定期了15-V1.0-2017

解项目结算进

解项目结算进程。

程。

组织召开季度结算

考核项目结算完成情况，审批结算考负责对项目结算责负责项目过结

工程结算责任会议，年终对公司ZJTT-QY-LC/SW

20核兑现方案，定期组织召开结算专题任状兑现奖励审批算过程管理工

状兑现结算情况进行考16-V1.0-2017

会。工作。作。

核。

2目标责任管理

?.1收集编制资料

2.1.1招投标资料收集

公司市场部在中标后2天内，提交招投标相关资料，如：招投标文件、投标承

诺函、清单工程量差异分析（如有）、投标报价盈亏分析、投标成本测算、项

目风险识别与评估资料、合同主要条款交底、投标策略交底、合同谈判记录（如

有）、各级评审记录中提及的风险及对策、业主资信及资金状况、保函及保证

金情况、业主人际关系信息、已有工程图纸及地勘资料等。

2.1.2现场资料收集

项目进场后，由项目总工牵头，生产经理和商务经理配合，完成图纸、详勘资

料、现场周边情况摸排、资源信息等相关资料搜集，提交公司商务部。

2.1.3方案、配置收集

公司技术部提供工程情况与特点、图纸补充实施方案、项目资源配置方案、临

设布置方案或提供相关参数，填写《需技术提供方案参数表》。

2.1.4工作包

公司工程部提供《工作包划分表》，包括劳务、专业、材料、机械、设备（生

产、试验）等。

2.1.5经验数据收集

成本测算开始前，公司商务部收集已有类似项目的成本情况和类似策划点和实

施情况，作为编制基础资料。

2.2施工图预算（概算）编制、评审

2.2.1公司技术部组织相关人员，在进场后28天内完成初步概算图/初步设计图

纸/已出施工图的实施方案及参数指标计算，如：场地规划、施工布局、专项

方案比选、经济参数建议，完成方案的工程量计算，并提供《方案参数表》。

2.2.2预（概）算书中需询价的材料（如：信息价缺失、新型材料等），由商务人员

组织市场询价工作。

2.2.3公司商务部（商务中心）组织相关人员，在进场后28天内完成图纸（初步设

计图/已出具的施工图）工程量计算，并进行图纸工程量与清单（初步概算）

工程量对比，对遗漏清单项进行清单补充，填写《工程量清单差异分析表》。

2.2.4公司商务部组织相关人员，在工程量计算完成后3天内编制完成施工图预算

（概算）书初稿。

225公司商务部在施工图预算（概算）书初稿完成后2天内，组织工程部、技术部、

项目部等相关部门集中评审，相关领导参与。商务人员根据评审意见修改后形

成施工图预算（概算）书终稿，由商务部发起审核审批流程，经分管领导审批

后作为一次经营测算收入，填写《施工图收入统计表》。

2.2.6经评审后的施工图预算（概算）书调整后，在14天报送建设单位。

2.2.7公司商务部根据项目图纸提供情况，分阶段（整体）编制项目的施工图预算（概

算）。收入编制原则：有施工图纸的必须进行施工图预算；无图纸以设计概算

或招标工程量清单为预算收入；无图纸无工程量清单以类似项目收入为准。

2.3项目目标成本测算

2.3.1公司工程部在项目进场后14天内，向商务部提供《工作包划分表》，明确各劳

务分包、专业分包、材料（设备）分包包含的内容和自行配备的机械设备计划

投入情况。

2.3.2公司技术部牵头，编制各项资源配置方案，填写《方案参数表》；人力资源部

牵头编制管理人员配置方案；安全部牵头编制安全文明施工方案。以上工作在

项目进场后28天内完成。

233公司商务部对工程部提供的工作包划分进行评审，商务人员依据审定的工作包

划分、施工图预算（概算）和项目施工方案及各种配置方案，编制成本测算询

价表，相关部门在7天内完成各自业务板块的询价或费用测算工作。

（1）公司商务部组织劳务、专业分包、材料（设备）、临设等询价工作；

（2）公司物资（设备）部配合商务部完成材料、周转料具、自有/租赁设备、

施工水电接入的询价工作；

（3）公司安全部提供安全文明施工成本测算工程量清单；

（4）公司技术部测算地质补勘、施工监测、试验检测、专家评审等成本；

（5）公司人资部提供项目管理人员配备及薪资标准，形成《现场管理薪酬成

本测算》；

（6）公司综合办公室提供CI成本测算工程量清单，测算除薪酬外的办公费，

填写《现场办公费成本测算表》；

（7）公司财务部测算资金成本、税金成本及规费等成本；

（8）公司市场部核算投标成本；

（9）公司工程部（迁改协调）测算周边、协调、迁改等成本。

2.3.4措施费项目测算原则：采用目标成本包干原则，施工抽排水、施工便道费、管

线交叉处理费、临时用地占地费等。

2.3.5公司商务部根据总控进度计划及各部门提供的各类市场行情或费用核定表，3

天内完成项目目标成本测算初稿，并结合施工图预算（概算）书，形成《量价

盈亏对比分析表》及《一次经营效益表》。

2.3.6公司商务部组织相关部门及项目部对目标成本测算初稿进行评审，主管生产/

商务/技术的相关领导参与，商务部根据评审意见对目标成本进行修改，形成

目标成本测算终稿，由商务部发起评审流程，经分管生产/商务/技术领导审核,

总经理审批后，作为项目管理目标成本。

2.3.7对于工期紧、合同签订滞后或“三边工程”的一次经营效益测算，可依据投标

情况、合同条件和已有的施工图纸，分阶段进行测算，施工过程中根据施工图

纸到位情况进行调整。

2.4项目目标责任管理

2.4.1项目目标管理责任书内容

目标责任书包括内容:组织管理模式、目标责任范围、应达到的各项管理目标、

企业与项目部的责任与权利、项目考核节点的确定、项目部利益分配、考核兑

现原则和计算方法、风险抵押规定及其他事项。其中，管理目标主要包括：成

本目标、商务策划目标、变更管理目标、质量目标、工期目标、资金管理目标、

物资管理目标、环保及安全文明施工目标、科技工作及竣工资料归档、结算目

标等10项内容。

2.4.2项目管理目标的拟定

（1）成本目标拟定

公司商务部根据成本测算和商务策划效益拟定项目成本目标。

（2）商务策划目标拟定

公司商务部对项目合同文件进行分析，明确项目风险和盈亏点，制定项目商务

策划目标（含风险化解目标、变更（签证）目标等）。

（3）财务资金管理目标拟定

公司财务部组织进行项目资金策划，在项目目标管理责任书中明确资金回收等

目标。

（4）物资（设备）管理目标拟定

公司物资（设备）部根据项目成本策划中关于物资（设备）的策划拟定，主要

包括物资消耗目标等。

（5）工程质量指标考核拟定

公司工程部拟定，所有类型工程整体质量必须保证合格，有创优要求的项目必

须在责任书中明确。

（6）安全文明施工及环保指标拟定

公司安全部拟定，杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，达到合同约定的

文明施工及环保目标。

（7）征拆协调指标拟定

公司工程（征拆协调）部拟定，在项目目标管理责任书中明确拆改进度等目标。

（8）工期进度指标拟定

公司工程部拟定，合同约定的工期目标必须确保实现。

（9）科技工作指标和竣工资料归档指标拟定

公司技术部拟定，项目竣工资料须在竣工验收后三个月内移交归档。

（10）结算目标拟定

项目经理是竣工结算和收款的直接责任人，商务部根据公司规定并结合项目情

况拟定。

2.4.3项目目标管理责任书签订

各项管理指标拟定与商务策划同步完成，并制定奖罚措施。公司商务部在核定

各项管理指标后，起草项目《目标管理责任书》。《目标管理责任书》经公司相

关部门评审后，报公司商务部审核，公司领导审批，审批后3天内，公司商务

部组织公司总经理与项目经理完成责任书签订工作。

目标管理责任书签订控制时间：项目进场后，特大型项目60天内，大型及以

下项目45天内。对于因图纸不全或合同收入原则不确定等原因无法准确测算

的，可视投标情况、市场判断及以往类似项目实施情况暂定上缴比率先行签订。

2.4.4目标责任书调整

（1）项目施工过程中，发生非项目原因导致的成本增减变化时，项目部应及

时向公司报送《目标成本调整