公司绩效考核管理办法及实施细则

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公司绩效考核管理

办法及实施细则

公司绩效考核管理办法及实施细则

表1考核关系表

考核对象考核关系

中高层管理人员直接上级、同级、下级考核

部门一般人员直接上级、同级考核

第一条考核，具体对应关系如表2：

表2评分等级定义表

等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45

（一）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。

表3综合评定等级定义表

等

ABCDE

级

实际表现显著超实际表现达到或实际表现实际表现基实际表现未

出预期计划/目标部分超过预期计基本达到本达到预期达到预期计

或岗位职责/分工戈1/目标或岗位预期计划/计划/目标或划/目标或

要求，在计划/目职责/分工要求，目标或岗岗位职责/分岗位职责/

定

标或岗位职责/分在计划/目标或位职责/分工要求，在分工要求，

义

工要求所涉及的岗位职责/分工工要求，无主要方面有在很多方面

各个方面都取得要求所涉及的主明显失误。明显不足或失误或主要

特别出色的成绩要方面都取得比失误。方面有重大

较出色的成绩失误。

第二条部门考核得分与等级评定

部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的当月任务绩效和周

边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，12个月考核得分的平均值作为

该部门的年度考核得分，其中任务绩效的权重为60%,周边绩效的权重为40%。

根据部门的考核得分排序，由薪酬考核管理委员会确定各个部门的综合评定

等级。部门评定等级与考核系数对应关系见表3。（部门年度等级评定采取同样

的方式）

表4：部门评定等级与得分系数对应表

部门评定等级ABCDE

部门考核系数1.51.210.80.5

第三条月度综合评定个人等级与考核系数的对应关系

（一）、高层管理人员个人考核得分直接根据表6确定个人考核系数

（二）、部门负责人个人定级评定：

通过加权计算部长考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部长

的个人综合得分，人力资源部将部长的考评得分进行排序，由薪酬考核委员会确

定部门负责人考核等级，根据表6确定个人考核系数。薪酬考核管理委员会根据

当月公司总体经营状况确定A、B、C、D和E的比例，但不能突破以下比例限

制，具体限制比例见下表：

表5：月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表

等级比例限制

人员类别评定人

ABCDE

薪酬考核管理委

部门负责人<20%>20%

员

（二）、一般员工个人定级评定:

对一般员工（包括部门副职），由直接上级根据下属的实际得分进行评判

等级。对被评为A和E的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的

副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。

表6个人考核系数确定表

考核等级ABCDE

定义100-9090-8080-7070-6060以下

考核系数1.210.80.60.4

第四条个人月度考核系数

个人月度考核系数直接影响下一月度的绩效工资，不同类型人员的月度考

核系数按照以下办法处理：

（一）、高层管理人员、部门负责人月度考核系数就是高层管理人员、部门

负责人个人考核系数

（二）、一般员工（包括部门副职）的月度考核系数=个人考核系数又60%+

部门考核系数X40%

第五条年度个人绩效考核系数确定

个人年度考核系数直接影响本年的绩效工资，不同类型人员的年度考核系

数按照以下办法处理：

（一）、高层管理人员年度绩效指标考核得分和能力考核得分加权平均，得

到本年考核得分，参照表6确定个人考核系数

（二）、部门负责人个人月度绩效考核得分12个月的平均数为年度个人绩

效考核得分，绩效考核得分和个人能力考核得分加权平均数为个人年度考

核得分。人力资源部汇总部门负责人年度考核得分参照月度个人考核等级

确定办法确定部门负责人年度考核等级。

（三）、一般员工（包括部门副职）年度考核得分为个人12个月的月度任

务绩效得分的平均数和能力考核得分的加权平均数。由直接上级根据下属

的实际得分进行评判等级，确定个人年度考核系数。对被评为A和E的员

工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送

人力资源部报总裁审批。

一般员工（包括部门副职）的年度考核系数=个人年度考核系数X60%+部

门考核系数X40%

第六条年度个人综合等级评定

年度个人综合等级主要用于员工职务升降、工资升降和培训提高等事项

（一）、高层管理人员直接按照个人考核得分进行排序，由董事会或总裁

确定年度个人综合等级

（二）、部门负责人综合等级直接采用个人年度绩效系数所对应的等级。

（三）、一般员工个人年度等级按照以下办法确定

1、首先将公司的所有员工分组，将工作性质相近、考核方法相同的

员工分为一组

2、将员工个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个新的分

数

3、人力资源部按照员工新的分数将同一组内的员工进行排序，得到

若干组员工序列

4、人力资源部对每一组员工按照表7的比例进行强制排序，得到员

工个人年度综合等级。

5、员工综合等级评定结果经薪酬考核委员会批准后由人力资源部通

知部门负责人

表7绩效考核结果强制比例表

ABCDE评定人

5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%人力资源部

第三章月度考核

第七条月度考核范围

月度考核对某某公司内部除总裁以外所有的高层管理人员、中层管理人员和

部门内一般人员。

第八条月度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

高层管理人员

表8高层管理人员考核维度、权重表

考核维度考核人月度考核权重

任务绩效直接上级80%

绩

效直接上级10%、下级

管理绩效20%

10%

部门管理人员（正职）

表9部门管理人员（正职）考核维度、权重表

考核维度考核人月度考核权重

任务绩效直接上级80%

绩

周边绩效相关部门负责人10%

效

直接上级5%、下级

管理绩效10%

5%

一般人员（包括部门副职）

表10一般人员考核维度、权重表

考核维度考核人月度考核权重

任务绩效直接上级80%

上级10%、同部门人

态度20%

员10%

第九条月度考核流程

月度考核流程包括以下几个步骤：

（一）启动考核：人力资源部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月

考核指标确定一起启动。

（二）任务绩效指标的确定

1、在月初五日以内，员工直接上级根据本部门月度计划和员工的岗位职责,

就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论

填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分，确定各项工作目标值，并在

任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，并报上一级主管领导审批。

确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。任务绩效指标可以从

岗位可选考核指标（参见《某考核指标库》）中选择3~5个指标，也可以根据实

际工作内容拟定新的考核指标。

（三）员工自评

月度结束后，下月开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自

我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分交直接上级。

（四）绩效评价

1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标

完成情况，同时讨论确定下一月度目标、计划。

2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，

在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。

3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核

人提出评价意见，完成评分表。

4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管,

主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报

人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评

定等级。

（五）审批

人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

第十条月度考核结果的用途

月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核

结果对于薪酬具体影响见《某薪酬设计方案》。

第四章年度考核

第十一条年度考核范围

年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

（-）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态

度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现

进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘

汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总裁外的公司员工均需

进行年度考核。

（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月

或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考

核，考核结果视为C。

（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。

第十二条年度考核维度与权重

高层管理人员

表11高层管理人员考核维度、权重表

考核维度考核人月度考核权重

任务绩效直接上级80%

直接上级15%、下级

能力20%

5%

部门管理人员（正职）

表12部门管理人员（正职）考核维度、权重表

考核维度考核人月度考核权重

绩效直接上级80%

直接上级15%、下级

能力20%

5%

一般人员（包括部门副职）

表13一般人员考核维度、权重表

考核维度考核人月度考核权重

绩效直接上级80%

上级15%、同部门人

能力20%

员5%

第十三条个人年度考核流程

个人年度考核流程分为以下几个步骤：

个人年度考核和12月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。

（一）参加年度考核的所有员工，由其直接主管及其他相关人员在每年度

一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。

（二）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。

（三）人力资源部在二十日前把考核结果报薪酬考核管理委员会批准。

第十四条个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任

职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《某薪酬设计方案》。

依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：

（一）职务升降。年度考核为A的员工，优先列为职务晋升对象。年度考

核E的员工给予行政降级处理。

（二）工资升降。当年考核结果为A、连续两年内考核结果累计一“A”一

“B”或以上者，以及连续三年考核结果为“B”者，工资等级在本

职系本职等系列内晋升一级。当年考核结果为“E”或连续两年考核

结果为“D”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为‘E”

的员工或连续三年考核结果为“D”的员工进行待岗处理。

（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核

系数。

（四）职称聘任：年度考核为A的员工，优先列为破格聘任对象。

第五章申诉及其处理

第十五条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源

部申诉。薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪

酬考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

第十六条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、

部门、申诉事项、申诉理由。

第十七条申诉受理

（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于

申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员

工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬考核

管理委员会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资

源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告

知申诉人。薪酬考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容

组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）详细流程见附件五《申诉流程图》。

第六章附则

第十八条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只

反馈到个人，不予公布。

第十九条本办法由人力资源部制定并负责解释。

第二十条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触

的规定一律以本办法为准。

第二H■"一条本办法自颁布之日起实施

第二篇实施细则

第七章具体实施办法和考评评分表设计

一、高层管理人员

1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的

位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理,

也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下：

执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理

2、考评周期：高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。

3、考评时间：每月5日内完成月度考核，每年元月的16日到30日完成上

一年度的考评。

4、考评维度：

高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效;年度考核维度为任

务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。

5、考评主体：

1）直接上级一一高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事长

对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对高层

人员的任务绩效和能力维度进行考评。

2）直接下级一一所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度考

核队能力维度进行考评。

6、考评组织：

人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。

7、考核评分

对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计算

考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总计算。

8、考评与薪酬

1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩

效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公司

薪酬体系设计方案）

2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层

管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年薪;

（具体参见公司薪酬体系设计方案）

9、考评与晋升：

1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一

年度的薪酬是否晋升

10、考评表格：

附件二考核评分表及填表说明

表1-1高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）

考核期间：年月至年月

姓名部门岗位口年度

序

指标权重完成情况ABCD

号

1

2

任:务

3

绩绩效

4

效

5

1沟通效果

笆理

2工作分配

绩效

3下属发展

4管理力度

签字：

考核人

年月日

表1-2高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）

考核期间：年月至年月

被考核人

部门冈U_J位/JU□年度

姓名

评价

权重

序号指标

ABCD

管

理1沟通效果

绩

2工作分配

效

3下属发展

4管理力度

签字:

考核人

年月日

表2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）

考核期间：年月至年月

姓名部门岗位口月度

序

指标权重完成情况ABCD

号

1

2

任务

3

绩绩效

4

效

5

1沟通效果

管理

2工作分配

绩效

3下属发展

4管理力度

签字：

考核人

年月日

表2-2中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度）

考核期间：年月至年月

考核人考核人

冈ri।位/_y_口月度

姓名部门

部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：

序指标/

号权重

ABCDABCDABCDABCDABCD

1主动性

周

响应

边2

时间

绩

效解决问

3

题时间

信息反

4

馈及时

服务

5

质量

签字:

考核人

年月日

备注：1.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称;

表2-3中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）

考核期间：年月至年月

被考核人

部门冈I-1J位ZJU□月度

姓名

评价

权重

序号指标

ABCD

管

理1沟通效果

绩

2工作分配

效

3下属发展

4管理力度

签字：

考核人

年月日

表2—5管理人员能力考核直接上级评分表（年度）

考核期间：年月至年月

直接卜直接卜直接下直接下直接下直接F直接下

考核维度权重

级一级二级三级四级五级六级七

人际交往

能力

影响力

领导能力

沟通能力

判断和决

策能力

计划和执

行能力

知识和能

力

签字：

直接上级

年月日

表2-6管理人员能力考核直接下级评分表（年度）

考核期间：年月至年月

被考彳核人姓名部门岗位

指标ABCD

人际交往能力

影响力

领导能力

能力

沟通能力

判断和决策能力

计划和执行能力

专业知识技能

考核

人姓部门岗位

名

签字：

年月日

表2-6一般人员绩效考核直接上级评分表

考核期间：年月至年月

被考核

部门冈1JL1位月度

人姓名

序

指标权重完成情况ABCD

号

1

绩任务2

效绩效

3

4

5

1积极性

2协作性

态度

3责任心

4纪律性

签字：

考核人

年月日

表2-7一般人员态度考核同级评分表

考核期间：年月至年月

考核人姓

部门岗位月度

名

同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：

序指标/

号权重

ABCDABCDABCDABCDABCD

态

1积极性

度

2协作性

3责任心

4纪律性

签字：

考核人

年月日

备注：

表2—7一般人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

考核维度权重：员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七

学习能力

思维能力

坚韧性

主动性

专业知识

能力

解决本专

业问题能

力

合计

部门职务

考核人名

称

附件四考核统计表

表4-1中层管理人员周边绩效评分统计表

考核期间：年月至年月

被考核人被考核

岗位□月度□年度

姓名人部门

序周边评分

指标

号部门一部门二部门三部门四平均分

1主动性

响应

周2

时间

边

绩解决问

3

效题时间

信息反

4

馈及时

服务

5

质量

表4-2中层管理人员考核统计表（月度）

考核项上级评分下级评分同级评分本项得分

1

2

任务绩效3

4

5

加权合计

1

2

管理绩效

3

4

加权合计

1

2

周边绩效3

4

5

加权合计

月度总分

备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。

表4-3中层管理人员考核统计表（年度）

上级评

考核项下级评分同级评分本项得分

分

一月

二月

月度绩效

十一月

十二月

合计

人际交往

能力

影响力

领导能力

沟通能力

能能力

判断和决

力素质

策能力

计划和执

行能力

专业知识

技能

加权合计

年度总分

备注:

表4-4高层管理人员考核统计表（年度）

考核项上级评分下级评分同级评分本项得分

1

2

任务

绩3

绩效

效4

5

加权合计

人际交往能

力

影响力

领导能力

沟通能力

能能力

判断和决策

力素质

能力

计划和执行

能力

专业知识技

能

加权合计

总分

备注:

表4-5一般人员态度考核同级评分统计表

考核期间：年月至年月

被考核人被考核

冈ri।位/_y_月度

姓名人部门

序周边评分

指标

号同级一同级二同级三同级四平均分

1积极性

态度2协作性

3责任心

4纪律性

备注：

表4-6一般人员考核统计表（月度）

考核项上级评分同级评分本项得分

任务

绩效

加权合计

枳极性

协作性

态度

责任心

纪律性

加权合计

总分二

备注：同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。

表4-8一般人员考核统计表（年度）

被考核人姓名部门本项得分

上级评

考核项下级评分同级评分本项得分

分

一月

二月

月度考

核得分~|一月

十二月

合计

人际交往

能力

影响力

沟通能力

能力判断和决

能

素质策能力

力

计划和执

行能力

专业知识

技能

加权合计

年度总分

表4-10部门年度考核统计表

部门主管月度考核得分

一月二月...十二月部门得分=

部门任务周边任务周边任务周边任务周边12月平均

绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效

备注：任务绩效与周边绩效得分的和=部门主管月度综合得分-管理绩效部分得分。

表2—7管理人员考核结果统计表（月度）

部门名称:

考核

考核维度员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七

时间

任务绩效

管理绩效

一月

周边绩效

小计

任务绩效

管理绩效

二月

周边绩效

小计

任务绩效

管理绩效

十二

月周边绩效

小计

表2—7一般人员考核结果统计表（月度）

部门名称:

考核JO-I-.Y..

考核维度员工一员工二员工三员工四员工五贝」-/、员工七

时间

任务绩效

一月态度

小计

任务绩效

二月态度

小计

任务绩效

十二态度

月

小计

附件六中层管理人员周边考核交叉表

V核人总人财企审钢物房金IT投

裁力务业il-铁流地融事资

办费部战监事事产事业事

公源略查业业事业部业

室部研部部部'Ik部部

究部

被考\

部

核人\

总裁办公室V

人力资源部

财务部

企战略研究部

审计监查部

钢铁事业部

物流事业部

房地产事业部

金融事业部

IT事业部

投资事业部

注:表中代表考核部门与被考核部门之间的考核关系

考核评分表填表说明

1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被

考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化,

必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自己填写。

2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理

绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。

3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下:

评分结果与分数对照表如下：

等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45

4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情

况统计计算出所有人的综合得分。

附件三考核指标评定表

表3-1员工态度考核指标评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

积极性ABCD

长期坚持学习业务主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学习

知识；对于额外任识；主动承担•般知识；有时主动完业务知识；很少主

务能主动请求并且的额外任务；工作成一般额外任务；动请求承担额外任

能高质量完成；工中有时能够提出新能提出个别的新思务；不能提出新思

作中善于发现问的思路和建议路和建议路和建议

题，并经常提出新

思路和建议。

协作性ABCD

主动协助同事出色能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事

的完成工作好的合作关系，协够提供一般协助的请求或者协作任

助完成工作务的完成质量较差

责任心ABC1)

工作有强烈的责任工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强

心心心

纪律性ABCD

能够长期严格遵守能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定

工作规定与标准，定和标准，有较强规定和标准，基本和标准，经常发生

有非常强的自觉性的自觉性和纪律性能够遵守纪律，但违规情况，自觉性

和纪律性有时出现自我要求和纪律性差

不严的情况

表3-2一般员工素质能力考核指标评定表

超出目标达到目标低于目标远低于目标

ABCD

深入地了解当前最新从事自己不太熟悉在工作中，愿意并善在专业上停滞不前，

的知识和技术，并能的任务时，能够钻于向其他同事学习不愿意更新自己的

够意识到它们在行业研资料，获得必备知识结构；在工作中

学习能力

内的应用的工作知识或技不注意向其他人学

能，从而尽快习

适应新的工作要求

恰当地运用已有的概发现事件的多种可将一个复杂的问题不能准确而周密地

念、方法、技术等多能的原因和行为的分解成不同的部分，考虑事物发生的原

种手段找出最有效的不同后果，或找出使之更容易把握，根因，或者不能根据已

思维能力

解决问题的方法复杂事物之间的联据经验和常识迅速有的经验或知识对

系发现问题的实质当前所面临的问题