岗位评估体系点因素法

岗位评估体系点因素法

编号：

点因素法岗位评估体系

岗位评估要素

＞职责大小

1对组织的影响2管理

八下属人数

对组织的影响

组织规模下属的种类

＞职责范围

3职责范围4沟通

工作独立性

M频率

工作多样性

能力

/------

业务知识内、外部联系

＞工作复杂性

5任职资格6问题解决7环境条件

教育背景制造力风险

工作经验

操作性整

组织规模表（人民币000,（）00）

表A表B表C表D表E表F

程销售/生产销售/特殊服务销售或者贸易资产管理公司保险公司

度（高附加值的）/装配加工（低附加值的）

（中附加值的）

销售额销售额销售额总资产保费收入组织员工总数

11845723584510

2183645907214335871745901025

33672901791432877171,433901792550

4721431793582875731,4332,86617935850100

51432873587175731,1472,8665,733358717100200

62875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,433200400

75731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,866400800

81,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,400

92,0063,5115,0168,7788,02614,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500

103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000

116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,000

1210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061376,35826,88347,0457,00012,000

1318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,53647,04570,56712,00018,000

1428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,000

1542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207105,851158,77627,00040,000

1663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310158,776238,16440,00060,000

1795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965238,164357,24660,000100,000

18142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,000

19214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422535,869803,803150,000225,000

20321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000

组织规模核对表

---------------------------根据组织规模表F栏（员工人数）-----------------------------

1234567891011121314151617181920

1112233

22223344-

323334455-

433444556677-

5344555667788

64455666778899-

根据74556677788991010-

表85566778889910101111

A--E95667788999101()11111212

得到1066778899101010111112121313-

的1167788991010111111121213131414-

组织1277889910101111121212131314141515-

规模1378899101011111212131313141415151616

14889910101111121213131414141515161617

158991010111112121313141415151516161717

1699101011111212131314141515161616171718

17910101111121213131414151516161717171818

181010111112121313141415151616171718181819

，191011111212131314141515161617171818191919

201111121213131414151516161717181819192020

对组织的影响（1）

对职能部门/业务单位

程组织的首脑对整个组织有影响对工作领域有影响

有影响专家影响程度

度（A-级岗位）（B-级岗位）（D-级岗位及下列）

（C-级岗位）

1----极小的能够忽略的影响-1

2----小（边缘/边界）影响-2

3----有限影响-3

4----一些影响-某一领域有一些影响4

5----重要影响-某一领域有重要影响5

6---有限影响-要紧影响-某一领域有要紧影响6

7-一些影响-对某一职能部门/业务单位7

有一些影响

8---重要影响--对某一职能部门/业务单位8

有重要影响

9--有限影响-要紧影响-••对某一职能部门/业务单位9

有要紧影响

10--一些影响---对组织的业绩有一些影响10

11--重要影响---对组织的业绩有重要/要紧11

影响

12-受其他组织强烈影响的组织首脑-要紧影响或者担任组---12

织副首脑

13-受其他组织部分影响的组织首脑----13

14-组织首脑--14

15-组织首脑及董事会主席----15

影响力的定义对组织的奉献*

有限要紧是协调性质小于10%

一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的奉献1（）・20%

重要较显著，常具有一线或者主导性质20-

30%

要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用__________________________________________________________________________大于30%

该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位

对组织的影响⑵

程度

1执岗人从事的工作被主管认真与持续地操纵.

6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位

极小影响

负责或者执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。

或者执岗人对工作领域有重要影响。

2执岗人在事先清晰设定的工作框架内活动，工

7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12在一个大公司里担任组织首脑,该组织业绩受到总部与/及

作被主管认真但非持续地操纵。

其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战

小影响

略等）

或者执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或者

14）有要紧影响的职能部门/业务单位负责

或者担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组

织）

3执岗人对只关要紧结果而非细节的受控工作负8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职13在一个大公司里担任组织首脑,该组织业绩受到总部与/及其

责。能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）他组织的部分影响

对工作领域有限影响

4执岗人提出建议及/或者担任对工作领域有一些

9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务14组织首脑（假如组织位于集团公司中,通过董事会战略研讨

影响的工作或者执岗人担任对工作领域有些影响

单位负责。或者执岗人对一些对职能部门/业务单位的业与泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可

的专业工作。

绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织能同意集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织

对工作领域有些影响

业绩有重要影响）产生产什么影响）

5执岗人协调、操纵或者进展对工作领域有重要10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业15组织首脑及董事会主席

影响的工作务单位或者活动负责

对组织的影响(3)

程度1234567891011121314151617181920

规山飞

程度(见附件：组织规模表)

力、

155555555555555555555

210101010101010101010101010101010101()1010

31214161820222426283032343638404244464850

4142026323844505662687480869298104110116122128

5172431384552596673808794101108115122129136143151

620283644526068768492100108116124132140148156164172

7233241505968778695104113122131140149158167176185194

82636465666768696106116126136146156166176186196206216

929405162738495106117128139150161172183194205216227238

10324456688092104116128140152164176188200212224236248260

113549637791105119133147161175189203217231245259273287301

1238547086102118134150166182198214230246262278294310326342

1341597795113131149167185203221239257275293311329347365383

14446484104124144164184204224244264284304324344364384404424

15487092114136158180202224246268290312334356378400422444468

管

理

程度1234

\下

下属中既包含专业人员又

属种类\下属为担任同类或者重复下属中包含专业人员但不下属中既包含专业人员又包

下属人\包含高层管理人员（A或

性工作的员工包含管理人员含低层或者中层管理人员

数（直接、\者B级岗位）

程度间接）\

1010101010

21・1020253035

311-5030354045

451・20040455055

5201-100050556065

61001-500060657075

75001-1000070758085

810001-5000080859095

950000-9095100105

职责范围

12345678910

程度

多样性组织首脑，领导组织首脑，领导组织首脑，全

一个职能领域领导2个或者多个销售、制造或者销售、制造或者面领导销售、

相同或者一些同类不一致职能领导一个职能

多数同类工作内的不一致工职能部门/业务单研发部等其中研发部等其中制造或者研

重复工作工作的工作部门/业务单位

作位一个部门的要至少2个部门发部的要紧

程度独立性紧工作的要紧工作工作

职责清晰明确

1

持久受控5102030405060708090

职责位于有限的框架

2

步步受控102030405060708090100

职责遵循常规的方法与实践

3按检查点受控2030405060708090100110

职责遵循通常性的指导

4

完成后受控30405060708090100110120

职责追随战略目标

5

战略性受控405060708090100110120130

职责追随组织目标

6

由公司的执行总裁操纵506070809010()110120130140

职责追随董事会目标，由董事会操纵

760708090100110120130140150

程度业务知识加分

1需要仅仅有限熟悉组织内其他职能领域5

2需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10

3需要具备整个组织与国内市场的良好知识及底者具备国际市场自身领域的通常知识15

4需要具备整个组织与国内市场的充足知识及/或者具备国际市场自身领域的良好知识25

5需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40

沟通

程度123

沟通能力

沟通频率

程度普通重要极£直要

1偶尔103030505070

2经常204040606080

3持续305050707090

内部外部内部外部内部外部

组织框架（内、外部性质）

程度121212

沟通能力沟通频率

组织框架

普通：沟通需要基本礼仪与交换信息。偶尔：一月几次内部：沟通要

紧在组织内进行

经常：有规律但非每天

重要：沟通有费力的性质，需要影响他人并持续：每天外部：客户、消费者、当局

与人合作。如：谈判，面谈，销售与采购决定等。

（注：在同组织内的内部机构及其他业务

极重要：对整个组织极重要的谈判与决定

单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）

任职资格

程序12345678

从事该岗位需要有极深与极广的职

熟悉标准化工作流需要经验处理比较关工作领域的经验一项技术的专门经深度与广度皆备的

工作经验、能经验或者大量非常丰富的跨职

无需工作经验程，与/或者会使用专业的事务与/或者（从广度与/或者经验或者广泛的职职能经验或者一些