共进电子-PLM+ERP系统选型项目建议书-V1.8

深圳市共进电子股份有限公司

PLM+ERP系统选型项目

方案建议书德勤管理咨询2015年6月德勤与会人员介绍姓名公司职位拟在本项目中担任的角色程中技术服务业务线合伙人华南区负责人项目领导委员会成员丁伟副总监项目总监张涛副总监专家组成员-IT规划专家孙洪祥经理专家组成员-系统架构师程序经理专家组成员–变革管理专家葛艺经理项目经理&供应链组组长唐中强经理PLM组组长郭海光资深顾问财务组组长黎方资深顾问生产组长目录CONTENT2德勤对本项目的理解和总体思路3德勤建议系统方案4实施策略和推进方案1关于德勤

成立于1833年的德勤，是目前全球最大的专业服务机构之一德勤(Deloitte)是在审计、企业管理与信息技术咨询、财务/税务咨询方面全球最大的专业型服务公司，提供世界顶尖水准的审计、企业管理与信息技术、财务和税务服务；客户包括最大的制造型企业、最大的能源公司，最大的电力公司，最大的证券公司，最大的软件公司…，同时还有众多的公共机构，以及快速成长的中小型企业。德勤所具有的跨国业务经验和IT支撑能力，可以保证无论客户在哪里运作，德勤都可以提供高水平的专服务。全球业务能力2014年营业额342亿美元，是最大的专业服务公司。德勤的业务收入年平均增长率超过10%

德勤在全球150个国家和地区设立了722个机构，拥有200,000名专业从业人员正在为全球500强中的超过3/4的公司提供服务，德勤大中华设有21个办事处，共拥有逾13,500名员工，咨询能力处于领导者地位。北美2国家-175办公室拉丁美洲31国家-60办公室欧洲51国家-301办公室非洲-中东37国家-74办公室亚太地区29国家-110办公室德勤服务的重点行业和位列财富500强中的客户良好的财务状况确保持续为共进电子服务德勤的价值德勤咨询是全球唯一能提供“战略

运营

信息化”全方位、

全过程解决方案的专业咨询服务机构，德勤具备全方位的咨询服务能力评价机构评价内容排名Kennedy全球管理咨询能力#1Gartner全球咨询服务提供者#1Vault全球TOP

50管理和战略咨询公司指引#3Vault为顶尖求职者提供建议#2(咨询公司中排名最高)Verdantix可持续性行业领先在各权威机构的2014年咨询行业排名中，德勤咨询全球领先安永普华永道IBM埃森哲战略运营麦肯锡BCG罗兰贝格科尔尼美世华信惠悦翰威特人力资本信息化系统运行凯捷IBM凯捷毕马威埃森哲德勤摩立特德勤独特的市场定位德勤不提供任何硬件和软件产品，遵循技术中立的架构原则；德勤提供的管理咨询服务介于战略和技术之间；德勤融合了“战略运营”和“技术整合”的相关服务内容，将企业战略、业务运行和信息技术发展紧密联系起来。上承战略，下接地气1德勤的价值同时德勤曾为许多大型高科技制造企业提供管理咨询服务

实践与理念兼备中煤集团五矿集团中国联通铜陵有色烟台万华三一集团厦门象屿中集集团中国移动海尔集团首创置业中海外北大方正新奥集团中国有色中国石化中冶集团伊利集团山推股份尼康科技佳能公司英特尔科技思科公司苹果公司三星电子西北光电中兴通讯安捷伦科技华为通讯英伟达2德勤的价值：德勤拥有庞大的服务于制造行业的知识库、方法论和工具

集合项目管理方法

PMM4–Projectmanagementmethodology制造业企业价值地图Manufacturing

EnterpriseValueMap™（EVM）制造业蓝图ManufacturingIndustryPrint™德勤系统方案选型方法论

DeloittePackage

Selection

Methodology企业信息管理EnterpriseInformationManagement系统开发手册

SDPlaybookIT业务治理BusinessITGovernance信息化评估工具集

ITAssessmentToolkit企业价值实现™EnterpriseValueDelivery™业务信息模型BusinessInformationModel制造业价值蓝图™ManufacturingEnterpriseValuePrint™CIO管理框架CIOFramework3德勤的价值：在中国市场，德勤是中国市场最佳的ERP实施服务商“DeloitteispositionedintheLeadersQuadrant…Deloitte'semphasisonbusiness-ledsolutionsmakesitagoodfitforenterprisesthatseekinnovativeandcomprehensivesolutionstobusinessissuesrequiringautomationortechnologysupport...“在详细评估中国本地市场上17家主要的Oracle/SAP实施咨询公司之后,Gartner集团宣布，德勤中国是该市场的领导者。引自“MagicQuadrantforERPServiceProviders,China”ByGartnerResearchPublicationDate:September2014,IDNumber:G00205909德勤在中国市场处于领导者地位4德勤的价值：德勤的Oracle实施服务：是Oracle公司全球#1的实施咨询

伙伴德勤连年获得Oracle全球最高合作伙伴奖项200920102011201220132014OracleTitan大奖

OracleEBS解决方案生产解决方案国际最佳合作伙伴大奖

OracleTitan大奖

OracleEBS解决方案CRM解决方案行业解决方案应用最佳案例国际最佳合作伙伴大奖GlobalTechnologyPartneroftheYear

全球第一合作伙伴大奖OracleTitan大奖SOA解决方案BI最佳解决方案Enterprise2.0Solution最佳方案GlobalApplicationsPartneroftheYear

全球第一合作伙伴大奖OracleTitan大奖GlobalSystemsIntegrator(SI)全球SI伙伴大奖消费品行业最佳供应链解决方案Oracle存储最佳方案GlobalMiddlewarePartneroftheYear

全球第一合作伙伴大奖OracleTitan大奖:云计算电信与高科技行业消费品和零售行业企业绩效管理GlobalSystemsIntegrator(SI)全球SI伙伴大奖OracleWebCenterGlobalApplicationsPartneroftheYear

全球第一合作伙伴大奖OracleExcellenceawards卓越合作伙伴奖:云计算消费品与零售生产与供应链能源行业公共事业GlobalSystemsIntegrator(SI)全球SI伙伴大奖领先的Oracle实施能力，打造领先方案！5德勤是与Oracle最早建立全球合作伙伴关系的咨询公司。整个团队成员平均拥有

8年以上的工作经验。为高科技、制造、工程施工、流通、有色、电信等各个领域，提供专业的咨询服务。德勤OracleERP中国团队在中国市场上的国际性咨询公司中，规模最大，排名第一德勤在中国的OracleEBS顾问团队超过300人，在国际性咨询公司中是最大的团队德勤的价值：中国最强的OracleEBS实施公司，德勤能够为共进电子提

供安心的服务67德勤拥有丰富的国内外大型集团企业信息化规划、试点建设、推广实施、监理以及运行维护的经验。擅长业务板块多、分\子公司复杂、地域广的信息化项目的统一方案、统一实施、整体项目管控。部分大型集团客户：大型集团企业建设案例：中国联通：2009年，编制整个集团信息化规划2010年，完成全集团ERP核心系统试点与推广2011-2012年，大ERP系统（报账、供应商关系管理、主数据、合同、SOA）全国实施

2013年，完成所有子公司（非主业）实施与推广

德勤作为规划编制者、统一方案操盘者、统一实施管理者全程参与

德勤的价值：拥有丰富的大型集团企业信息化成功经验DeskforOracle是德勤自主研发的针对ERP系统安全和内部控制自动化评估检查工具库，目前已经在多个大型ERP客户的内控实践中应用，帮助对ERP系统执行系统安全和内部控制评估与系统权限审计工作。参照国际内控权威标准（ISACA）帮助企业设计有效的系统控制提高整个风控体系的效果和效率，从而满足风险管理和内控合规的要求风险控制体系德勤的价值：唯一的同时提供管理咨询与风险管理的公司8目录CONTENT2德勤对本项目的理解和总体思路3德勤建议PLM+ERP系统详细方案4实施策略和推进方案1关于德勤

中国电子行业快速发展，整体规模进一步扩大，处于龙头地位的共进电子面临着更大的发展机遇和挑战波动的需求如何减低来自多渠道、不及时、不准确预测的影响？如何在维持客户服务水平的基础上降低库存？如何在外包研发、制造和分销的趋势下快速响应供应链变化不断提高的客户要求如何向大众市场提供个性化的产品？如何通过渠道有效的销售产品?如何提高客户满意度？生命周期缩短、响应要求提高如何加速产品市场化？如何确保产品满足不断提高的法规要求？如何减少产品在设计上的缺陷？利润下降如何将服务运作建立为一个利润中心？如何有效地利用外包在减低成本的同事保持核心竞争力？并购和整合后，如何优化资产供应网络分销零售渠道OEM/ODM/EMS人力资源围绕以客户需求为中心，共进电子已经初步形成了基于产品形成到订单履行的信息系统架构研发管理采购管理销售管理生产管理财务管理12345

研发项目管理系统

产品生命周期管理系统企业资源管理系统高级计划与排程系统1234OA系统IPDE-HRCRMPLMERPMESCOMESAPS

人力资源系统5DQPIMS6

数据展示系统6六大业务领域系

统

平

台供应商共进

电子客户总部新桥同维太仓同维上海共进兰丁科技香港共进但是共进电子信息系统建设在承载共进电子成为“全球领先的宽带网络终端设备生产商”上面临越来越多的挑战ERP管理认知需统一信息标准管理体系需完善业务流程需规范权限管理需控制数据报表展现需便捷挑战系统性能需加速基础数据需清理操作易用需提升系统整合需加强报告和查询关键指标业务运行决策支持业务处理l战略战略层业务运营层系统支撑层公司战略管控执行力需加强整个公司的内控体系需要建立，并严格执行决策支持系统需进一步深化和推广信息化绩效考评机制需健全多年的信息系统建设解决了共进电子信息化的问题，但是在共进电子快速发展、未来跨板块经营的转型过程中，对信息系统的业务支撑能力、数据贯通性、ERP系统操作易用性、业务标准化管理、系统性能提出了更高要求。但是如何面对呢？是见招拆招么？自上而下，管理驱动核心先行、外围跟上流程贯通、业务整合规则统一，数据统一项目推进思路与策略1324德勤认为要解决目前电子面临的挑战，必须遵循以下项目推进的思路和策略总体思路一：德勤建议在本次项目中，共进电子应采用“自上而下，管理驱动”的实施思路管理层执行层系统层高层关注什么？业务流程如何做到？系统方案怎样实现？绩效指标财务指标销售数据合同执行情况领导查询界面年度利润资金费用……营业收入销售成本总资产……金额均价……总金额执行情况已付款……科学决策高效可控灵活先进1以战略导向梳理的指标体系切实反映了高层的管理思想，借助信息化系统确保未来决策信息需求1战略与管控业务运营望远镜显微镜放大镜“自动化流水线”其核心在于：以战略导向梳理的指标体系能够切实反映高层管理重点和管控思想指标体系需要切实落实在系统业务流程中，并确保未来决策信息需求集团战略管理重点指标体系业务流程

优化信息化业务

蓝图方案商务智能解决方案商务智能

系统实施管理信息系统实施

（ERP、EAM等）板块战略管

理

层运

营

层管理BI业务系统基于多年的实践，德勤总结出一整套成熟的“五维一体”的“流程驱动、业务整合”为导向的体系，将作为本次流程梳理的方法论（如何评？）评价体系5（干什么？）业务体系（怎么干？）制度体系《业务发展战略》《物资采购管理办法》《财务管理办法》……《ERP业务规范(试行)》《……》（有啥权？）授权体系（谁来干？）职责体系滚动

规划年度

计划资金计划生产

管理物资采购财务

付款库存

物资采购

寻源/合同设备

运维产品

销售计划管理岗采购管理岗财务会计物资管理岗生产管理设备管理授权授权授权授权授权授权授权授权授权授权流程化管理的“五维一体的管理体系”……制度流程化管理体系授权职责4123业务业务规范运营制度战略评价管控性评价效率性评价执行力评价规范性评价总体思路二：建立以流程为导向的管理模式，推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合2（续）依据德勤流程梳理方法论完成的典型流程设计示意ATI: 立项决策ATB: 投标决策ATC: 签约决策ATCC:关闭合同ATES*: 早期启动决策场景ATAC*:合同变更决策场景DR1:启动项目规划DR2:建立项目DR3:启动项目交付DR4:启动项目移交DR5:启动项目关闭关键决策点交付评审点潜在风险点签订合同时预付款1345到货款PAC/FAC付款尾款(性能保证)周期性和里程碑付款2组织与岗位OG1:销售公司OG2:采购部OG3:财务部OG4:计划部OG5:决策层领导PF1:到货及时率PF2:执行效率PF3:BOM准确性PF4:反馈时长PF5:采购周期耗时绩效考核12STD1:采购管理办法STD2:供应商管理办法STD3:产品质量标准STD4:物资管理办法STD5:合同管理办法制度规范以业务为导向的流程设计不仅仅是流程图本身，而是承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT等现代企业管理的全部要素和手段，运用德勤流程梳理与设计方法论与工具，帮助共进电子建立以流程为导向的管理模式，推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合。示例示例2总体思路三：“核心先行，外围跟上”，构建共进电子以ERP和PLM系统为核心的信息系统架构3销售管理采购管理管理职能报表系统绩效管理投融资管理人力资本管理知识管理全面预算库存管理销售订单流程客户开票人力资源管理绩效考核人事和组织管理薪酬管理招聘培训管理财务管理管理会计会计核算资金管理预算管理成本管理采购执行战略招投标物资库存管理供应商关系管理客户关系管理价格管理客户服务合同管理产品管理供应网络管理仓储及产成品管理异地物流管理运输管理计划与调度管理生产管理供应网络管理生产质量管理生产绩效管理异地物流管理供应计划生产计划销售计划需求计划工厂间供需平衡生产执行工艺改进商务智能/战略决策VMI库存质量检查供应商共进电子客户考勤管理产品全生命周期管理产品协同产品组合管理可视化其他外围系统MESIMSCOMESOA1、PLM系统实施

2、ERP系统实施

2.1财务管理2.2供应链管理

2.3生产管理

2.4供应商协同3、SOA集成平台建立（续）德勤建议遵循“统一规划、分布实施”的策略，稳步推进共进电子信息化平台演进路线共进电子价值提升程度高时间夯地基阶段（一期）促协同阶段（二期）深应用阶段（三期）1、PLM、财务、供应链、生产模块应用优化

2、商务智能3、人力资源管理（组织、人事、招聘、薪酬、考勤、员工自助）4、SRM系统5、CRM系统1，预算管理2，报表合并3、人力资源管理（绩效考评）4、知识管理5、资金管理6，其它专业营运平台2015~20162016~2017建议2017~2018数据标准统一财务核算统一管理要求统一......业务规则统一总体思路四：“规则统一、数据标准”为共进电子实现横向协同、纵向穿透奠定数据基础。1235

4管理模式不统一，就无法实现标准、规则与信息口径的统一，进而无从对经营单元或资源进行整体效率和绩效考核。因此建议共进电子以信息希望实施为契机，落实：业务规则统一，管理要求统一，数据标准统一，会计核算统一，进而再利用一级架构的IT平台实现支撑系统的统一等。在管理模式统一的基础上，打通了前后台的业务协同，实现了业务与财务一体化；天津安徽广西江苏福建宁夏河北黑龙江吉林内蒙古西藏陕西云南北京辽宁江西贵州上海海南台湾香港

澳门新疆青海四川湖南湖北甘肃山西山东河南广东浙江重庆专业系统财务系统后端系统统一门户前端系统4滚动

规划年度

计划资金计划生产管理产品销售物资

采购设备

运维库存

物资采购

寻源/合同生产过程全流程核算规则业务规则风险控制123核算规则：通过将会计核算规则嵌入在前端业务过程环节，实现了业会自动转换与会计核算自动化业务规则：将管理制度与控制要求以“流程节点”与“控制开关”的形式利用流程给予承载，落实了集中化管控目标；风险控制：将风险控制与审计要求等规则嵌入业务流程中，有效防范了经营风险；（续）通过将核算规则、业务规则及风险规则等在流程中的嵌入，实现事前、事中控制及风险可控资金计划控制预算控制合同条款控制核算控制预决算控制运行费用控制采购接收核算库存接收核算生产成本核算财务报账核算资产运维核算风险控制权限管控规则合同审计规则工程审计规则4借助德勤企业价值蓝图来实现共进电子从战略、运营到信息化的全面提升德勤从战略、运营到信息化支撑整体提升管理水平的核心方法：企业价值图（EVM）运用“企业价值图”工具，可以帮助客户明确在实现股东价值最大化过程中，什么是最重要的“企业价值图”将价值创造的驱动因素进行层层分解，最终得到改善企业价值的具体途径和办法收入增长营业利润资产效率期望量价格销售、一般和管理费用销售成本所得税财产、厂房与设备应收与应付款公司优势外部因素股东价值存货赢得新客户保留现有客户并推动其增长加强定价提高客户互动销量提升企业共享服务销量提升开发与生产效率提升所得税有效性提高财产、厂房与设备的效率提升库存效率提高应收与应付款的效率提升管理有效性提高执行能力加强对高价值/高潜力客户的重视加强对最有效的销售及广告渠道的重视加强全面客户体验（购买、履行、使用、支持、服务等）根据客户细分市场的具体情况定制市场及销售方案客户组合合理化加强对客户/关系发展的重视增进对现有客户满意度的了解提高对客户投诉和反馈的回复率增进对价格效果/价格优化的重视加强利用促销举措加强利用不同定价机制（根据客户价值、风险等）改进促销的架构及定价使目标市场和客户市场合理化加强利用低成本计费渠道（自动化、自助式服务等）改进关系/客户开发流程向员工提供更佳的客户信息（客户资料、交易记录整合和/或统一财务规划、管理和报告职能将并购战略与业务目标统一起来提高财务报告效率改进资本预算编制流程产品组合的合理化与/或调整加强对设计的重视以提高生产效率改进产品创立/启动流程改进产能规划流程、技能与工具加强对长期降低公司有效税率的重视将节税机会及问题纳入业务规划流程促使税务职能/部门重视主动税务筹划增进税款准备金与现金流出预测的准确性与及时性增加对提高制造能力和服务设计的重视增加对防护设备维护的重视利用效率更高的生产设备增加使用灵活的/可扩展的生产设备增加对共同元件使用的重视增加对高回报产品的重视加强需求预测使商品订单数量和时间控制合理化完善信贷/应收款过期天数战略协调业务部门间信贷/应收款的管理充分利用信贷评级，以拉长付款周期，并降低利率收紧信贷/贷款条件巩固公司治理架构（构成、选择、角色等）增进业务单元间运营、投资、财务、并购和税务战略的协调强化与沟通治理政策与程序提高公司及业务单元级别的战略开发能力将流程改善和创新培养为关键能力建立以卓越运营为中心的文化改进业务流程业绩评估和标杆分析增进对利益相关者（客户、股东、监管者、员工、供应商、合伙人、校友等）利益的理解自上而下：“如何创造价值”1.自下而上：“明晰行动意义”2.如何通过德勤企业价值蓝图实现企业自身价值的提升财产、厂房与设备存货应收与应付公司优势外部因素企业价值地图描绘了三个事情：企业价值如何实现(价值驱动)资产效率期望销量价格销售、一般和管理费用销售成本所得税收入增长营业利润

(税后)SHAREHOLDERVALUE3.你能做什么(改善途径：业务流程、资产和组织能力)如何改善？

(战略)提供产品和服务？目标或服务对象？竞争方式？配置资源的方式？可外包的业务？做你更擅长的事

(战术)经营战略与管理（经营与财务战略、合并与收购、税务管理、风险管理、合规管理、项目管理和业绩管理）业务流程分组强化管控方法-战略与资源匹配-改善业务流程-精雕细琢战略性能力-税务的影响和机会管控-更好地控制/削减风险-更高效地协作-满足客户、员工和其他利益相关者的需求客户战略、关系与互动（营销、销售、交货/供应、计费与服务）产品战略、开发与生产（创新与设计、供应链管理、生产运营与物流）其他共享/企业服务（房地产、采购及其他）人力资源战略与管理（招聘、开发、行政管理和业绩管理）信息技术战略与管理
（设计、开发、配置、运营和业绩管理）2.1.如何借助德勤“战略-运营-信息化”方法论(

EVM

+OracleERP经验积累)确保实施落地EVM（通用版本）高科技制造业务（

EVM）SHAREHOLDERVALUE3.匹配“OracleEBS模块”(战略、运营、管理分析)2.1.+高科技制造行业（特性）构建“行业EVM”优化“关键举措”营业利润交付股东价值销售成本项目管理加强对高价值客户关系的重视加强对业务与分包商合作的重视加强对低成本服务渠道的利用提升项目管理，及时报告潜在的项目索赔和其他项目问题改进项目范围管理流程（变更管理）提高人力和设备资源利用率提升项目人员的技能提高成本估算的准确性项目管理加强对高价值客户关系的重视加强对业务与分包商合作的重视加强对低成本服务渠道的利用提升项目管理，及时报告潜在的项目索赔和其他项目问题改进项目范围管理流程（变更管理）提高人力和设备资源利用率提升项目人员的技能提高成本估算的准确性1.CooperativeRouting

2.TransportationSourcing3.ShipmentPlanning&Execution4.FleetManagement5.Freight,Payment&BillingClaims6.GlobalTradeManagement7.TransportationAnalytics(BusinessIntelligence) 1.TeleSales2.FieldSales3.SalesOffline4.IncentiveCompensation5.iStore6.Quoting7.SalesContracts8.Proposals1.TeleService2.iSupport3.FieldService4.MobileFieldService5.WirelessOptionforService6.AdvancedScheduler7.DepotRepair8.ComplexMaintenance,

Repair&Overhaul1.ProjectPortfolioAnalysis2.ProjectContracts3.ProjectManagement4.ProjectResourceManagement5.ProjectCollaboration6.ProjectCosting7.ProjectBilling8.ProjectIntelligence1.CoreHumanResources2.AdvancedBenefits3.HRIntelligence4.OracleiLearning5.Payroll6.Self-ServiceHR7.Time&Labor8.LearningManagement9.iRecruitment10.OracleTutor运输管理销售生产制造项目管理人力资源企业价值如何实现目录CONTENT3德勤建议PLM+ERP系统详细方案2德勤对本项目的理解和总体思路4实施策略和推进方案1关于德勤

打造“横向协同，纵向穿透”的一级信息管控平台一体化的信息管控平台预算管控资金管控财务管控主数据管控销售到收款一体化采购到付款一体化生产到成本一体化需求到产品一体化日常运营到费用一体化供应商客户计划到执行一体化流程驱动之一—需求到产品一体化一体化的信息管控平台预算管控资金管控财务管控主数据管控销售到收款一体化采购到付款一体化生产到成本一体化需求到产品一体化日常运营到费用一体化供应商客户计划到执行一体化1需求到产品总体方案流程关键方案准备概念计划开发验证发布生命周期123流程部门系统销售部门生产部门财务部门储运部门服务部门需求管理1产品数据管理2产品开发流程3业务咨询与分析4产品规划产品开发流程RCM/DCM/ECM需求管理流程需求类型需求与产品关系产品开发项目分类阶段评审与技术评审物料管理产品结构变更管理ERP整合研发部门需求控制管理(RCM)

需求管理流程RCM:RequirementControlManagement版本:OfferingRelease,产品包1原始需求（RR)零散需求正式需求(OR)热点需求包系统特性（SF：SystemFeature）设计规格（DS:DesignSpecification）系统需求（SR：SystemRequirement）设计需求（DR:DesignRequirement）客户问题（PB：Problem）软件需求规格（SRS）（可选）接口（INTF）（可选）需求数据（一线人员提交的未经评审分析的所有需求）（由RAT、CDT、SE等专业人员基于原始需求分析后用科学语言重新描述的、用于指导产品开发的需求）RR:RawRequirementOR:OfferingRelease,产品包需求1需求控制管理(RCM)

需求数据模型-需求类型外观需求制造需求材料需求功能需求性能需求客户需求回收需求安装需求接口需求维修需求长、宽、高、体积、单色调、混杂色调、安全色调电镀、表面光洁度，阳极氧化、喷漆功率、损耗、温度、压力、湿度、能量转化率等制造方法，制造手段、公差和质量，供应商决策机制安装位置、安装形式、安装安全性等输入输出接口规范、输入输出形式、连接方式，密封要求等维修条件，维修次数，时间要求，检验，更换，修理等整机回收、零部件回收等机械信号、电信号、连续信号、间断信号灯材料规格、色泽、物理化学特性、寿命、热处理工艺、材料价格需求控制管理(RCM)

需求数据模型-需求信息结构描述1客户问题：通过对客户面对问题的分析，描述客户期望产品解决大问题XX产品V100R001版本

系统特性：根据客户问题，确定产品用于解决客户问题的特性系统需求：对产品交付的要求，系统外部可见的用例概要描述设计需求：系统外部可见的可测试的最小的用例分支场景设计规格：分配到模块的具体功能需求规格：模块内部的需求规格市场产品包需求架构PBSFSRDRDSSRS…研发SRS............PBSFSRDRDS原始需求正式需求跟踪关系（转换）跟踪关系（分解）需求控制管理(RCM)

需求数据模型-原始需求与正式需求关系1原始需求评审流程DFX回收节点需求结构DFX设计节点需求结构DFX服务节点需求结构DFX销售节点需求结构DFX制造节点需求结构产品结构FPCSORRRFFFFOOOSOFFFFRFRRRROSRSOOP需求控制管理(RCM)

需求数据模型-需求结构与产品结构客户需求信息企业实施资源F-功能需求P-性能需求C-定制需求S-资源需求O-组织需求R-联系需求Rc-规则需求1需求控制管理(RCM)

需求分析及规划零散需求管理：支持来自各地的零散客户需求、销售项目需求、公司内部需求的录入及处理过程、详细状态跟踪；中长期需求管理：支持中长期需求、热点、专项需求调研的处理过程。1需求结构匹配产品物料

需求结构及产品结构1IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI“产品”管理状况发生变化-产品包过去的状况现在的状况2360度产品信息集中管理产品结构物料清单产品选项配置规则材料组成(RoHS)产品记录关于一个产品定义的完整的结构化信息服务数据纠正行动现场指南客户沟通

配置管理数据变更请求/问题Release及变更通知偏离与停产通知变更历史供应商及采购数据已认证供应商认证报告价格协议RFQ流程测试数据测试需求特性计划,测试和报告可靠性试验…制造数据制造过程指南BOM软件数据Controller软件代码Build配置硬件数据设计规格材料规格模型Schematics/DrawingRelease说明项目数据Phase-Gate输出资源预算及成本数据项目状态报告产品组合数据产品列表特性需求记录计划财务分析2应用需求产品概念详细设计基础产品层次结构设计物料工艺/工具原材料发行与

变更记录生产配置记录法律法规条例与标准合同要求文档

通过类型,编码和版次识别详细设计的基础“制造”或“可维修”物料“购买”或“可更换”物料以产品架构为基础管理产品数据2物料管理物料数据架构(标准化、结构化、精细化)分类编码属性集描述产品协同AML/AVL交易信息替代结构ECALSIPC2570可互换标准物料管理流程

(遵循标准，加强早期管理)物料需求评审物料编码发放(遵循可互换标准)物料选型

(RFQ/I)物料认定(共通认证)/供应商开发物料变更/生命周期管理物料管理指标度量满足差异化需求监控物料风险推广物料重用控制成本/保证效率供应商评价物料质量管理MCDPLMBI需求管理成本管理合规管理国际标准2物料的生命周期管控设计试制量产退市初始状态料号发行有条件承认承认报废设计评审工程发放退市通知正式料号申请物料承认物料承认零件作废1.产品及需管理开发过程的物料2.部件等不需要管理开发过程的物料流程物料状态分配临时料号计划正式料号申请工程发放临时料号正式料号初始状态正式料号变更不受控变更开始受控,不可购买,不可生产可采购BOM中的零部件,并制定采购计划不能再生产,采购不可用于量产只能用于一定条件下的生产,如数量在一定数量之内试制可用于生产不可再采购和用于生产2业务场景1展开：产品结构数据流及结构变化设计结构AgilePLM产品EBOM540983HousingAssembly324589PowerAssembly499368BoardAssembly439444Bracket204473Connector950314PCB340789CaptiveScrew940810WarningPlate810864Paint122683ResistorSoftwareECADOfficeDocsMCADOracleERP接口适配器ITEMAMLBOMROUTINGSECOMBOM1.工艺信息2.资源信息3.零部件分类映射2业务场景2展开：分布式文件服务器及供应链协同机制美国新加坡分布式文件服务器3按需选择批处理复制合作伙伴远程用户可信赖的供应商(基于角色的控制)Web客户端eXpressViewer中国分布式文件服务器1分布式文件服务器2122业务场景2展开:可扩展Agile的系统体系架构

可考虑在总部针对异地部署单独应用与文件服务器2产品结构配置管理及变形设计2变更管理也是产品数据重要的管理-变更管理举例2产品数据环保管理-供应商有害物质申报IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI2AgilePLM系统与ERP系统集成Event

物料/BOM

BOM数据表物料数据表数据库AgileAPIWorkflowReleased物料/BOM(Mfr.)(Mfr.Part)

AgilePLM接口适配器中间库OracleEBS系统Load&UpdateEBSJob返回状态标示物料主记录库存/成本/采购前置期2从供应链角度来看产品数据物料、BOM等ERP基础数据来源于PLMPLM管理范畴图片摘自国际配置管理标准手册一般来说，驱动ERP资源需求的因素有三个，除了主计划外，还包括开发项目和变更，开发项目由PLM管理，变更亦由PLM发起如果前端提供的基础数据质量差，ERP的运行质量能好吗?如果开发项目频繁延期，变更不能有效管控，计划能做得准确吗?零部件图纸、工艺文件、烧录软件等生产所需的文档和数据由PLM提供文件版本弄错、图纸不齐套，能正常生产、发货，而不出质量事故吗?2以产品结构为核心标准化、平台化的产品开发整体架构图3产品预研项目技术/平台/模块项目规划开发项目一类项目二类项目三类项目研发项目维护工作范围：产品型号不变，对客户来说无区别，仅修复问题或内部优化定制开发项目产品维护项目概念计划项目产品退市项目新产品项目：全新的内部结构，基本全新硬件单板和应用软件，需要做全部的产品/样机验证和确认改型/模块项目：产品结构/模块、硬件、电源、软件和包装/标签等小更改，不影响产品功能和基本性能，需要做部分产品/样机验证和确认纯软件项目：产品结构/模块、硬件、电源等无更改或者产品本身为纯软件，仅需要做软件的验证和确认四类项目贴牌项目：产品结构/模块、硬件、电源等无更改，软件也没有重新编译，仅包装、印刷品、铭牌、logo等变化，完全不影响产品功能和性能定义产品开发项目分类,为各类项目预设项目流程模板

兼顾项目计划与执行的效率与质量3项目计划3IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI资源分配3IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI项目评审3IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI接受开发任务3IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI结构设计发布3IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI硬件设计发布IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI3市场与销售项目管理设计/工艺开发寻源与采购生产与质量服务与维保

客户内部工厂供应商及

外协厂关于单源事实记录的中央信息库需求，规格,配置,模型,图纸,参数，物料,BOM,评审,变更,工艺文件,工装夹具,厂牌型号,物料规格书,包装设计,包装材料,标签,质量记录CAPP/ERP协同协同内部

组织内外部

合作伙伴概念计划开发验证发布生命周期退市产品开发流程标准化(项目模板+自动化执行流程)管理层获得更多的可见性组合管理追踪,状态报表与分析小结：统一平台集中管理产品研发数据和流程,应对差异化的业务需求3产品规划组合管理产品规划技术管理平台管理资源管理产品开发生命周期管理设计控制管理DCM概念计划开发工程控制管理ECM确认生命周期退市上市需求控制管理RCM德勤咨询的系统性研发管理解决方案4建立和优化研发管理系统时，必须进行系统的，全面的综合考虑，并将整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。必须考虑四个要素：研发理念(研发使命与愿景、价值观、基本原则)研发策略(研发目标、产品策略及技术战略、产品路标)研发流程/制度(主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统)研发组织结构(部门、角色、职位的划分、定位及职责)构建企业研发流程框架产品决策评审产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品规划（MM）平台及技术开发集成产品开发流程（IPD）项目管理发布验证开发计划概念生命周期管理需求管理技术评审配置管理硬件开发软件开发绩效管理产品战略产品战略及决策平台及技术研发支撑子流程4IPD流程6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板基于研发流程框架，设置角色和职责、任务描述、项目计划、模板4自顶向下产品开发流程设计结合Agile高科技最佳实践的自底向上操作级流程设计Design&Development开发Prototype/Pilot确认SustainingEngineering&Mgmt生命周期BusinessAnalysis&Management计划Ideation/ConceptDevelopment概念EndofLifePhaseMgmt退市NPIRelease/Ramp上市Quality/DefectTracking&Analysis,Traceability(PQM,ERP/MES)

-5.4上市后QA监控(PC/PQM)

-6.6用服管理(PQM/CRM)CorrectiveAction/PreventionAnalysis(PQM)

-5.4上市后QA监控(PC/PQM)ContinuousImprovement/ChangeMgmt

-6.3产品改善决策(PQM)Change/Redesign

Engineering

-6.5产品改善执行(PQM/PC)6.1BusinessReview,DecisionSupport(PLMBI)6.2制定退市决策(PPM)6.4管控销售波动(PLMBI)Operations&Organization

Readiness

-5.3量产管理(PC)Aftermarket,Web,SpareParts,Campaigns,Sales,Channels,Planning,Suppliers,Mfg,Strategy,PR/AR,MktgCollateral,Partners(PC,Integration,ERP/CRM)EarlyAdoptersPrograms

-5.1市场推广(PPM/ERP)EfficientPhase-Out

-7.1退市管理(PC)

-7.2EOM(PC,ERP/CRM)Enterprise-wideNotifications(PLMBI,ERP/CRM):Afterservice/support

-7.4EOS(PC,ERP/CRM)SCM/MFGplanning&scheduling

-7.3EOP(PC,ERP/CRM)DetailedMarket&ChannelAnalysis

-2.3市场策略和计划制定(PC/EV)BusinessPlan

-2.1商业计划书制定(PC/EV)DetailedProjectPlan

-2.4项目计划制定(PPM)FinalReview,AnalysisandApproval

-2.2用户需求确定(PC/DOORS)2.11用服策划与执行(PQM)Procurement

-4.3供应链量化管理(PC)Buildprototypes

-4.1设计转换(PC/EV/ERPInt.)ManageCorrective/PreventiveAction(PQM)

-5.2产品可靠性管理(PC/PQM)Manufacturingalignment

-4.2控制量产(PC,PQM)QualityTack&Analyze

-4.4用服支持开展(PQM)DetailedProjectPlan

-3.2项目计划刷新(PPM)Design&DocumentationControl

-2.7设计输入(PC/EV)

-2.8系统方案设计(PC/EV)

-3.1商业计划书刷新(PC)Engineering&BOM

-2.13包装、标贴和手册(PC/EV)ManufacturingProcessDesign

-2.09制造计划制定(PC/EV)

-3.5制造工艺开发(PC/EV)

-3.10工艺确认(PC/EV)DFx:Quality,Cost,Compliance,&Mfg

-2.12V&V方案制定(PC/EV)Sourcing,&RFQ,Contracts,SupplierQuality,Collaboration

-2.10供应链计划制定(PC,PCM/ERP)

-3.6供应链开发与准备(PC,PG&C)DesignCollaboration

-3.4产品开发(PPM/PC/EC/EV)

-3.7产品注册(PPM/PC/PG&C)

-3.8产品验证(PPM/PC/PG&C)

-3.9设计确认(PPM/PC)CreateQualityPlan

-2.5QA计划制定(PC/PQM)

-2.6风险管理实施(PC/PQM)

-3.3QA计划刷新(PC/PQM)3.11发布准备(PPM/PC)CaptureIdea/Concept&Requirements

-

1.1商业计划书起草(PC/EV)

-1.2用户需求初稿(PC)

-1.3关系人需求分析(PC)Preliminary

OpportunityReview

-1.4技术可行性分析(PC/EV)Patent&ComplianceResearch,RegulatoryAssurance

-1.6法规注册评估与策划(PC/PG&C)

-1.7知识产权策划和管理(PC/EV)PrelimProjectPlan

-1.5项目计划起草(PPM)NPIlevel0-3processesAudit(PQM,PLMBI,ERP/CRM)Non-conformance(PQM)RiskManagement(PC,PQM,PPM,ERP/CRM)Technology/ProductTransfer(PPM/PC)DevelopMBOM(PC)ConfigurationMgmt(PC/PVM)Training(PC)Compliance-BasedDisposal(PQM)Enterprise-wideNotifications(PLMBI,ERP/CRM):StrategyCommUpdatePricelistsChannelMarketing/WebPRSales/Customer(PLMBI,ERP/CRM)SparesMgmt(PLMBI,ERP/CRM)PortfolioAnalysis,&Mgmt(PPM)Make-vs-BuyAnalysis(PCM)Commercialization,ProgramApproval(PPM)Product/processverification(PC/DOORS)ChangeMgmt(PC)CostMgmt(PCM)AgentRecipeDevelopment(RMW)ProductFamilyDevelopment(PC)Make-vs-BuyTech.Analysis(PCM)ConceptualBOM(PC)PrelimSourcingStrategy(PCM/ERP)PreliminaryCost/BudgetAnalysis(PCM/ERP)Profitability&Riskanalysis(PPM,PLMBI)PreliminaryIdea/OpportunityApproval(PC/RM)AgilePLM最佳实践–ProcesslevelandhierarchywithinNPItobedefined（Level4-6)4设计控制管理域客户需求文档设计和开发计划设计变更评审设计变更控制设计变更历史记录设计输入设计输出设计评审及审核设计跟踪设计转移设计确认设计验证风险管理工程控制管理域部件及供应商部件管理(生命周期及EOL)部件需求及规格部件寻源部件认证部件维护部件及供应商选择产品配置管理产品结构定义替代料及插件位置及数量定义规则及约束BOM审核与发布工程变更及配置管理产品基线有效性管理变量及规则PR,ECR,ECNCRB,CIBandChangeAdministrator设计控制管理域(DCM)和工程控制管理域(ECM)4#设计控制开发流程流程细化1.1商业计划书起草-1.2用户需求初稿

1.4技术可行性分析

2.4项目计划制定-2.6风险管理实施

上市前

上市後

2.7设计输入

2.8系统方案设计

Designforexpert(DFX)

Prototypeevaluation

Systemmodelingevaluation

2.11用服策划与执行

2.12V&V方案制定

2.19制造计划制定

3.1商业计划书刷新-3.2项目计划刷新-3.4产品开发

Hardware–Level4processavailable

Software–Level4processavailable

Equipment

Reagents–Level4processavailable

ConsolidationofModules

#设计控制开发流程流程细化3.5制造工艺开发

ManufacturingProcessRequirement

EquipmentSpecification&Purchase

Manufacturingprocessdevelopment

3.6供应链开发与准备

SupplierSelection&Evaluation

Componentsvalidation

Massproductionplanning

3.8产品验证

Equipmentverification

Reagentsverification

Systemverificaiton

3.9设计确认

Productvalidation

clinicalvalidation

4.1设计转换

4.3供应链量化管理

5.1市场推广

5.3量产管理

设计控制管理域(DCM)相关流程细化4工程控制管理域(ECM)相关流程细化#工程变更及配置流程DesigntoLevel4-61.1计划和发布基线管理Yes1.2闭环变更流程:

PRs,ECRs,&ECNsYes1.3工程变更实施Yes1.4有效期管理Yes1.5标识及命名规定Yes1.6版本及跟踪Yes1.7变更日志及审核Yes1.8变更审核委员会(CRB)，变更实施委员会(CIB)，变更管理员(CA)No1.9快速变更流程FastTrackChangeProcessYes1.10技术评审TechnicalReviewinChangeProcessYes#部件及供应商部件流程DesigntoLevel4-61.1部件规格及需求(ComponentRequirements)Yes1.2部件寻源(ComponentSourcing)Yes1.3部件认证(ComponentCertification)Yes1.4部件维护(ComponentMaintain)Yes1.5部件及供应商选择Yes#BOM及配置管理DesigntoLevel4-61.1产品结构Yes1.2有效性管理Yes1.3规则及变量Yes1.4配置BOM审核及发布Yes4以客户需求为中心，基于产品形成，建立单一产品信息源(SingleVersionOfTheTruth)；形成产品设计、开发的统一管理平台，集成各类产品开发工具，统一管理各种产品开发数据，实现从需求到交付的端到端信息流拉通；支持多产品系列、多研发、多工厂模式(ODM、OEM等)；能适应并支持共进电子未来相关的业务调整与变革；提高并保证数据质量。总结：共进电子PLM重点需求及目标总结：WhyAgile?在同类型产品中,较适合于高科技电子业可参考客户众多,可参考能力强，并形成网络：Apple,Cisco,Acer,Google,Facebook,Amazon,Foxconn,HP,IBM,Intel,Qualcomm…产品功能及范围适合高科技电子行业的特点:项目管理、成本管理、合规管理、需求管理、缺陷追踪、较强的供应商协同的能力顾问大多较熟悉高科技行业产品有较强的可配置能力，需开发量少权限控制粒度细系统开放，数据导入/导出、系统集成较容易，大部分客户实施了集成系统技术架构先进，再加上Oracle的技术支撑，系统性能和稳定性均较出色，系统维护要求投入低总结:AgilePLM系统模块及路线图OracleAgileCustomerNeedsManagement需求管理需求规划计划开发服务退市验证制造Agile电子商务CRM数据池ERP/FIN制造服务寻源设计/CADOracle产品主数据管理(ProductHub)OracleAgileAIA从设计到发放PIPOracleMDMPIPOracleAgileBusinessIntelligence商业智能OracleAgileProductPortfolioManagement产品组合管理OracleAgileProductCollaboration产品协同OracleAgileEngineeringCollaboration/CADIntegrations工程协同

OracleAgileProductQualityManagement产品质量管理OracleAgileProductGovernanceandCompliance产品法规与符合性管理OracleAgileProductCostManagement产品成本管理流程驱动之二—计划到执行一体化一体化的信息管控平台预算管控资金管控财务管控主数据管控销售到收款一体化采购到付款一体化生产到成本一体化需求到产品一体化日常运营到费用一体化供应商客户计划到执行一体化2梳理计划到执行流程，实现计划管理目标：准确、稳定，快速响应变化制定销售预测与销售订单冲销需求处理制定生产计划车间工单/外协工单冲销预测主生产计划物料需求计划车间管理采购管理123流程部门系统销售部生产计划采购车间管理关键方案通过APS与ERP系统的紧密集成，实现计划、车间、采购的无缝衔接，平衡供需，并对整个公司的生产和采购进行快速部署和调整。主需求计划调整物料需求计划-采购/工单调整例外管理采购订单例外处理明确系统定位，构建计划体系1APS、ERP、MES、IMS集成，构建3层计划体系。主需求计划MDS主生产计划MPS物料需求计划MR能力计划、工序排程启用齐套性检查，减少缺料及呆滞风险3启用齐套性检查，作为MRP计划功能的补充。根据替代关系进行检查并形成建议。优化替代料管理和基础数据管理4BOM等基础数据优化计划相关的基础数据/业务数据检查优化采购供货比例的控制逻辑，增加操作友好性数据质量检查优化预测管理和备料管理2通过建立预测模型，考虑历史数据、客户需求、市场动态等计划因素生成预测信息。优化主芯片预测管理。编制预测工序级排程生产过程记录SMT物料检查系统定位和集成关系-两种方案APSERPMES/IMSMDS计划MPS计划能力计划订单\预测MRP计划齐套检查采购管理BOM/物料替代关系WIP管理生产计划BOM、订单、预测生产过程数据反馈设备、资源、能力工单、库存信息财务管理生产过程质量数据质量记录123工序级排程生产过程记录SMT物料检查MDS计划MPS计划能力计划订单\预测ASCP计划齐套检查采购管理BOM/物料替代关系WIP管理生产计划BOM、订单、预测生产过程数据反馈设备、资源、能力工单、库存信息财务管理生产过程质量数据质量记录123APSERPMES/IMS方案一：APS负责MRP计划方案二：ASCP负责MRP计划交期评估交期评估1系统定位和集成关系—方案一APS+ERP，在APS端完成MRP计划关键点APS作为核心的MPS排程平台,平衡订单与产能。（考虑产能约束、所有物料的替代约束）APS系统负责MRP物料需求计划，生成工单建议、采购建议。在ERP接收并执行工单和采购计划。在ERP系统中启用齐套检查，提升备货能力。（在齐套检查逻辑中考虑物料替代和组建配套关系）MES接收生产指令，并提供实时的工序作业信息和质量信息。以上系统数据整合后，提供生产过程的可视性工序级排程生产过程记录SMT物料检查MDS计划MPS计划能力计划订单\预测MRP计划齐套检查采购管理BOM/物料替代关系WIP管理生产工单BOM、订单、预测生产过程数据反馈设备、资源、能力工单、库存信息财务管理生产过程质量数据质量记录123APSERPMES/IMS方案一：APS负责MRP计划采购申请交期评估1工序级排程生产过程记录SMT物料检查系统定位和集成关系—方案二APS+ASCP，在ASCP端完成MRP计划关键点APSERPMES/IMSMDS计划MPS计划能力计划APS作为核心的MPS排程平台,平衡订单与产能。（考虑产能约束、关键物料的替代约束）ASCP系统负责MRP物料需求计划运算，考虑产能约束。在ERP中启用齐套检查，提升备货能力。（在齐套检查逻辑中考虑物料替代和组建配套关系）MES接收生产指令，并提供实时的工序作业信息和质量信息以上系统数据整合后，提供生产过程的可视性订单\预测ASCP计划齐套检查采购管理BOM/物料替代关系WIP管理生产计划BOM、订单、预测生产过程数据反馈设备、资源、能力工单、库存信息财务管理生产过程质量数据质量记录123交期评估1方案二：ASCP负责MRP计划工序级排程生产过程记录SMT物料检查系统定位和集成关系-总结APSERPMES/IMSMDS计划MPS计划能力计划订单\预测MRP计划齐套检查采购管理BOM/物料替代关系WIP管理生产计划BOM、订单、预测生产过程数据反馈设备、资源、能力工单、库存信息财务管理生产过程质量数据质量记录123工序级排程生产过程记录SMT物料检查MDS计划MPS计划能力计划订单\预测ASCP计划齐套检查采购管理BOM/物料替代关系WIP管理生产计划BOM、订单、预测生产过程数据反馈设备、资源、能力工单、库存信息财务管理生产过程质量数据质量记录123APSERPMES/IMS方案一：APS负责MRP计划方案二：ASCP负责MRP计划交期评估交期评估1建议根据现有的APS系统实施计划和管理深度，结合未来业务管理需求、实施成本、实施风险等，综合评定后进行选择。建议未来共进电子构建两级排程体系：工单级排程、工单计划到小时的工序级排程APS集中计划与排程MES工序排程集中计划