第1章 供应链管理导论

第一章导论第一节供应链管理根底一、新的市场竞争特点及其对企业管理方式的挑战1、新的市场竞争特点：产品寿命周期越来越短；产品种类数飞速膨胀；用户对交货期要求越来越高；用户对产品效力期望越来越高。2、企业管理方式开展趋势传统方式：纵向一体化：产、供、销一体化；MRPII(manufacturingresourcesplanning)制造资源方案；哲理：①以市场需求为导向；②以消费方案、调度为手段；③以物料需求方案为中心；④以车间作业方案为根底；⑤扩展到消费管理的全过程，构成一个有反响的闭环系统。适宜：多种类、小批量。JIT〔Just-in-time〕准时消费制；根本思想：订单驱动。追求目的：零库存、零废品、零设备缺点。适宜：大批量流水线、反复消费。MRPIII：是MRPII、JIT、ES〔专家系统)、CE(并行工程)和数据库技术等结合的产物；根本思想：①中长期按MRPII的提早期；②短期执行JIT；③运用专家系统；④强调并行工程；⑤系统靠数据库联成一整体。LP〔leanprouduction〕精益消费；根本原那么：①以“人〞为中心；②以“简化〞为手段；③以“尽善尽美〞为目的。AM〔AgileManufacyuring〕矫捷制造；主要特点：①缩短周期，②全面集成，③虚拟企业，④调动发明性。3、市场竞争对企业管理方式的挑战〔1〕纵向一体化的缺陷：①添加企业投资负担；②承当丧失市场时机的风险；③迫使企业从事不擅长的业务；④每个业务领域直接面临众多竞争对手；⑤增大整个行业的风险。〔2〕供应链管理方式的产生“横向一体化〞思想:利用企业外部资源快速呼应市场需求，本企业只抓本人的中心业务，而将非中心业务委托或外包给协作同伴企业。如福特汽车公司。供应链管理方式的产生与开展20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源方案(MRPII)·推进式系统·物料订货以可分配需求为根底·消除平安库存和周转库存·依赖于相关订货方案和可靠的预测·经过变动对供应商需务虚现柔性准时消费制(JIT)·拉动式系统·来自最终用户的固定需求量·消费才干与需求匹配·固定的消费协作单位·柔性的制造系统·类似产品范围很小·经济消费批量很小·供应商提早期很短精细消费和精细供应·消除浪费·库存和在制品占用最小·本钱在供应链上透明·多技艺员工·减少工件排队·调整转换时间很短·多种类小批量消费·每一个阶段延续改良供应链·快速反响·供应具有柔性·顾客化定制消费·与最终需求同步消费·受控的供应链过程·协作同伴间的才干是集成的·全面运用电子商务·并行的产品开发图1-1供应链管理方式的产生与开展供应链管理思想产生的必然性环境变化产生的宏大压力买卖本钱变动构成的无限动力市场需求与竞争环境变化企业时机本钱添加实行业务外包企业间买卖本钱添加企业间协作与联盟供应链组织与管理图1-2供应链组织的产生原理二、动态企业联盟虚拟运营：顺应多变的需求与竞争环境的一种动态企业的运营观的产物，是内外部资源的合理整合与善用为目的，以内部机构的精简和外部协作的强化为目的，以灵敏与顺应性为原那么，把企业的供应商、消费商、顾客或竞争对手等建立起动态协作网络。虚拟企业：耐克公司、美国的IBM与Intel公司、日本的索尼与东芝、德国的西门子与荷兰的菲利浦3、动态企业联盟〔虚拟企业〕的优点：①降低风险，②利用资金，③竞争与协作④呼应机遇。第二节供应链管理的根本内容一、供应链1、定义：是围绕中心企业，经过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原资料开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成个整体的功能网链构造。2、阶段：供应商制造商分销商零售商客户3、流程：环节法分析，五个阶段、四个环节，见图1-3戴尔供应链流程，见图1-34、目的：整体效益最大化环节阶段图1-2供应链流程环节顾客订购环节补充库存环节消费环节获取环节顾客零售商分销商供应商制造商环节阶段图1-3戴尔供应链流程环节顾客订购环节和消费环节获取环节顾客供应商制造商5、供应链管理：〔SupplyChainManagement〕，最早在20世纪80年代末提出。指：对企业内部及与外部发生严密联络的一切业务活动的一致管理，包括人力资源、财务、订单、采购、方案、消费、库存、运输、销售、效力在内的一切企业业务活动。供应链管理〔本书〕：信息管理、客户管理、库存管理、关系管理、风险管理二、供应链的构造模型：网链构造，见图，供应链由一切加盟的节点企业组成，其中普通有一个中心企业〔可以是制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛〕，节点企业在需求信息的驱动下，经过供应链的职能分工与协作，以资金流、物流∕效力流为媒介实现整个供应链的不断增值。三、供应链的特征：复杂性：多个、多类型、多国企业构成；动态性：节点企业需求动态更新；面向用户需求：需求拉动是驱动源；交叉性：众多供应链交叉。二、供应链的构造模型中心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商中心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n图1-6供应链系统的分层构造供应商制造商仓储和配送中心客户图1-4供应链构造表示图：物流：需求信息流例如：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)

总机装配(通用打印机)〔FAT〕

印刷电路板组装与测试〔PCAT〕

集成电路制造

消费者

供应商

消费者

消费者

分销中心(亚洲代理商)

美洲经销商

欧洲经销商

亚洲经销商

打印机箱制造

供应商

供应商

供应商在温哥华完成图1-5HP打印机供应链表示图四、供应链类型1、根据存在的稳定性：稳定型、动态型2、根据供应链的容量与用户关系：平衡型、倾斜型3、根据供应链的功能：有效性与反响型市场反应性供应链物理有效性供应链基本目标尽快对不可预测需求反应以最低成本供应可预测需求制造的核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率库存策略部署缓冲库存库存最小化提前期大量投资以缩短提前期在不增加成本前提下缩短提前期供应商标准速度、柔性、质量为核心成本、质量为核心产品设计策略模块化设计、延迟产品差异绩效最大化、成本最小化五、供应链管理与传统管理方式的区别：整体观念；战略管理；集成思想；更高目的。六、供应链管理的根本思想：横向一体化；非中心业务外包；协作性竞争；顾客称心度；“五流〞集成；〔物流、信息流、资金流、任务流、组织流〕信息技术；更关注物流企业参与。七、供应链管理的特征与目的：特征:〔1〕虚拟企业；〔2〕快速反映；〔3〕信息共享；〔4〕柔性化管理。目的：短期：提高产能、减少库存、降低本钱、及减低产品销售循环所需时间。长期：提高顾客称心度、市场占有率及公司收益。八、供应链管理的内容：涉及五个主要领域：供应〔Supply〕、消费方案〔SchedulePlan〕、物流〔Logistics〕、需求〔Demand〕、回流〔Return〕,见以下图四、供应链管理涉及的内容集成化供应链管理同步化、集成化消费方案供应消费作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络〔信息共享〕各种技术支持回流图1-7供应链管理涉及的内容九、供应链管理的运转机制：协作机制：表达战略同伴关系和企业内外资源的集成和优化。决策机制：基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策方式。鼓励机制：评价目的和方法。TQCSF.自律机制：包括内部自律。风险机制：躲避风险措施：〔1〕建立战略同伴；〔2〕信息交流与共享；〔3〕加强鼓励机制的运用；〔4〕柔性设计；〔5〕风险的日常管理。信任机制：是协作的根底和关键。标杆机制：对比竞争对手对比同行业、比较领头企业自律。总供应链管理本钱〔占收入的百分比〕降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提早期缩短25-35%中型企业的增值消费率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比普通企业坚持40-65天的优势十、供应链管理的效益〔一〕1998年，美国公司在包装、处置、卸车分类、再装车、运输商品方面破费了6700亿美圆〔占GDP的10.5%〕图1-8物流本钱表示图以食品杂货业为例，不用要的库存卷走了300亿美圆。以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的零售商、分销商、集运人，通畅要走上104天。在英国举行的98’供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原资料，经过加工、配送到产品的最终销售需求150天时间，而产品加工只需求45分钟。〔二〕订货量在供应链上被逐级放大〔Bullwhip〕供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间图1-9信息放大效应表示图图1-10啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果客户需求零售商订货零售商订货分销商订货制造商订货决议产品最终竞争力的冰山景象产品在最终市场上的竞争中心竞争力和供应链的竞争冰山图1-11中心竞争力和供应链的竞争第三节供应链管理研讨的进展供应链的定义供应链管理的战略性研讨供应链的建模技术供应链企业间的协作关系研讨供应链绩效评价供应链管理研讨的最新进展一、供应链的平安性、效率与本钱

〔SupplyChainSecurity,EffectivenessandCost〕背景1.“911〞发生后，福特汽车公司的几条装配线停产，缘由是从加拿大和墨西哥进口的零件运不进来。2.在美国印地安那州的丰田汽车公司，也停产了一段时间，缘由是一个供应商的航班被取消了，零件无法按时到达装配线上。3.还有很多制造商阅历了同样的遭遇。这些问题出现后，促使供应链管理者必需思索如何在遭到恐惧袭击后，保证供应链的延续运转。1.供应链运转的平安可靠性〔SecuringtheSupplyChain〕——减少中断带来的损失，已是企业和政府都关怀的事情。2.“911〞之前，物流平安问题主要集中在盗窃、毒品、走私等违法事件上.“911〞之后,平安问题已从防止盗窃转向了与恐惧活动有关的问题上，如恐惧主义和大规模杀伤性武器曾经成为供应链运作必需思索的首要问题，特别是与武器运输、危险品运输有关的物流企业、供应链系统等，已上升到公共平安的高度来管理。3.美国海关制定了更严厉的报关规那么，给企业带来很多问题。4.供应链上的不同企业，曾经为供应链的平安性支付大量的资金，大大提高了本钱，曾经使经理人员的倍感头疼。如何既能保证供应链的平安性，又能保证供

应链的效率和效益？目前美国境内的供应链

管理对此非常热衷。下面是有关人员研讨后

提出的战略：Strategy1:全面跟踪与监控Strategy2:全程供应链网络的可视性Strategy3:柔性外购战略Strategy4:平衡库存管理Strategy5:产品和流程的重新设计Strategy6:基于需求的管理二、预防供应链网络中断的战略做好下一次袭击的思想预备目前，有三分之一的工业采购商正在寻觅候补供应商，做为应付一旦遭到恐惧袭击而导致供应链中断的资源。在不确定性不断添加的情况下管理供应链1.添加平安库存控制库存不断是人们努力实现的目的，提出了很多方法，如JIT、“零库存〞管理等。“911〞以后，企业界和实际界都在思索库存的另一方面的作用——平安。因此，如今有些企业不但不减少库存，而且还添加库存，这一切都是为了保证供应链的平安性——即使遭到攻击，也能保证供应。2.JIT和JIC(Just-in-Case)同时实施3.提早期(Leadtime)更长、更加不确定4.供应链的呼应周期略有添加“U.S.CustomsAdvancedManifestSystem〞2月2日起生效，进口货物必需提早24小时将有关信息报送到海关，很多企业因此而延伸了物流时间并添加了任务时间。与政府和协作同伴建立更加严密的关系1.不仅仅从本人企业出发，而要从供应商、运输商、政府等多边协作出发2.建立更严密的协作关系：VMI、CMI