某集团集团发展战略解读

某集团集团发展战略解读2中旅集团发展战略解读3以旅行社业、饭店业、景区业为主，相关适度多元化为辅布局产业结构，集中资源向优势企业倾斜。2005年底，调整完善母子公司体制，所属企业基本完成规范的公司制改造，资产结构优化。产业形态、组织结构、运作模式、运作机制采用国际标准进行全面升级，同时运作上市。2010年底，规模和业绩位居我国旅游企业行业领先地位，并具有较强的国际竞争能力；上市公司成为我国旅游板块龙头股公司；市场弱势企业基本退出，形成以旅游业为主、相关实业为辅的优良资产结构；成为主要经济指标国内领先并达到国际同行业平均水平的跨国企业集团。按国际一流的水准进行产业链条、资本结构、品牌、核心竞争力等持续发展能力的建设。2015年底，拥有国际知名品牌和健全的营销网络、较高的市场占有率以及适应国际化经营的优秀管理人才和现代化管理手段，利润率、净资产收益率主要经济指标达到国际同行业先进水平，成为具有持续盈利能力和抗风险能力的国际知名旅游企业集团。第一步第二步第三步A.2中旅集团三步走的战略构思参：《中旅和中旅贸的改革重组方案》及中旅集团班子成员访谈记要4A.3战略业务单元的价值定位幼童瘦狗明星金牛相对市场份额市场增长率高低低高旅行社景区其他需要退出业务饭店旅服旅游服务业是其他板块的重要补充，板块内既有成熟的金牛类业务，也担负着集团培育“幼童”——新产业孵化基地的重任旅行社业是公司未来几年内重要的资金来源地。由于拥有庞大的客户资源，应该成为公司各板块业务和中旅品牌的“粘合剂”饭店业是中旅走向强大的关键，“做大”的前提是“做强”，建立标准化的酒店运作与管理输出平台是实现战略目标的关键景区业是未来的明星，如果能够顺利向金牛转化，将是公司未来资金和利润的重要来源参：《中旅和中旅贸的改革重组方案》及中旅集团班子成员访谈记要5A.4各战略业务单元的战略目标旅行社板块全资、控股、参股25家左右旅行社，实现品牌加盟、连锁经营模式的旅行社达到100家左右，在港澳台地区及国外全资、控股、参股2家以上旅行社；主要经济指标国内综合排名前两位；旅游接待人天数达到300万左右；实现营业收入16亿元左右，利润总额2000万元左右。进一步健全“CTS中旅”全球营销网络，提升“CTS中旅”品牌的国际价值；到2010年底，旅行社业成为规模化经营、集约化运作、跨地域发展的国际化旅行社集团；旅游接待人天数达到900万左右；实现年营业收入35亿元左右，利润总额4500万元左右。饭店板块饭店资产结构、地域和星级结构基本优化；样板饭店具有市场号召力；股份制的饭店管理公司形成初步品牌，输出管理和连锁经营的饭店达5家以上；实现年营业收入1.2亿元左右；利润总额在2004年基础上减亏15％，达到－1700万元左右；资产总额5.2亿元左右，净资产1.2亿元左右；净资产收益率－14％左右。到2010年底，控股、参股的饭店全面达到盈利能力较高、资产变现能力较强的目标；饭店管理公司以品牌连锁和特许经营方式管理的境内外饭店达15家，成为国内知名品牌和知名饭店管理集团；实现年营业收入15亿元左右，利润总额7000万元左右。景区板块完成现有景区度假区项目的整合；完成2－3个项目的分析论证工作，并确保有1－2个项目投入实施。资产总额达到1.4亿元左右，净资产达到1亿元左右。净资产收益率3％左右。通过开发、经营、转让的不断循环过程，打造中旅景区度假区管理运营品牌。旅游景区度假区开发业务以每一到两年投入一个的速度发展，到2010年底实现年营业收入5亿元左右，利润总额6000万元左右。旅服板块望京物业开发项目正式启动；实现年营业收入3亿元左右，利润总额500万元左右；在不考虑新并入该板块的股权的前提下，资产总额达到3亿元左右，净资产达到2亿元左右，净资产收益率2％左右。构筑稳定的效益支撑点，寻求新的经济增长点，培育出不同业务单元成熟的盈利模式，通过兼并收购扩大经营规模。到2010年底，实现年营业收入6亿元左右，利润总额2000万元左右。非核心业务到2005年底，中国中旅其他存续企业及业务实现年营业收入1700万元左右；利润总额500万元左右。资产总额5.5亿元左右，净资产4.4亿元左右；净资产收益率1％左右。依照“有进有退”的原则，加大对有市场优势、较强盈利能力企业的支持力度，关闭发展前景差、盈利能力低的企业，实现市场价值法则下的“优胜劣汰”。中期目标近期目标愿景6A.5.1各战略业务单元的战略目标及工作重点——旅行社业旅行社板块战略规划：在全面分析内外环境的基础上，进行板快业务发展的战略规划，确保企业健康快速成长。治理结构：在总社设立董事会和监事会，向现代企业管理模式转变。改制：进行股份制改造，以满足建立现代企业制度和规范公司法人治理结构的要求。网络建设：在中旅总社控股的前提下，以资本为纽带，在有战略意义的地区进行网络扩建；全面推广品牌加盟和特许经营。强化品牌：在境内外控股、参股旅行社中，通过规范运作流程，提供统一的、高质量的服务以及创新的产品和电子商务等手段，强化核心竞争力，引导消费潮流，扩大中旅品牌的影响力，提升品牌价值。

旅游服务业板块饭店板块景区板块非核心业务7A.5.2各战略业务单元的战略目标及工作重点——饭店业旅行社板块经营管理：对目前效益比较好、有一定知名度的饭店，应该加强经营管理，培养队伍，打造品牌。业务整合：原饭店板块的饭店清洁用品供应类业务划到旅游服务板块中；总部部分饭店的股权划给中旅饭店总公司，以实现对酒店类资产的统一管理；北京丽都物业管理的股权划到丽都饭店；拟退出的酒店、度假村部分股权，划入资产经营公司进行处置。差异化、标准化：针对大都市商务市场的旺盛需求，北京中旅大厦成为中高档商务品牌饭店的发展基地；针对国内经济型酒店品牌稀缺的现状，积极探索经济型饭店的连锁经营，打造经济型酒店的自主品牌，探索标准化的管理模式。连锁经营在布局合理、资产质量优良的基础上，扩张品牌连锁经营，实现品牌的输出，使延伸服务业务形成竞争优势。

旅游服务业板块饭店板块景区板块非核心业务8A.5.3各战略业务单元的战略目标及工作重点——景区业旅行社板块业务整合：设立中旅景区开发股份，作为该板块的核心企业。将中国中旅和中国旅贸的景区度假区类资源及业务集中到该板块中。股份制：景区公司在设立时采取股份的组织形式，在中国中旅绝对控股的前提下，由中国旅行社总社、中旅饭店总公司、中国旅游服务总公司共同作为发起人，并吸纳其他战略投资人入股，以取得资本的放大效益，并为策划上市奠定基础。同时按照现代企业制度的要求，建立完善的法人治理结构。发挥产业链及网络优势：利用旅行社优势，致力于将景区度假区设计为旅游线路的一环，保证景区度假区资源效能的发挥。对于新成立的项目公司，将吸纳中国旅行社总社或地方旅行社入股，充分发挥旅行社经营网络的作用，形成客源资源与景区度假区资源的互动发展格局。

旅游服务业板块饭店板块景区板块非核心业务9A.5.4各战略业务单元的战略目标及工作重点——旅游服务业旅行社板块资源、业务整合：以中国旅贸为基础进行重组整合，使其发展成为中国中旅的核心业务板块。中国旅贸原有的景区度假区类资产和业务将整合到景区度假区类板块中；中国中旅在中国华侨旅游经贸总公司改制后的股权和现有物业、中旅旅游汽车公司改制后的股权和现有物业、中旅绿伞酒店用品公司的股权、中旅国际会议展览的股权和中国中旅名下的国际经济技术合作业务（对外劳务输出）等重组到旅游服务板块中。最后形成4个业务单元：1、旅游商贸单元；2、置业管理单元；3、汽车经营单元；4、劳务、会展及其它单元。企业改制：第一步：通过中国中旅置入物业资产和完成新建项目，使其可经营物业净出租面积达2万平米以上，夯实其持续发展的基础；第二步：通过专业化分工、产业化协调，使其多元化业务，尤其是旅游商贸业务和汽车经营业务与旅行社业、饭店业、景区度假区业的发展相配套，形成完整的产业链；第三步：有选择地逐步实行包括职工持股在内的股份制改造，以转换机制，切实提高市场竞争能力和持续发展能力。

旅游服务业板块饭店板块景区板块非核心业务10A.5.5各战略业务单元的战略目标及工作重点——非核心业务旅行社板块保留：对于经营稳定、收益较好的集团公司参股企业，长期持有其股权以获得稳定的经营收益或在适当的时机将股权转让以获得资本利得收益。退出：没有市场前景、没有增值潜力或经营欠佳的企业，根据国家相关政策法规，按照市场法则完成相关业务的改革、剥离、分流、退出及与集团其他资源的整合。旅行家杂志以品种扩张、市场扩张、相关业务扩张为手段，保持在我国旅游类期刊的领先地位，同时探索与国际知名旅游媒体合作的途径和方式。

旅游服务业板块饭店板块景区板块非核心业务11B1:中旅集团（总部）功能定位金融型控股公司典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。管理型控股公司典型代表华侨城集团公司。这类公司通常有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标，集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。经营型控股公司区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向集团化方向发展过程中通常经历的阶段。一方面集团公司即是总公司、其内部由不具备法人资格的工厂、分公司或事业部构成，形成“总公司—分公司”的组织形式，另一方面，集团公司又是母公司，围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司、集团公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）。从集团公司所具备的功能上来看，主要有三种模式：金融型控股公司、管理型控股公司、经营型控股公司集团公司不可能像基金公司那样，唯一追求资本增值；同时也应该跨越经营性控股公司的阶段；因此，集团公司总部的定位应该是清晰的管理型控股公司12B2:基于集团公司总部定位于管理型控股公司，总部的职能管理结构应做相应调整战略规划中心制定政策和战略，规划集团产业发展体系，牵引集团事业发展。针对核心企业对涉及集团的重大问题进行集中决策，并适当对所属公司的某些决策权力进行调整，以保证集团意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。制定和组织实施集团公司人力资源战略规划。投资决策中心集团享有集中投资权，集中集团的财力和外部融资进行投资。主要是对涉及集团全局性、战略性的市场、新经济增长点进行投资、资产经营。通过设立集团资金管理中心，统一调剂成员资金余缺、丰欠，集中资金优势，在集团内统一调度、运作；统一对外融资或贷款担保，或者统贷统还。收益管理中心集团作为收益管理中心，颁发统一、完整的财务规章制度要求集团成员共同遵守，统一进行财务预算、核算和决算以及成本核算和监管，统一集团内部结算，统一银行开户和资金存贷，制定内部转移价格，决定集团内部母子公司间利益分配格局和收益清缴，统一监管以及财务审计监督,并进行涉及财务事宜的的内部协调，为集团成员提供财务咨询。核心职能描述13C.中旅集团组织架构的调整建议14中旅集团的总体组织架构集团组织架构的三个层面一、集团战略管理层（总部）；二、战略业务单元（二级子公司）；三、三级子公司/分支机构。集团战略业务板块旅行社业务板块饭店业务板块景区度假区业务板块旅游服务业板块丽都饭店东方艺术大厦资产经营公司旅行家杂志社集团总部职能机构总经理办公室人力资源部财务管理部战略发展部集团决策机构总经理办公会议党政联席会议C.1中旅集团组织架构调整的总体构想集团专业委员会投资审核委员会预算管理委员会绩效考核委员会15角色主要职责名称C.2集团总部决策机构及专业委员会的组成和职责集团总经理办公会议经营管理最高决策机构审批集团的总体发展战略审批各二级企业的发展规划及目标审批各二级企业的财务预决算方案、利润分配方案和亏损弥补方案审批各专项委员会提交的报告对集团范围内其它重大经营管理事务做出决策集团党政联席会议相关重大事项决策机构发挥党委的政治核心和保证监督作用对集团章程规定的企业发展规划、改革方案、经营方针、公司组织架构、干部管理等重大问题做出决策投资审核委员会专项工作审议机构审核集团重大投资项目预算管理委员会专项工作审议机构审核集团总部及各二级企业的年度预算监控集团总部及各二级企业的预算执行情况绩效考核委员会专项工作审议机构审核集团总部及各二级企业的年度绩效考核方案监控集团总部及各二级企业的绩效考核方案的实施16撤销企管部、党群工作部、监察审计室；发展部改名为战略发展部；原企管部的企业改制、投资权益管理、国有资产管理、基建及更新改造项目管理工作转移到战略发展部，绩效考评工作转移到财务管理部；党群工作部的工作转移到人力资源部；检察审计室的纪检监察工作转移到人力资源部；审计工作转移到总经理办公室。原集团总部职能机构新集团总部职能机构总经理办公室人力资源部财务管理部战略发展部主要调整措施财务管理部企管部发展部总经理办公室监察审计室党群工作部人力资源部C.3中旅集团总部各职能机构的调整17C.3.1中旅集团总部各职能机构的调整-总经理办公室职责界定（1）公共关系职责具体描述协调集团的外部关系（政府、媒体、社会团体），策划集团对外公关宣传活动，负责对外新闻发布组织相关部门处理集团的危机事宜编辑《中旅简讯》、重大活动简报，并及时报送相关单位、人员文秘档案负责总经理办公会议议题安排、通知、记录、纪要等工作负责总经理、副总经理日常工作安排、对外联络、相关接待、工作支持负责集团公章的保管、使用负责集团文件的起草及外来行政文件的管理、运转工作负责各二级公司、职能部门上报行政文件的审核及传阅工作负责公司的档案管理工作及保密工作协调集团各部门间的工作督办总经理办公会议相关决议协调督查集团各项规章制度的制定及执行情况负责集团信访、扶贫工作协调督办18关注影响集团发展的相关法律法规的最新变化，及时向管理层提供决策支持建立并管理集团及所属公司的专利、专有技术、商标、版权等基础档案库，并加以跟踪和研究审核集团各类合同及其他法律文本，负责集团所有诉讼案件的办理工作为集团下属企业提供法律咨询服务提议选聘法律顾问并对其工作绩效提出评定意见法律事务C.3.1中旅集团总部各职能机构的调整-总经理办公室职责界定（2）职责具体描述信息管理负责集团信息系统的整体规划制定集团的信息系统标准审核各二级公司的信息系统与集团信息系统的兼容性负责集团信息系统的建立、维护、使用培训、支持服务等工作维护集团网站并负责集团网站信息发布管理工作安全保卫行政后勤负责集团办公用品、报刊订阅、车辆、住房、保洁事务的管理工作负责集团有关会议的会务工作集团前台接待工作制定集团消防、安全生产等各项安全、保卫措施，并负责监督执行负责集团人防管理工作19制定集团内部审计制度，包括审计政策、程序和方法制定集团内部审计机构设计原则、内审人员任用标准编制年度内审计划，确定工作范围审查集团本部和下属公司各项业务活动过程及相关财务活动的真实性、合法性、效益性审查集团本部和下属公司经济合同的合法性、有效性进行下属公司领导人任期经济责任审计，鉴证和评价其应承担的经济责任跟踪检查下属公司对政府审计、社会审计的审计意见采取行动的情况根据集团管理层提出的内审报告建议，跟踪检查相关单位的执行情况负责与集团业务发展有关的特定事项进行专项调查协调集团与政府审计、社会审计的关系，协助其工作审计事务职责具体描述C.3.1中旅集团总部各职能机构的调整-总经理办公室职责界定（3）20职责具体描述C.3.2中旅集团总部各职能机构的调整-人力资源部职责界定（2）负责集团人力资源档案、劳动关系及劳动合同管理负责集团劳动争议、仲裁管理及工伤处理劳动管理负责集团的薪酬与福利政策、制度的制定和实施负责劳动工资、薪金福利、社会保险管理薪酬管理负责党委会、党政联席会议议题安排、通知、记录、文件起草等工作负责集团党务工作负责集团组织、宣传工作负责集团共青团、妇联的有关工作负责集团群众、统战、计生工作党务、组织、宣传工作负责劳动人事统计工作人事统计离退休人员管理负责集团公司离退休人员管理工作外事管理负责集团公司外事管理工作21职责具体描述C.3.2中旅集团总部各职能机构的调整-人力资源部职责界定（3）负责集团工会工作，以及对下属公司工会的管理负责集团职代会的有关事宜负责集团厂务公开工作工会及职代会纪检监察负责集团纪检、监察工作协助处理集团信访工作企业文化负责集团企业文化建设工作22职责具体描述财务政策制定集团财务管理制度和会计核算办法确定集团财务信息系统要求和标准制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准制定集团财务人员培训计划和培训要求预算管理制定修订集团财务预算制度编制、汇总集团财务预算指导下属公司预算编制工作对集团及所属企业预算执行情况进行分析、评估负责公司年终财务决算工作经营分析分析集团及下属公司的收入、成本、费用等情况，评价集团及下属公司的财务状况定期提交财务分析报告，提出改进建议定期向集团领导和相关部门提供集团的经营信息C.3.3中旅集团总部各职能机构的调整-财务管理部职责界定（1）下达经营业绩指标，编制集团公司及所属企业绩效考核方案在绩效考核方案实施过程中对所属企业进行动态监管考核经营业绩指标完成情况绩效管理负责公司年终财务决算工作决算管理统计管理按各政府部门要求，统计并汇总上报集团财务统计报表及国有资产保值增值情况组织和落实企业基础资料填报工作23具体描述会计核算负责国家有关财务规定和财务制度的贯彻执行制定集团公司所属企业会计报表规范负责集团本部账务处理，编制集团本部的财务报表汇总并编制集团合并会计报表投资管理C.3.3中旅集团总部各职能机构的调整-财务管理部职责界定（2）职责参与投资项目论证、决策以及项目的财务监管工作税务管理进行集团总体税务筹划按税务管理部门要求，上报有关财税报表及税务其他事宜资金管理负责集团资金的筹措、运作和使用，设计相关的筹、融资方案负责集团内资金调配，以及下属公司贷款担保事务的管理对下属公司的资金占用情况进行不定期的分析参与公司上市筹备工作产权管理收集、整理、汇总集团产权数据、信息（包括集团所属公司对外股权投资信息）负责集团资产产权登记和变更24C.3.4中旅集团总部各职能机构的调整-战略发展部职责界定（1）具体描述职责根据集团制定的发展战略，负责集团层次的并购、重组项目以及上市、融资等的方案制定和实施，推动最终交易的实现为集团及下属公司的并购、重组、上市等资本运作项目提供所需支持主持集团退出业务的退出方案制定，并组织实施资本运作战略规划制定和调整集团的发展战略与规划，指导所属企业制定战略规划，并监控实施跟踪分析宏观经济形势、集团及各业务板块的