战略选择培训讲义

第三章战略选择本章考情分析本章属于非常重点章。本章重点掌握的内容包括：〔1〕公司层战略的类型及选择；〔2〕并购的类型、并购的动机和并购失败的原因；〔3〕企业采取内部开展的动因、缺点及应用条件；〔4〕战略联盟的根本特征、形成动因、主要类型及其管控；〔5〕业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险；〔6〕根本战略的综合分析——“战略钟〞的相关内容；〔7〕零散型产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略方向；〔8〕蓝海战略的内涵和蓝海战略制定的原那么；〔9〕六大职能战略的主要内容及选择；〔10〕企业国际化经营外部环境的特征、企业国际化经营的动因、钻石模型分析、国际市场进入模式、企业国际化进程及其战略途径、国际化经营的战略类型和新兴市场的企业战略。本章通常与实际案例相结合，让考生对具体问题进行分析，进行战略选择，因此本章内容通常是简答题和综合题的主要出题点。近三年题型题量分析本章考试的题型涉及客观题、简答题及综合题，近3年平均分值为34分。2024年本章除了关注客观题外，还需要重点关注：总体战略的类型及选择；并购战略；业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险；零散型产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略方向；蓝海战略的内涵和蓝海战略制定的原那么；国际化经营的战略类型；新兴市场的企业战略这七个方面内容。2024年教材主要变化2024年教材本章内容与2024年教材相比，主要变化有：〔1〕增加【案例3.1】——【案例3.54】54个案例；〔2〕第一节增加“战略联盟的管控〞；〔3〕第二节增加“中小企业竞争战略〞和“蓝海战略〞；〔4〕第三节增加“准时生产系统〔JIT〕〞，人力资源战略的有关内容作了修订，删除“信息战略〞的有关内容；〔5〕第四节增加“企业国际化经营外部环境的特征〞、“内部化理论〞、“企业国际化进程及其战略途径〞和“新兴市场的企业战略〞。第一节总体战略〔公司层战略〕总体战略〔公司层战略〕，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。一、总体战略的主要类型企业总体战略的主要类型可分为三大类：〔一〕开展战略〔★★★〕企业开展战略强调充分利用外部环境的时机，充分开掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略根底上向更高一级的方向开展。开展战略主要包括三种根本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。〔1〕纵向一体化战略纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购置或销售的交易本钱，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理本钱，企业规模并不是越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。①前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化战略的主要适用条件包括：1〕企业现有销售商的销售本钱较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；2〕企业所在产业的增长潜力较大；3〕企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；4〕销售环节的利润率较高。②后向一体化战略是指获得上游企业的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的本钱、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。后向一体化战略的主要适用条件包括：1〕企业现有的供应商供应本钱较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；2〕供应商数量较少而需求方竞争者众多；3〕企业所在产业的增长潜力较大；4〕企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；5〕供应环节的利润率较高；6〕企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料本钱，从而确保产品价格的稳定。企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：1〕不熟悉新业务领域所带来的风险；2〕纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出本钱。【例题1·多项选择题】甲公司是一家啤酒生产大型企业，利用自主研发的清爽型啤酒，在当地取得了50%的市场占有率。为通过保证质量、再降本钱，强化本钱领先战略优势，甲公司下一步应选择一体化战略中的〔〕。〔2024年〕A.横向一体化战略B.纵向一体化战略C.前向一体化战略D.后向一体化战略【答案】BD【解析】后向一体化战略有利于企业有效控制关键原材料等投入的本钱、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。甲公司为了控制质量、再降本钱，甲公司应该采用后向一体化战略，同时纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略，所以，选项B、D正确。【例题2·多项选择题】以下具有不同特征的企业中，可以选择前向一体化战略的有〔〕。〔2024年〕A.销售环节利润率较高的企业B.供应环节利润率较高的企业C.现有上游供应商供应本钱较高的企业D.现有下游销售商销售本钱较高或可靠性较差的企业【答案】AD【解析】前向一体化战略的主要适用条件包括：〔1〕企业现有销售商的销售本钱较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；〔2〕企业所在产业的增长潜力较大；〔3〕企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；〔4〕销售环节的利润率较高。所以，选项A、D正确；后向一体化战略的主要适用条件包括：〔1〕企业现有的供应商本钱较高、可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；〔2〕供应商数量较少而需求方竞争者众多；〔3〕企业所在产业的增长潜力较大；〔4〕企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；〔5〕供应环节的利润率较高；〔6〕企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料本钱，从而确保产品价格的稳定。所以，选项B、C为后向一体化战略的适用条件。【例题3·单项选择题】甲公司以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献平安、营养、健康的食品，实现全面协调可持续开展。该公司采取的总体战略属于〔〕。A.本钱领先战略B.差异化战略C.横向一体化战略D.纵向一体化战略【答案】D【解析】企业沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长属于一体化战略。甲公司采取的战略是涵盖上下游多个环节，因此属于纵向一体化战略。〔2〕横向一体化战略横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。在以下情形中，比较适宜采用横向一体化战略：①企业所在产业竞争较为剧烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。【例题4·单项选择题】甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于〔〕。〔2024年〕A.集中化战略B.市场渗透战略C.纵向一体化战略D.横向一体化战略【答案】D【解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略。甲律师事务所合并另一家律师事务所属于横向一体化。【例题5·多项选择题】以下关于一体化战略的描述正确的有〔〕。A.企业采用纵向一体化战略可以有效实现规模经济效应B.企业采用横向一体化战略可以有效控制销售渠道C.企业采用后向一体化战略可以有效控制关键原材料、零部件的本钱D.企业采用纵向一体化战略会增加企业的内部管理本钱【答案】CD【解析】企业采用横向一体化战略可以有效实现规模经济效应，选项A错误。企业采用前向一体化战略可以有效控制销售渠道，选项B错误。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习〞即进入相关试卷第一节总体战略〔公司层战略〕一、总体战略的主要类型2.密集型战略研究企业密集型战略的根本框架，是安索夫的“产品-市场战略组合〞矩阵。在产品-市场战略组合矩阵中，其中属于密集型战略的有三种类型，即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。〔1〕市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。市场渗透战略的根底是增加现有产品或效劳的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。增长方法有以下几种：①扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额；改良销售和分销方式来提高所提供的效劳水平；改良产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低本钱。②开发小众市场，目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。③保持市场份额，特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。企业运用市场渗透政策的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。当整个市场正在增长时，拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，那么比较难。经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗透，在成熟市场中领先企业的本钱结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场。市场渗透战略主要适用于以下情况：①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。②如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。〔2〕市场开发战略——现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或效劳打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。采用市场开发战略的原因：①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。②市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。市场开发战略的主要适用情形：①存在未开发或未饱和的市场；②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业存在过剩的生产能力；⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。〔3〕产品开发战略——新产品和现有市场的组合。这种战略是在原有市场上，通过技术改良与开发研制新产品。拥有特定细分市场、综合性不强的产品或效劳范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购置新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改良，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险，但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略：①充分利用企业对市场的了解；②保持相对于竞争对手的领先地位；③从现有产品组合的缺乏中寻求新的时机；④使企业能继续在现有市场中保持平安的地位。产品开发战略的适用情形：①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所在产业属于适宜创新的高速开展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；④企业具有较强的研究和开发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。【例题6·单项选择题】某城市商业银行，为了扩大信用卡的发行量，在当地与大型百货商场、航空公司合作，推出签账回赠礼品、签账换航空飞行里程等营销措施。从密集型战略来看，这种营销措施属于〔〕。〔2024年〕A.产品开发战略B.市场开发战略C.市场渗透战略D.市场营销战略【答案】C【解析】密集型战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。市场渗透战略的根底是增加现有产品或效劳的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。此题中为了扩大信用卡的发行量，在当地与大型百货商场，航空公司合作，推出签账回赠礼品、签账换航空飞行里程等营销措施，使信用卡的使用数量增加了，所以是市场渗透战略。【例题7·单项选择题】以下情况下，适宜采用市场开发战略的是〔〕。A.甲公司发现戊国市场上对本企业产品需求旺盛，但现有供应量缺乏B.乙公司在现有产业中经营多年，竞争优势明显，但该产业属于夕阳产业C.丙公司从自身实际出发，决定将经营重心集中在现有产品或市场领域D.丁公司希望防止资金投入和开发风险，以及资源重新配置和组合的本钱【答案】A【解析】选项A适合采用市场开发战略，进军戊国市场。选项B适宜采用相关〔同心〕多元化战略，企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用此战略；选项C适宜采用市场渗透战略，如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；选项D适宜采用稳定战略。【例题8·单项选择题】以下企业采取的策略中，属于市场开发战略的是〔〕。A.甲银行与航空公司发行联名卡，刷该银行信用卡客户可累积航空里程B.乙IT企业开发最新一代平板电脑C.丙箱包企业将现有箱包产品出口至美国市场D.丁钢铁企业进军房地产行业【答案】C【解析】选项A属于市场渗透战略——现有产品和现有市场；选项B属于产品开发战略——新产品和现有市场；选项C属于市场开发战略——现有产品和新市场；选项D属于多元化战略——新产品和新市场。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习〞即进入相关试卷3.多元化战略多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于市场变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的时机。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时〔例如，受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过剧烈〕，企业经常会考虑多元化战略。采用多元化战略有以下三大原因：〔1〕在现有产品或市场中持续经营并不能到达目标。〔2〕企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保存下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。〔3〕与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。〔1〕相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为根底进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能以及用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。〔2〕非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，躲避产业或市场的开展风险。企业采用多元化战略的优点：①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。②能更容易地从资本市场中获得融资。③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。实施多元化战略的风险：①来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。③产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另外，产业竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略。④产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资工程却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。⑤内部经营整合风险。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。【相关链接】注意横向一体化战略与相关多元化战略的区别。横向一体化战略是两个直接竞争企业之间的行为，例如，一家轿车生产企业甲并购另一家轿车生产企业乙，就属于横向一体化战略。而采取相关多元化战略的企业那么不属于直接竞争关系，企业只是出于更好的开展目标而向相关产业扩展，可以说它们之间一般不存在直接竞争。例如，一家轿车生产企业甲并购一家卡车生产企业丙，就属于相关多元化战略。【例题9·单项选择题】乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层方案将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的方案属于〔〕。〔2024年〕A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略【答案】D【解析】由于要在国外市场〔新市场〕销售新型流感的疫苗〔新产品〕，按照安索夫矩阵，新产品与新市场的组合属于多元化战略。【试题点评】此题解题的关键是“乙公司为国内经营多年的制药公司〞、“预防新型流感的疫苗〞、“进军国外市场的方案〞，所以由此可以判断乙公司采用的是“新产品+新市场〞组合的战略，依照教材“企业产品—市场战略组合矩阵〞的图例就可以较容易判断出乙公司采用的是“多元化战略〞。如果此题改为“乙公司将新型流感疫苗投向国内市场〞，那么就是“新产品+现有市场〞组合，属于“产品开发战略〞。如果此题改为“乙公司为国外经营多年的制药公司，最终将新型流感疫苗投向国内市场〞，那么就是“新产品+新市场〞组合，也属于多元化战略。【例题10·单项选择题】甲公司是一家以豆浆机起家的企业，国内豆浆机市场占有率曾经到达80%。2024年，该企业高调宣布进军黄豆生产加工行业，在东北建立了有机黄豆生产基地，并以“阳光豆坊〞的品牌进行销售。根据以上信息可以判断，该企业采用的这种战略属于〔〕。A.相关多元化战略B.后向一体化战略C.横向一体化战略D.非相关多元化战略【答案】A【解析】相关多元化，也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为根底进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性主要是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能以及用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。豆浆机和黄豆生产属于产品相关，所以甲公司的战略属于相关多元化战略。【例题11·单项选择题】以下选项中，属于非相关多元化战略的是〔〕。A.甲公司在原有儿童营养液的根底上推出儿童服装B.乙公司以原有食品业务为依托打造全产业链C.丙公司通过技术改造降低本钱D.丁公司利用原有白酒业务积累的资金进军汽车制造业【答案】D【解析】非相关多元化战略是指企业进入与当前产业和市场不相关的领域的战略。目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点，躲避产业或市场的开展风险。选项B属于纵向一体化战略，选项C属于集中本钱领先战略或者是本钱领先战略。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习〞即进入相关试卷〔二〕稳定战略〔★〕稳定战略，又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望到达的经营状况根本保持在战略起点的范围和水平上的战略。采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。稳定战略的优势：①采用这种战略的风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；②减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；③防止资源重新配置和组合的本钱；④防止由于开展过快、过急造成的失衡状态。稳定战略的风险：①一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境；②稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。〔三〕收缩战略〔★★〕收缩战略，也称为撤退战略，是那些没有开展或者开展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。1.采用收缩战略的原因企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。〔1〕主动原因：〔2〕被动原因：①外部原因。产业走下坡路。由于多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等，导致整个产业市场容量下跌。②企业〔或企业某业务〕失去竞争优势。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。2.收缩战略的方式〔1〕紧缩与集中战略紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。也称作选择性收缩战略，是一种消极的收缩战略。主要适用于以下两种情形：①企业为了适应外部环境而采取的收缩战略。外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。②企业由于经营失败而采取的收缩战略。它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有收缩才有可能最大限度的保存实力。收缩的方法有：①机制变革。包括：调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统，以改善鼓励机制和约束机制等；②调整财务战略。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订归还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券〔如把货款转换成普通股或可转换优先股〕等；③削减本钱战略。〔2〕转向战略转向战略也称作调整性收缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新时机，谋求更好的开展，不是被动采用，而是有长远目标的积极的收缩战略。转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场占有率，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的开展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制本钱以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。具体做法有：①重新定位或调整现有的产品和效劳；②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入；加强销售攻势和广告宣传等。转向战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到根本经营宗旨的变化，其成功的关键是管理明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的根本宗旨。〔3〕放弃战略在采取转向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。【相关链接】与一般企业相比，上市公司最大的优势是能在证券市场上大规模筹集资金，以此促进公司规模的快速增长。因此，上市公司的上市资格已成为一种“稀有资源〞，所谓“壳〞就是指上市公司的上市资格。由于有些上市公司机制转换不彻底，不善于经营管理，其业绩表现不尽如人意，丧失了在证券市场上进一步筹集资金的能力。要充分利用上市公司的“壳〞资源，就必须对其进行资产重组。买壳上市和借壳上市就是更充分地利用上市资源的两种资产重组形式。所谓买壳上市，是指一些非上市公司通过收购一些业绩较差、筹资能力弱化的上市公司，剥离被购公司资产，注入自己的资产，从而实现间接上市的目的。借壳上市，是指上市公司的母公司〔集团公司〕通过将主要资产注入到上市的子公司中，来实现母公司的上市。它们的共同之处在于，都是一种对上市公司“壳〞资源进行重新配置的活动，都是为了实现间接上市。它们的不同之处在于，买壳上市的企业首先需要获得对一家上市公司的控制权，而借壳上市的企业已经拥有了对上市公司的控制权。3.收缩战略的困难收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面：〔1〕实行收缩战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用收缩战略的话，可能会扼杀具有开展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。〔2〕退出障碍在收缩战略的实施过程中通常会遇到一些阻力：①固定资产的专用性程度；②退出本钱；③内部战略联系；④感情障碍；⑤政府与社会约束。【例题12·单项选择题】M国F汽车集团在经历了10余年的全面扩张之后，由于市场变化及公司竞争力下降，业绩全面下滑。集团进行了重大战略调整，即从战略扩张改为战略收缩，只专注于北美市场，专注于其自有的核心品牌，以改变该集团地域性品牌分割状态。集团相继出售了旗下几个欧洲高端品牌，F汽车集团的战略收缩类型属于〔〕。〔2024年〕A.削减本钱B.紧缩与集中C.转向D.放弃【答案】D【解析】放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。甲集团由于市场变化及公司竞争力的下降，业绩全面下滑。专注于北美市场出售了旗下几个欧洲高端品牌。所以，选项D正确。【例题13·多项选择题】甲公司是一家中小型煤炭企业，属于简单的煤炭贸易公司，不具备煤炭深加工能力。受目前下游钢铁需求复苏缓慢的影响，煤炭价格持续低迷，该公司库存不断增加，业绩持续下滑。对于该公司，较为现实的选择就是采用〔〕。A.相关多元化战略B.本钱领先战略C.转向战略D.非相关多元化战略【答案】CD【解析】甲公司经营效益下滑，适合采用转向战略，选项C适宜。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或效劳，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略，选项D适宜。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习〞即进入相关试卷二、开展战略的主要途径〔一〕开展战略可选择的途径〔★★〕开展战略一般可以采用三种途径，即外部开展〔并购〕、内部开展〔新建〕与战略联盟。1.外部开展〔并购〕外部开展是指企业通过取得外部经营资源谋求开展的战略。外部开展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并。2.内部开展〔新建〕内部开展指企业利用自身内部资源谋求开展的战略。内部开展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。3.战略联盟战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了到达某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制〞方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质那么是运用“市场规制〞实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。〔二〕并购战略〔★★★〕1.并购的类型分类标准类别按并购双方所处的产行业分类横向并购并购方与被并购方处于同一产业纵向并购前向并购沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商后向并购沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商多元化并购处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见根本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。按并购方的身份分类产业资本并购并购方为非金融企业金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构按收购资金来源分类杠杆收购收购方的主体资金来源是对外负债非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金2.并购的动机〔1〕避开进入壁垒，迅速进入，争取市场时机，躲避各种风险。〔2〕获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：第一，购并后的两个企业的“作用力〞的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应〞。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。第二，并购后的企业内部不同“作用力〞发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的表达。第三，并购后两个企业内的“作用力〞发生耦合、反响、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反响中，可以得到这种效应。〔3〕克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论说明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性〞。两个独立企业的竞争表现了这种负外部性，其竞争的结果往往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习〞即进入相关试卷3.并购失败的原因〔1〕决策不当的并购防止决策不当的并购，波特的“吸引力测试〞提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：进入本钱测试一个有吸引力的行业〔如市场增长率高、投资回报率高〕往往具有较高的进入本钱。如果并购的对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价〔并购价格与目标企业价值的差额〕，这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸引力但未来能够变的更具有吸引力的行业中的企业。相得益彰测试相得益彰：指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，更加；彰，显著。常说“取长补短，相得益彰〞。如2024年中海油收购优尼科的理由是优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益〔该并购最后无果而终〕。〔2〕并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最根本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜爱并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。〔3〕支付过高的并购费用。对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方〔如果双方是可比较的〕的市盈率相乘，或与目标企业处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指引。②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价的溢价。③净资产价值〔包括品牌〕，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或方案对不良资产组进行分类时的情况。④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，那么应当采用适宜的折现率。⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。〔4〕跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，躲避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越来越多的东道国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司屡次因遭遇政治风险而失败。防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；②采取灵巧的国际投资策略，构筑风险控制的坚实根底；③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。【例题14·多项选择题】甲公司是一家化肥厂，为有效应对市场竞争，经与乙化肥厂协商，将双方的股权〔包括资产与负债〕合并在一起，成立一家新的化肥厂。这种方式被称为〔〕。A.横向并购B.金融资本并购C.友善并购D.杠杆收购【答案】AC【解析】双方都属于化肥厂，属于横向并购，选项A正确。双方经协商完成合并，属于友善并购，选项C正确。【例题15·多项选择题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在研究收购某开展中国家的乙移动通信公司。甲公司管理层要对并购对象的价值进行评估，可采用的方法包括〔〕。A.投资回收期B.净资产价值C.股票生息率D.决策树【答案】BC【解析】对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：〔1〕市盈率法；〔2〕目标企业的股票现价；〔3〕净资产价值〔包括品牌〕；〔4〕股票生息率；〔5〕现金流折现法；〔6〕投资回报率。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习〞即进入相关试卷〔三〕内部开展战略〔★★〕1.内部开展战略的动因及缺点动因缺点〔1〕开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；〔2〕不存在适宜的收购对象；〔3〕保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；〔4〕为管理者提供职业开展时机，防止停滞不前；〔5〕可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；〔6〕可以防止收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失；〔7〕这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；〔8〕可以有方案地进行，易从企业资源获得财务支持，并且本钱可以按时间分摊；〔9〕风险较低。〔1〕与购置市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；〔2〕企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；〔3〕从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；〔4〕当市场的开展非常快时，内部开展会显得过于缓慢；〔5〕可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。2.内部开展战略的应用条件〔1〕产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。〔2〕产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。〔3〕企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己效劳。③企业进入该经营领域后，有利于开展企业现有的经营内容。【例题16·单项选择题】以下选项中，属于企业内部开展方式的是〔〕。A.某公司减少股利分配，留下更多的资金用于企业规模扩大B.某企业通过加盟的方式吸引很多投资人C.某企业联合几家类似企业组建合资公司D.某企业收购了另外一家竞争对手【答案】A【解析】内部开展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。选项A属于此种类型。选项B、C属于企业战略联盟，选项D属于并购的方式。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习〞即进入相关试卷〔四〕企业战略联盟〔★★〕1.企业战略联盟的根本特征〔1〕从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织〞〔边界模糊〕。科斯和威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织〞，联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。〔2〕从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的根底上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系〔关系松散、机动灵巧〕。这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：①相互往来的平等性；②合作关系的长期性；③整体利益的互补性；④组织形式的开放性。〔3〕从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为〔运作高效〕。它并不是对瞬间变化所做出的应急反响，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。2.企业战略联盟形成的动因促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和开展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：〔1〕促进技术创新〔2〕防止经营风险〔3〕防止或减少竞争〔4〕实现资源互补〔5〕开拓新的市场〔6〕降低协调本钱3.企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。〔1〕合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。〔2〕相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。〔3〕功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：①技术交流性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识〞的学习来增强竞争实力。②合作研究开发协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产规模、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作事项、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议规定的领域之外仍然相互竞争。④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。4.两种战略联盟类型的主要区别〔1〕初始投入及灵巧性方面：股权式战略联盟初始投入较大，转置本钱较高，投资难度大，灵巧性差；而契约式战略联盟不存在这类问题，具有较好的灵巧性。〔2〕经济实体方面：股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定；而契约式战略联盟无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录〞。〔3〕自主权方面：股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小；而在契约式战略联盟中，各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性。〔4〕利益分配方面：股权式战略联盟要求按出资比例分配利益；而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益。〔5〕合作双方信任感和稳定性方面：股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过局部“拥有〞对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作；而契约式战略联盟对联盟的控制能力较差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。【相关链接】OEM〔OriginalEquipmentManufacturer，原始设备生产商〕和ODM〔OriginalDesignManufacturer，原始设计制造商〕又称为贴牌生产，OEM是指品牌厂商提供设计图纸，制造企业按单生产；ODM是品牌厂商看中生产制造企业设计制造的某一产品，或者提出局部修改意见，生产厂家按要求生产，贴上品牌厂商的品牌来进行生产。【例题17·多项选择题】以下关于战略联盟的表述中，正确的有〔〕。〔2024年〕A.战略联盟是在竞争者之间建立的一种平等合作的伙伴关系B.战略联盟是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划C.合资企业是战略联盟常见的一种类型D.契约式联盟具有较好的灵巧性，但企业对联盟的控制难度大【答案】BCD【解析】教材对于战略联盟的概念没有给出明确的定义。目前对于战略联盟的概念存在很大的分歧，一种观点认为，战略联盟是很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。该种定义过于狭窄，把大量从事互补性活动的公司之间的合作和实力不相等的公司之间的合作排除在外。从一般意义上来讲，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或本钱共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。所以，选项A错误；从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。战略联盟的建立有相对明确的战略目标，双方的合作更多是出于战略层面上的考虑，合作的根底是建立在双方未来的“共同愿景〞上，而不仅仅为了谋求眼前的短期或局部利益。所以，选项B正确；合资企业属于股权式联盟，它是战略联盟最常见的一种类型，所以，选项C正确；契约式战略联盟具有较好的灵巧性，但也有一些先天缺乏，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织、缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等，所以，选项D正确。【例题18·多项选择题】以下关于股权式联盟与契约式联盟描述错误的有〔〕。A.股权式联盟结构严密，契约式联盟结构比较松散B.股权式联盟灵巧性差，契约式联盟结构灵巧性好C.股权式联盟转置本钱较低，契约式联盟转置本钱较高D.股权式联盟各方地位平等，契约式联盟各方地位有区别【答案】CD【解析】股权式联盟初始投入较大,转置本钱较高，投资难度大，灵巧性差，政府的政策限制也很严格；契约式联盟不存在这类问题。所以，选项C错误。股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。所以，选项D错误。【例题19·多项选择题】美国的M公司与日本的D公司组成一个以技术交换为导向的战略联盟，在此战略联盟下，D公司获得当时日本公司一直缺乏的单晶片微处理机关键技术，对日后该公司的整体研发有很大的帮助。M公司那么因此改善其制造技术，不但缓解其日本公司在此产品上的价格压力，同时也提升了晶片制造的整体技术。根据以上信息可以判断，M公司与D公司组成战略联盟的动因有〔〕。A.促进技术创新B.防止经营风险C.实现资源互补D.开拓新的市场【答案】ABC【解析】企业战略联盟形成的动因有：〔1〕促进技术创新。〔2〕防止经营风险。〔3〕防止或减少竞争。〔4〕实现资源互补。〔5〕开拓新的市场。〔6〕降低协调本钱。M公司与D公司组成战略联盟有助于提升双方的整体研发能力，缓解了其日本公司在产品上的价格压力，降低其经营风险。同时，也实现了资源的优势互补。所以，选项A、B、C正确。5.战略联盟的管控虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能会导致更多地表达了并购战略与新建战略各自的缺点。因此，如何订立联盟以及管理联盟，是战略联盟能否实现预期目标的关键。〔1〕订立协议战略联盟通过契约或协议关系生成时，那么联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行本钱较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟之间自行商议解决。因此，如何订立协议需要明确以下一些根本内容：①严格界定联盟的目标②周密设计联盟结构③准确评估投入的资产④规定违约责任和解散条款〔2〕建立合作信任的联盟关系。联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习〞即进入相关试卷

第二节业务单位战略一、根本竞争战略〔一〕三种根本竞争战略的选择〔★★〕本钱领先战略本钱领先战略含义该战略是指企业通过在内部加强本钱控制，在研究开发、生产、销售、效劳和广告等领域把本钱降到最低限度，成为产业中的本钱领先者的战略。优势1.形成进入障碍；2.增强讨价还价能力；3.降低替代品的威胁；4.保持领先的竞争地位。总之，企业采用本钱领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量，以其低本钱的优势，获得高于其行业平均水平的利润。适用情况1.产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；2.产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；3.购置者不太关注品牌，大多数购置者以同样方式使用产品；4.价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换本钱低。所需资源和能力1.在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济；2.降低各种要素本钱；3.提高生产率；4.改良产品工艺设计；5.提高生产能力利用程度；6.选择适宜的交易组织形式；7.重点集聚。风险1.技术的变化可能使过去用于降低本钱的投资〔如扩大规模、工艺革新等〕与积累的经验一笔勾销；2.产业的新参加者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的本钱进行学习；3.市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。差异化战略差异化战略含义该战略是指企业向顾客提供的产品和效劳在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或效劳的溢出价格超过因其独特性所增加的本钱，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。优势1.形成进入障碍；2.降低顾客敏感程度；3.增强讨价还价能力；4.防止替代品威胁。适用情况1.产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；2.顾客的需求是多样化的；3.企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。所需资源和能力1.具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；2.具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；3.有能够确保鼓励员工创造性的鼓励体制、管理体制和良好的创造性文化；4.具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。风险1.企业形成产品差异化的本钱过高；2.市场需求发生变化；3.竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。集中化战略集中本钱领先战略和集中差异战略集中化战略〔集中本钱领先战略和集中差异战略含义该战略针对某一特定购置群体、产品细分市场或区域市场，采用本钱领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中本钱领先战略和集中差异战略。优势1.能够抵御产业五种竞争力的威胁；2.可以增强相对的竞争优势。适用情况1.购置者群体之间在需求上存在着差异；2.目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；3.在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；4.企业资源和能力有限，难以在整个产业实现本钱领先或差异化，只能选定个别细分市场。风险1.狭小的目标市场导致的风险；2.购置者群体之间需求差异变小；3.竞争对手的进入与竞争。【提示】当企业想利用其核心能力以满足某一特定产业细分市场的需求而不考虑其他需求时，就可以采用集中化战略。可以作为集中化战略目标市场的特定细分市场的例子包括：〔1〕某一特定的购置群体〔如老年人或年轻人〕；〔2〕某一特定的产品类别〔如专业油漆匠用的油漆或自助用户使用的油漆〕；〔3〕某一地理区域或市场〔如美国东部或西部〕。【例题20·单项选择题】甲公司是一家日用洗涤品生产企业。甲公司在市场调研中发现，采购日用洗涤品的消费者主要是家庭主妇，他们对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感。目前，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业务单位战略是〔〕。〔2024年〕A.本钱领先战略B.差异化战略C.集中化战略D.一体化战略【答案】A【解析】此题考核的是竞争战略的选择。本钱领先战略适用情形：①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；③购置者不太关注品牌，大多数购置者以同样的方式使用产品；④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换本钱较低。这时，企业应当力求成为产业中的低本钱生产者，使产品价格低于竞争者，以提高市场份额。此题中，消费者对品牌忠诚度不高且对价格变动非常敏感，所以选项A正确。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习〞即进入相关试卷〔一〕三种根本竞争战略的选择〔★★〕【例题21·多项选择题】某玩具制造商拟实施包括实现规模经济、针对3岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法〞玩具系列等在内的战略方案，以增加其业务的竞争优势。该玩具制造商上述业务层战略属于〔〕。〔2024年〕A.本钱领先战略B.多元化战略C.集中差异战略D.集中本钱领先战略【答案】AC【解析】该制造商实施规模经济，属于本钱领先战略；针对3岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法〞玩具系列，属于集中差异战略，所以，选项A、C正确。【试题点评】此题解题的关键是要把“实现规模经济〞、“针对3岁以下的幼儿设计独有的幼童速成学习法玩具系列〞看做两个战略方案，两者是并行的，并不是互斥关系。一个企业往往有多项业务，对于不同的业务采取不同的战略方案是很常见的。很多考生将两者看做一个方案，认为是“集中化战略〞，导致做错题目。同时，注意此题题干要求考生选择“业务层战略〞的类型，所以，考生适宜采用排除法，首先排除选项B，然后再从其他选项中选出正确答案。【例题22·单项选择题】将企业经营目标集中到企业总体市场中的某一细分市场上，以寻求在细分市场上的相对优势的战略，属于〔〕。A.本钱领先战略B.差异化战略C.集中化战略D.稳定战略【答案】C【解析】集中化战略是针对某一特定购置群体、产品细分市场或区域市场，采用本钱领先或产品差异化以获取竞争优势的战略。【例题23·单项选择题】乙公司是一家餐饮企业，主打菜品为北京传统风味。该公司在店面设计上采用老北京传统民宅的风格，效劳人员全部招聘地道的北京人，口音纯粹，配以老北京酒馆店小二服饰，营造出一种浓郁的老北京气氛。根据以上信息可以判断，该企业的战略是〔〕。A.集中本钱领先战略B.集中差异战略C.目标集中战略D.多元化战略【答案】B【解析】该公司主打菜品为北京传统风味，且采取各种措施营造出一种浓郁的老北京气氛可以判断该企业采用的是集中差异战略。【例题24·多项选择题】甲公司正在考虑实施差异化战略。以下选项中，属于企业实施差异化战略可能面对的风险有〔〕。A.本钱过高B.购置者群体之间需求差异变小C.竞争对手模仿D.技术进步【答案】AC【解析】差异化战略的风险包括：〔1〕企业形成产品差异化的本钱过高；〔2〕市场需求发生变化；〔3〕竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。选项B属于集中化战略的风险；选项D属于本钱领先战略的风险。【例题25·单项选择题】甲海鲜大卖场是一座位于地下一层的大卖场。一边是海鲜摊位，一边是加工摊位。顾客可以先去选择海鲜，之后再过来加工。提供的都是新鲜的海鲜，味道不错，海鲜价格也廉价。甲海鲜大卖场定位于朋友聚会和家庭聚餐。根据以上信息可以判断甲海鲜大卖场实施的竞争战略属于〔〕。A.差异化战略B.本钱领先战略C.集中化战略D.多元化战略【答案】C【解析】根据案例材料可以看出甲海鲜大卖场采取的经营模式与现有零售超市、农贸市场以及海鲜餐厅不一样。甲海鲜大卖场定位于朋友聚会和家庭聚餐。结合以上两方面信息，可以判断甲海鲜大卖场实施的战略属于集中化战略。〔二〕根本竞争战略的综合分析——“战略钟〞〔★★〕鲍曼提出的“战略钟〞，可以对波特的许多理论进行综合。将产品的价格作为横坐标，顾客对产品认可的价值作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用八种途径表现出来。其中，有效竞争战略分为五种：1.本钱领先战略本钱领先战略包括途径1和途径2。可以大致分为两个层次：一是低价低值战略〔途径1〕，二是低价战略〔途径2〕。途径1可以看成是集中本钱领先战略。途径2那么可以看作是本钱领先战略。2.差异化战略差异化战略包括途径4和途径5。也可大致分为两个层次：一是高值战略〔途径4〕，二是高值高价战略〔途径5〕。途径4可以看成是差异化战略。途径5那么可以看成是集中差异化战略。3.混合战略〔整体本钱领先/差异化战略〕混合战略指途径3。在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得本钱优势。从理论角度看，以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势：〔1〕提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均本钱。其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低本钱的定位。〔2〕高质量产品的累积经验降低本钱的速度比低质量产品快。其原因是生产工人必须更留心产品的生产，这又会因经验曲线而降低平均本钱。〔3〕注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低本钱，例如，全面质量管理〔TQM〕运动的全部推动力就是使公司改善生产过程，以提高产品质量，同时降低平均本钱。【提示】Zara是欧洲最大的专业服装公司的一个连锁店，采用了混合战略〔整体本钱领先/差异化战略〕。该公司以相对较低的价格提供流行的并且令人向往的时尚物品。有效地实施这一战略要求有经验丰富的设计师和高效的本钱管理方法，这些要素都与Zara的能力非常匹配。Zara可以在三周的时间内设计并且生产一个新的款式，这说明Zara是一个具有高度柔性的组织，可以很轻易地应对市场或竞争对手的变化。价值链的根本活动和支持活动使得企业可以以相对较低的本钱生产差异化的产品，而柔性又是进行这些根本活动和支持活动所必须的。柔性制造系统、信息网络，以及全面质量管理系统是柔性的三个来源，对尝试平衡持续本钱削减和持续差异化推进〔整体本钱领先/差异化战略〕目标的企业来说非常有用。4.失败的战略途径6、途径7、途径8—般情况下可能是导致企业失败的战略。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习〞即进入相关试卷二、中小企业竞争战略〔一〕零散产业中的竞争战略〔★★〕零散型产业是一种重要的结构环境，而这种产业中，产业集中度很低，且没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业对整个产业的开展产生重大的影响。在一般的情况下，零散型产业由很多中、小型企业构成。零散型产业存在于经济活动的许多领域中，如一些传统效劳业——快餐业、洗衣业、照相业等都属于这种产业。1.造成产业零散的原因产业零散的原因主要来源于产业本身的根底经济特性。〔1〕进入障碍低或存在退出障碍进入障碍低是产业形成零散的前提。由于进入障碍低，大量中小企业涌入该产业，成为产业中竞争的主导力量。另一方面，如果产业存在退出障碍，那么收入持平的企业将倾向于在产业中维持，并因此求得稳固。〔2〕市场需求多样导致高度产品差异化顾客的需求是零散的，他们不愿意接受标准化的产品。因为对某一特定产品式样的需求很小，这种数量缺乏以支持某种程度的生产、分销或市场营销策略，以使得大企业能发挥更好的优势。〔3〕不存在规模经济或难以到达经济规模许多零散型企业在制造、营销、分销或研究领域都不存在规模经济或经验曲线，不能享受因为规模扩大而带来的本钱下降。如简单制作和组装作业等。以上三个方面的原因是从产业本身的经济特性角度归纳的。如果再考虑其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。2.零散产业的战略选择零散产业中有很多企业，每个企业的资源和能力条件会有很大差异，因此零散产业的战略可以从多个角度考虑。如果从三种根本竞争战略的角度出发，零散产业的战略选择有以下三个分类：〔1〕克服零散——获得本钱优势。〔2〕增加附加价值——提高产品差异化程度。〔3〕专门化——目标集聚。〔1〕克服零散——获得本钱优势。零散产业的特点就是零散，企业无规模经济优势。但是，如果某一个企业能够克服零散，那么它的战略回报将会是很高的，其原因在于按零散产业的定义，进入这一产业的本钱低，竞争者都较弱小，它们进行报复的威胁不大。根据造成产业零散的原因，克服零散的具体途径有：①连锁经营或特许经营。正是由于连锁经营和特许经营能够克服零散，使企业获得规模经济带来的本钱优势，在零售业这样一个原本属于中小企业天下的产业中，崛起了沃尔玛、家乐福等这样一些世界顶级的大企业。②技术创新以创造规模经济。如果技术变化能够产生规模经济，产业的集中就可能发生。③尽早发现产业趋势。有时产业在成熟时自然发生集中，如计算机效劳部门正面临小型机或微型机的竞争，这种新技术意味着小型或中型企业可以拥有自己的计算机。这样，计算机效劳部门必须对大的、多的地区公司提供效劳，以求不断开展，或在最初仅提供机器的根底上，提供复杂的程序或其他效劳。这种开展增加了计算机效劳产业的规模经济并导致了集中。意识到这种趋势的最终结果，使企业处于可利用这些结果的主动地位，这可能是一种克服零散的重要方法。【提示】实施以上的战略可能使零散产业中的一局部中小企业逐步开展为大企业，但是对于广阔中小企业可以更多地考虑〔2〕和〔3〕两种战略。〔2〕增加附加价值——提高产品差异化程度许多零散产业生产的产品或效劳是一般性的商品，或者是很难实现差异化的。在这种情况下，一种有效的战略可能是给经营产品增加附加价值，如对销售提供更多效劳、在产品卖给顾客前对零部件进行分装或装配等。提高产品差异化，由此产生更高的利润，这些在根本产品或效劳中不能实现的功能在这些战略行动中将得到实现。〔3〕专门化——目标集聚零散产业需求多样化的特点，为企业实施重点集中战略提供了根底条件。在零散产业中可以考虑以下几种专门化战略：①产品类型或产品细分的专门化。②顾客类型专门化。③地理区域专门化。3.谨防潜在的战略陷阱零散产业独特的结构环境造成了一些特殊的战略陷阱。某些常见的陷阱应引起足够的警惕。在零散产业中进行战略选择要注意以下几个方面：〔1〕防止寻求支配地位〔2〕保持严格的战略约束力〔3〕防止过分集权化〔4〕了解竞争者的战略目标与管理费用〔5〕防止对新产品做出过度反响〔二〕新兴产业中的竞争战略〔★★〕新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会文化将某个产品或效劳提高到一种潜在可行的商业时机的水平。例如，电讯、计算机、家用电器等产业是创新技术的产物；搬家公司、送餐公司、礼仪公司等那么是新需求的产物。从战略制定的观点看，新兴产业的根本特征是没有游戏规那么。缺乏游戏规那么既是风险又是时机的来源。1.新兴产业的内部结构环境。新兴产业在内部结构上彼此差异很大，但是仍有一些共同的结构特征。〔1〕共同的结构特征。①技术的不确定性。哪种产品结构会是最好的？哪种生产技术会是最有效的？这在新兴产业中具有很大的不确定性。②战略的不确定性。与技术不确定相联系的是战略的不确定性，新兴产业内公司在产品、市场定位、市场营销和效劳等方面，不同的企业正摸索着不同的方法。③本钱的迅速变化。高初始本钱但本钱急剧下降，这主要是由于有一条非常陡的学习曲线在发生作用。④萌芽企业和另立门户企业较多。由于产业没有成型的游戏规那么和规模经济作为进入障碍。在产业的新兴阶段通常伴随着极大比例的萌芽企业的进入。萌芽企业是相对于已立足企业中新成立单位而言的新企业，与萌芽企业的进入相联系的是许多另立门户企业，即那些已立足的企业中的雇员走出企业创立他们自己的新企业。在新兴产业中另立门户现象涉及很多因素：第一，在迅速开展和充满时机的环境中，权益投资要比在已立足公司中充当工薪阶层更具有吸引力。第二，由于新兴阶段技术和战略的流动性，已立足企业的雇员具有良好的条件去实现其更好的新的想法，这些新想法在原有企业可能由于转换本钱过大而无法实现。萌芽企业和另立门户的企业一般不可能是大企业，所以新兴产业也是中小企业的天下。⑤客户多为首次购置者。新兴产业中许多顾客都是第一次购置。还有许多顾客对新兴产业持等待观望的态度。认为第二代或第三代技术将迅速取代现有的产品。在这种情况下，市场营销的中心活动是选择顾客对象并诱导初始购置行为。〔2〕早期进入障碍早期的进入障碍通常不是品牌知名度、规模经济、资本等问题，而更多的是来自于：①专有技术；②获得分销渠道；③得到适当本钱和质量的原材料和其他投入〔如熟练劳动力〕；④经验造成的本钱优势；⑤风险。这些障碍会随着产业的开展逐步弱化或消失。早期进入障碍不是来源于需要掌握巨大资源，而更多地源于承担风险的能力、技术上的创造性以及做出前瞻性的决策以储藏投入物资与分销渠道的能力等，在这些方面，中小企业往往比大企业更具有优势；这类差异同样可以解释已立足的企业经常不是率先进入新产业的企业，因为它们可能要为资金的投入付出更多的时机本钱，其对在产业开展早期阶段必然存在的技术和产品风险缺乏必须克服的鼓励。正因为如此，当已立足的企业所在产业的产品面临新的替代品威胁时，原有企业往往先是着眼于与替代品进行较量，而当替代品逐步要取代老产品时，原有企业才会考虑进入替代品的产业。2.新兴产业的开展障碍新兴产业在不同程度上面临产业开展的障碍。从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购置者与被替代品三个方面，其根源还在于前述的产业本身的结构特征。〔1〕原材料、零部件、资金与其他供应的缺乏①缺乏获得原材料和零部件的能力；②重要的原材料和零部件的价格经常会大幅上涨；③在金融界的形象和声誉可能较差；④缺乏各种开展所必需的根底设施。〔2〕顾客的困惑与等待观望新兴产业中顾客的困惑来源于众多产品方案、技术种类以及竞争者们的互相冲突的宣传效果。这些现象又是由于技术的不确定性以及缺乏技术标准和产业中企业间总的技术协议。这种混乱可能增加购置者的购置风险感而采取等待观望的态度，从而限制了产业的市场容量。此外，缺少分销渠道也是制约新兴产业市场容量开展的障碍。〔3〕被替代产品的反响由于产品或技术更新换代较快，在面临新产品替代威胁时，老产品生产厂商会采用各种有效的方法降低替代品的威胁。老产品防范新产品的最正确战略可能是进一步降低本钱，这一行为对于高本钱压力较大的新兴产业的开展带来不利影响。上述障碍最终来源于新兴产业的技术与战略不确定、不稳定的产品质量、缺乏产品或技术标准，以及难以防止的早期高本钱等产业特征。新兴产业的特征可能成为开展的障碍与风险的来源，但也同样会成为开展机遇的来源。新兴产业的开展机遇更多地从五种竞争力中的另外两个方面——进入障碍与产业内现有企业的竞争中表现出来，由于新兴产业进入障碍相对较低，产业尚处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，因此，相对于成熟产业，新兴产业的进入本钱与竞争代价都会小得多，这就为新兴产业中的企业开展打下了良好的根底条件。3.新兴产业的战略选择在新兴产业中，风险与机遇共存，而风险与机遇都来源于产业的不确定性。所以新兴产业中的战略制定过程必须处理好这一不确定性。〔1〕塑造产业结构在新兴产业中占压倒地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定