怎样有效的成本控制

成本控制预算管理与成本控制（下）1第一局部：本钱管理总论23车间消耗原材料、燃料动力给车间工人及车间管理人员发工资车间机器设备折旧车间财产物资保险费车间职工因工外出差旅费车间警卫消防费用车间工人的工作服鞋帽的购置费用…A产品B产品C产品…N产品付出的“代价〞实现的“目的〞价值牺牲本钱就是为到达一定目的而付出的用货币测定的价值牺牲。一、何为本钱控制？

1、什么是本钱？4

〔1〕广义的本钱：

〔2〕狭义的本钱：资源的消耗生产本钱5

2、什么是控制？为了保证目标的完成而采取的一切行为。

〔标准、检查、措施〕

3、本钱控制是：使实际本钱被限制在规定范围之内。

第一局部：本钱控制总论6

二、本钱控制原那么

(1)、全面控制的原那么，具体有：控制、控制、全方位控制；

(2)、讲求的原那么；

全员全过程效益7〔3〕目标管理与落实的原那么；

〔4〕原那么；

〔5〕管理原那么。

责任奖励例外8

三、本钱控制的程序

1、目标

2、目标

3、差异

4、兑现奖惩

控制分解分析9四、本钱的作用

1、

2、

3、责任决策节约文化10

五、本钱的十大法那么

本钱法那么一：本钱一定消耗资源；不消耗资源的本钱。

本钱法那么二：本钱一定在过程中发生。不存在11

本钱法那么三：本钱的增加，意味着利润的减少；反之，本钱的减少，意味着利润的增加。

本钱法那么四：本钱是为利润“〞的。效劳12

本钱法那么五：应该发生的本钱是必需的；已经发生的本钱是必需的。

本钱法那么六：降低本钱，只能降低不是的那局部。不一定必须13

本钱法那么七：已经发生的本钱，是不可挽回的。

本钱法那么八：降低本钱的控制，必须在本钱。发生之前14

本钱法那么九：加强是降低本钱的唯一途径。

本钱法那么十：建立和运行有效的本钱管理体系是加强本钱管理的唯一途径。

本钱管理15事前本钱控制事中本钱控制事后本钱控制本钱预测、决策及方案对产品本钱的形成和费用的发生进行严格的控制本钱考核分析与评价广义的本钱控制狭义的本钱控制16

第二部分：显形性成本控制17一、量、本、利1、本钱的习性的形态〔1〕本钱〔2〕本钱〔3〕混合本钱可变固定18根本公式利润〔P〕=销售收入－变动本钱总额－固定本钱总额=Sales－b*Q－a(orF)=p*Q－b*Q－a=(p－b)*Q－a19奉献毛益：ContributionMargin,CM=销售收入－变动本钱总额=Sales－TotalVariableCost=(p－b)*QCM的意义？2、奉献毛益和盈亏临界点20盈亏临界点/保本点含义也即P=0时的Q或S。表现形式P=0时的业务量Q，用Q*表示P=0时的销售额S，用S*表示21盈亏临界点的推导和计算(1)Q*的计算22盈亏临界点的推导和计算(2)S*的计算∵S*=p×Q*，将式分别代入，有：23盈亏临界点练习题大明公司生产一种产品，p=20元/件,b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：计算大明公司的保本点业务量和保本点销售额。24根本概念(4)变动本钱率〔b%〕b%25用奉献毛益来计算利润(3)大明公司生产一种产品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：①单位边际奉献;边际奉献率。②假设有公司向大明公司出价16元/件购置其产品3000件，大明公司尚有足够剩余生产能力，那么是否应接受追加定货？为什么？由此对大明公司利润的影响如何？26与盈亏临界点相关的其他指标保本点作业率平安边际率27保本点作业率即，Q、S分别表示实际的Q、S或方案的Q、S28保本点作业率应用举例大明公司生产一种产品，p=20元/件,b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：计算其保本点作业率并说明其意义。29平安边际(1)〔MarginofSafety,MS)即：平安边际率：〔MSR〕定义：安全边际业务量安全边际销售额30平安边际(2)重要结论：保本点作业率+平安边际作业率=131平安边际应用举例接前“大明公司〞大明公司生产一种产品，p=20元/件,b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：计算其平安边际量、平安边际额和平安边际率，并解释这些数字的意义。32盈亏临界图根本式盈亏临界图金额业务量aVC=bQTC=a+VCS=pQQ*S*P<0P>033二、功能本钱管理模式〔一〕、功能本钱管理模式在企业中应用普遍的形式是“价值工程〞，其公式是“价值=功能/本钱〞，这是与顾客价值最大化，企业消耗最小化的本钱管理目标相一致的。顾客购置产品是为了获得产品的某种功能，而不是购置具体的产品。运用功能本钱分析法研究如何使用原料用量最少，价格最廉价的材料，生产畅销用的产品是企业本钱管理工作的一项使命。34〔二〕、价值工程分析法又称功能本钱分析法，是指在实现产品必要功能的前提下，通过功能与本钱的比值，找出实际本钱与功能之间不协调的地方，进而寻求改进措施，并最大限度地降低产品本钱的现代化管理技术，也是预测产品本钱的重要方法。价值工程法多用于新产品的开发和老产品的技术改造。运用价值工程法测算设计本钱的工作步骤如下：351、？企业对产品进行功能本钱分析，必须抓住重点，要根据企业的经营目标和当前存在的关键问题，选择分析对象。一般可以从以下方面考虑：从产品设计上看，选择体积大、分量重、性能差、技术含量低、材料消耗大、质量问题多的产品；从本钱上看，选择生产本钱高于同类或相近产品的产品，以及产品中本钱高的零部件；从生产上看，选择产量大，工艺复杂，材料单耗高，成品率低的产品；从销售方面看，选择市场潜力大，用户意见多，返修率高的产品；从产品的开展趋势看，选择投入少，收益大，有开展前途的产品。

分析对象，收集相关资料〔二〕、价值工程分析法36确定分析对象后，应围绕分析对象收集相关资料，收集资料时应注意：针对性--对分析对象有用，防止无的放失；可靠性--真实可靠，防止误导；适时性--及时提供信息，防止马后炮。所需资料包括：本钱费用方面的资料，如料、工、费的定额资料；销售方面的资料，如国内外历史上的销售量资料，科学技术、设计方面的资料，如国内外最新设计、工艺、材料技术方面的资料；用户方面的资料，如用户对产品功能、质量、寿命、售价方面的要求。必要时还要收集国家的有关政策、法规、条例方面的资料。〔二〕、价值工程分析法372、？价值大小，对功能从定性评价转为定量评价。其分析过程如下：A计算功能评价系数将评价对象分解为假设干个零部件，任意排列，将每一零部件与其他零部件一对一地进行功能重要程度的比照，重要的打1分，次要的打0分〔即01评分法〕。把每个零部件的得分数累计起来，即为各零部件的功能重要程度的得分数。把各零部件的得分数，分别除以全部零部件得分总数，即得出每个零部件的功能评价系数，它反映该零部件在产品中的重要性比重。开展功能评价，提出改进方案〔二〕、价值工程分析法38B？系数将每个零部件的设计本钱〔或现实本钱〕除以全部零部件的设计本钱〔现实本钱〕之和，即得出每个零部件的本钱系数，它反映该零部件本钱在产品中的比重。C？系数以功能评价系数为分子，本钱系数为分母所求出的值即为价值系数，它反映各零部件的重要程度与所耗本钱大小的相符程度。如价值系数等于1或接近1的，说明其功能重要性与耗本钱大体相符。如价值系数小于1，那么说明对该零部件而言，本钱支出偏高，需研究如何降低本钱；如价值系数大于1，那么说明对该零部件来说，本钱支出偏低，也需分析研究。

计算本钱计算价值〔二〕、价值工程分析法39D测算各零部件目标本钱，计算本钱应降低幅度各零部件的目标本钱等于产品目标本钱乘以该零部件功能评价系数，以各零部件的设计本钱与其目标本钱比较，即可一目了然地把握各零部件降低本钱的程度。当然这也不是一概而论，不排除有些零部件功能效用大，而本钱消耗相对低，有些零部件功能效用低，而本钱消耗相对大的情况。

〔二〕、价值工程分析法40例华光工厂拟对丙产品进行技术改造，其主要零部件分有A、B、C、D、E、F六个，采用价值工程法对其设计本钱进行分析测算，各零部件功能评价系数的计算见表1所示。表1零件ABCDEF得分功能系数A-1011140.2667B0-100010.0667C10-10020.1332D010-0010.0667E0111-030.2000F01111-40.2667合计

151根据计算结果，可以看出这六个零部件对丙产品的重要程度依次为A、F并列第一，E第二，C第三，B、D并列第四。然后根据设计本钱资料和企业的目标本钱进一步列表对其进行价值功能分析，〔二〕、价值工程分析法41见表2所示。

零件功能评价系数设计成本成本系数价值系数按功能系数分配的目标成本应降低的成本额123=2/25804=1/35=2400*16=2-5A0.26677000.27130.9830640.0859.92B0.06672580.10000.667160.0897.92C0.13324000.15500.8594319.6880.32D0.06671720.06671.000160.0811.92E0.20004500.17441.1468480.00-30.00F0.26676000.23261.1468640.08-40.08合计125801-2400.00180根据计算结果，A、D的价值系数等于1或接近1，B、C的价值系数小于1，而E、F的价值系数大于1，显而易见，企业应将降低设计本钱的重点放在B、C两个零部件上。设计本钱测算后，必须与目标本钱进行比较，将设计本钱控制在目标本钱范围内是实现目标本钱的保证。〔二〕、价值工程分析法423、?为了使产品的设计方案到达最优化，应同时提出几种不同的设计方案，围绕产品功能进行技术评价，围绕经济效益进行经济评价，围绕社会效益进行社会评价。通过分析比较进行设计方案的选优。对方案的评选，可采用定量评价法和优缺点列举法等，评价的原那么是：A设计本钱必须小于目标本钱；B设计方案在技术上是可获得性的；C在一定的前提下，本钱消耗是最低的或本钱利润率是最高的；D要考虑社会效果。通过评价，确定最优方案，就能有效地控制产品本钱，保证从根本上提高企业的经济效益。

最后，对整个价值工程活动可能取得的经济效果进行测算，用数据来进行成果评价。计算公式如下：本钱降低率=?

全年净节约额=?

确定最优方案，预测经济效果。〔改进后单位本钱降低额/改进前单位本钱〕*100%〔改进前单位本钱-改进后单位本钱〕*预计年产量-价值工程活动费用〔二〕、价值工程分析法43三、目标本钱管理模式(邯郸钢铁总厂案例)1．这是我国邯郸钢铁总厂创造的本钱管理方法，这种方法中的模拟市场就是要以市场的变化为依据进行本钱核算，具体做法：①?由过去的方案价格为标准的“正算法“，改为以市场价格为依据的倒推法。②以国内先进水平，本单位历史最好水平为依据，对本钱构成的各项指标进行比较，找出潜在效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学，先进，合理的目标本钱和目标利润等项指标确定目标本钱模拟市场，本钱否决44③？，原来亏损但有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利，对本钱降不下来的产品，停止生产。④明确目标本钱的各项指标是刚性的，执行起来？针对产品的不同情况，确定相应的目标利润不迁就，不照顾，不讲客观原因，

45本钱否决定就是强调本钱指标的重要性，实行本钱指标的一票否决制，其具体做法是:①将产品目标本钱的各项指标？分厂、车间、班组和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低本钱的责任，把市场压力太涨价因素，消化于各个环节②？联利计酬把分厂，车间，班组、岗位和职工的责权利与企业的经济效益紧密结合在一起层层分解到通过层层签订承包协议46③将个人的全部奖金与目标本钱指标完成情况?凡目标本钱指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成再好，也一律扣发有关单位或个人当月全部奖金，连续3个月完不成目标本钱指标的延迟单位内部工资升级④为防止本钱不实和出现不合理的挂帐及推销，确保本钱的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料燃料进行盘点，以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己核对，3日由总厂进行核对，在此根底上总厂召开物料平衡会，由方案，总调，计量，质量、原料、供给、财务等部门抽调人员深入到分厂查帐，帐物不符的，重新核算内部本钱和内部利润，本钱超支，完不成目标利润的，否决全部奖金。直接挂钩，47为了确保模拟市场，本钱否决制度的顺利实施，邯钢在组织上改革:①精简机构，科室从503个减到389个，管理人员从点职工总数的14%减到12%②充实和加强财务、质量管理、销售、方案、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能③实行“?〞的管理方法，一头是严格控制进厂原材料，燃料的价格、质量，另一头是把住产品销售关，建立集体定价制度，抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程中的“?〞，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。卡两头，抓中间跑、冒、滴、漏482．双重本钱否决有两重含义：一是对未完本钱钱或费用目标值的单位，不讲客观，坚决否决其当月全部上浮薪金，并对未完本钱钱或费用方案的单位，除坚决否决其当月全部上浮薪金外，还要再否决其当月工资津贴总额的10%，二是除单位产品制造本钱主体指标外，对制造费用总额和管理费用中的业务指标费用，其他费用及存货资金占用额等财务指标，实行单项否决考核，凡这些指标中任何一项未完成方案，一律否决当月全部上浮薪金。双重本钱否决法493．极限本钱管理是将本钱管理向极限冲刺，追求本钱的零机制。〔1〕质量方面的极限本钱管理“？〞〔2〕组织方面的极限本钱管理“？〞〔3〕库存方面的极限本钱管理“？〞〔4〕决策方面的极限本钱管理“？〞零缺陷零管理层零库存零失误极限本钱管理50

1、什么是企业信息化？

我们的理解有三个层面：

第一个层面是

的信息化。

第二个层面是

的信息化。

第三个层面是

的信息化。

数据流程决策四、通过信息化降低本钱511〕、使财务管理真正成为

l

准确的

l

有效的

l

严格的管理

l

的预算管理

l的财务报表

l

集中的

2〕、创新运作模式，保证对市场的快速反响。

3〕、推动，提高客户满意度。

4〕、实现网络办公，营造新型的。企业管理的核心本钱核算风险防范资金

精准快速财务控制供给链效劳创新企业文化2、、信息化解决的主要问题52联想内部管理-ERP产生的效益简化和标准业务流程+业务的集成和信息的共享：首先，它使业务流程与管理控制流程的运作到达统一，联想的资金流和业务流能够实现统一管理，从客户下订单到给送货结束，整个业务的运作过程可以实现实时动态的控制，即通过ERP系统可以实时了解到业务运作过程中每一个环节的状态此外，ERP还把原来一个个的“信息孤岛〞真正地有机集成到了一起，实现了财务和业务的对接53节省资金21亿元降低成本1.26亿元

库存周转54节省成本3.62亿元

积压损失55节省资金7.82亿元降低成本0.47亿元

应收帐周转56降低成本0.5亿元应收帐坏帐57内部管理-ERP产生的效益产生效益的方面实施ERP前实施ERP后市场方面平均交货时间11天5-7天应收帐周转23天15天内部运作方面定单平均日处理量13件314件集团结帐天数30天6天平均打款时间11.7天10.4天定单周期75小时58小时结账天数20天1天加班人次70人7人财务报表30天2-5天58五、如何控制本钱59浪費概念．10%浪費＝100%营业额．第二次浪費更可怕．時間管理间接部門之浪費更被重視．否认傳統．只有5%是有附加價值60本钱與利益售價利益總成本直接成本直接材料製造成本直接人工間接成本制造費用管理費用管理成本銷售費用行銷成本財務費用資金成本61浪費的領域

時間浪費間接部門材料意外事故空間創意人力設備62八类常被忽略的浪费生产过剩〔人员过多、过多存货导致储存和输送本钱浪费〕等候〔监看自动化机器、产能瓶颈、机器停工〕不必要的运输〔长距离搬运、无效率的搬运〕过度的处理或不正确的处理〔不必要的处理、工具或设计不良导致不必要的动作或瑕疵、过高的品质〕存货过剩〔过时品、损坏品、储存本钱〕不必要的移动，搬运〔不必要的动作，走动、寻找、堆放等〕瑕疵〔重做、报废、检验、更换生产等导致时间和精力的浪费〕未被使用的员工创造力〔未鼓励员工的参与、投入、意见造成未能善用员工的时间、沟通、技能，使员工失去改善与学习的时机〕631、采购本钱的控制2、生产过程的控制3、人工本钱的控制4、在产品的控制64六、如何控制费用65第三部分：隐性成本控制66一、决策本钱67案案例分析

M公司生产单一产品，年生产能力为400000单位。1998年度只生产并销售100000单位，该年度既没有期初存货也没有期末存货。1998年度的损益表如下：

销售收入（0.3×100000）

30000

减：销售成本

变动成本（0.1×100000）10000

固定成本（0.24×100000）24000

销售毛利

-4000

减：销售及管理费用5000

税前利润-9000销售及管理费用全部为固定费用68M公司董事会十分重视这笔亏损，专门召开会议研究如何扭亏为盈。会上，公司高级参谋刘弘愿意出任总经理扭转此困境。但是，他提出：不领取固定工资，而领取税前利润的10%作为其报酬。董事会经过研究讨论同意了他的要求，并签定了聘任合同。1999年度，刘弘上任后立即抓生产，提高劳动生产率，使公司的年产量上升到300000单位，而销售量仍然保持在1998年度的水平上。这样，在其他条件不变的情况下，M公司1999年度损益表上显示税前利润为7000万元。公司董事会在审核了1999年度损益表后，按合同规定支付700万元给刘弘。刘弘领取了700万元之后，声称M公司已经盈利，他已完成了历史使命，他喜欢接受新的挑战，辞去了总经理的职务。根据上述资料，要求：1〕M公司1999年度税前利润7000万元是如何得来的？请你为该公司编制1999年度损益表。2〕如果你是M公司的监事会成员，你将会发表什么意见？69案例分析参考刘弘只是通过提高生产量，降低产品分摊的固定性制造费用，进而降低单位产品本钱，将局部固定性制造费用计入存货递延至了以后各期，降低了本期销售本钱，从而提高了利润。

批判意见说明利润计算的缺陷被利用。70项目金额销售收入（0.3*100000）

30000销售产品的制造成本：

期初存货成本0年生产成本（0.1*300000+24000）54000可供销售商品成本54000减：期末存货成本0.18*（300000-100000）36000

销售成本

18000销售毛利

12000减：销售及管理费用

5000税前利润7000*单位产品本钱=0.1+24000/300000=0.18利润表

单位：万元

71二执行本钱72三、低效率本钱(一)时间本钱要事第一时间矩阵图80/20原那么有效方案73因为我们不知道究竟什么对我们最重要，所以每件事好似都很重要。因为每件事好似都很重要所以我们不得不每件事都做。有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。忙人的告白成功和失败的分水岭可以用五个字来表达。“我没有时间。〞74我们真的花了时间去做这些对我们一生都很重要的事情了吗?要事第一个人的使命宣言是衡量事情是否重要的标准7580/20原那么80%最正确效果的工作20%较为次要的工作80%的时间20%的时间来自花去76(二)、集权本钱(三)、等级本钱四、其他隐性本钱(一)、非专业本钱(二)、文化本钱77第四部分：战略成本控制78一、本钱控制的观念更新

1、本钱管理的范围不局限于，应包括对企业〔如上下游企业、竞争者〕及相关领域〔如本钱管理的组织〕本钱行为的管理。

企业内部其他相关792、本钱管理的目的不局限于，要从角度看