中国人民大学组织行为学经典第五章-知觉与个人决策

Perceptionand

IndividualDecisionMaking几个问题怎样理解“现实的本身与现实的认知〞，解释“情人眼里出西施〞如何判断一个人的行为是来自于内部原因还是外部原因？在评估时经常会犯哪些问题？判断他人有捷径吗？它的平安可靠性怎样什么是理性决策和直觉决策，它们各自使用的条件是什么个体的创造性需要哪些因素？创造性思维技能包括哪些内容？阻碍人们创造力发挥的因素每个个体的决策风格是否有差异，表现在哪些方面？如何改进你的决策水平？如何评价组织决策以追求利润最大化、尊重和保护个体的根底权力及其注重公正等决策标准？.WhatIsPerception,andWhyIsItImportant?People’sbehaviorisbasedontheirperceptionofwhatrealityis,notonrealityitself.Theworldasitisperceivedistheworldthatisbehaviorallyimportant.PerceptionAprocessbywhichindividualsorganizeandinterprettheirsensoryimpressionsinordertogivemeaningtotheirenvironment.3.WhyWeStudyPerceptions Westudythistopictobetterunderstandhowpeoplemakeattributionsaboutevents.Wedon’tseereality.Weinterpretwhatweseeandcallitreality.Theattributionprocessguidesourbehaviour,regardlessofthetruthoftheattribution.知觉的定义：知觉是直接作用于人的感观的客观事物在人脑中的整体反映。感觉是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别局部在人脑中的反映。知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个局部在人脑中的反映。对感觉印象加以组织和解释的过程。事实上，任何人看到的都不能说是事实，我们只是在解释我们看到的事物而称为事实。同一事物会有不同的看法和解释，情人眼里出西施。因为人们的行为是以他们对现实的知觉为根底，而不是以现实为根底，所以，知觉对于组织行为的研究十分重要。5.FactorsthatInfluencePerceptionPerceptionTheTarget•

Novelty•

Motion•

Sounds•

Size•

Background•

ProximityThePerceiver•

Attitudes•

Motives•

Interests•

Experience•

ExpectationsTheSituation•

Time•

Worksetting•

SocialsettingFactorsInfluencingPerception.

社会知觉一、社会知觉就是人对人的知觉社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，是对社会对象的知觉。二、社会知觉的分类1、对人的知觉——对人的外部特征的知觉。容貌、穿戴、仪表、风度、举止和言谈等2、人际知觉——对人与人之间关系的知觉。或者友好、或者一般的、或是对立的情感。3、自我知觉——自己对自己的看法：自悟。4、角色知觉——对人们所表现的社会角色行为的知觉。父母的儿子，儿子的父亲，他领导的部属，他部属的领导，他学生的老师，他老师的学生等。

7.PersonPerception:MakingJudgmentsAboutOthersDistinctiveness:showsdifferentbehaviorsindifferentsituations.Consensus:responseisthesameasotherstosamesituation.Consistency:respondsinthesamewayovertime.AttributionTheoryWhenindividualsobservebehavior,theyattempttodeterminewhetheritisinternallyorexternallycaused.8.AttributionTheoryObservationInterpretationAttributionofcauseExternalHigh(Seldom)Low(Frequently)High(Frequently)Low(Seldom)High(Frequently)Low(Seldom)InternalExternalInternalInternalExternalIndividualbehaviourDistinctiveness

(Howoftendoesthepersondothisinothersettings?)Consensus

(Howoftendootherpeopledothisinsimilarsituations?)Consistency(Howoftendidthepersondothisinthepast?)9.归因理论在激发成就动机，促进继续努力的行为方面有着重要作用失败：智力差、能力太差、水平太低？——内因；精神不集中、情绪不稳定、指导不力——外因。假设把失败归因于内因，那么导致不会增强今后的努力与持续性行为，因为他认为努力起不了作用。假设把失败归因于自己努力不够这个相对不稳定的内因，那么可能增强今后的努力与持续性行为。假设把失败归因于工作任务重，难度大等稳定性外因，那么可能降低行为者的自信心，成就动机及努力程度。假设把失败归因于不稳定的外因，一般不会影响积极性。。成功：智力高、能力强？——内因；支持配合、最近努力、任务易完成——外因。注意不稳定的内因和外因10.ErrorsandBiasesinAttributionsFundamentalAttributionErrorThetendencytounderestimatetheinfluenceofexternalfactorsandoverestimatetheinfluenceofinternalfactorswhenmakingjudgmentsaboutthebehaviorofothers.Self-ServingBiasThetendencyforindividualstoattributetheirownsuccessestointernalfactorswhileputtingtheblameforfailuresonexternalfactors.11.根本归因错误：对他人的行为做判断时，总是低估外部因素，而又过高估计内部或个人因素的影响。如销售经理业绩不佳时，经理倾向于将其归因与下属懒惰，而不是竞争对手拥有创新产品。自我偏爱：个体倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气。〔多数管理者〔80％〕将他们的开展归功于自己的知识水平和在工作中取得的成就。失败责备为外界因素：自己没有与恰当的人建立关系，即“认识恰当的人〞〕12.FrequentlyUsedShortcutsinJudgingOthersSelectivePerceptionPeopleselectivelyinterpretwhattheyseeonthebasisoftheirinterests,background,experience,andattitudes.13.FrequentlyUsedShortcutsinJudgingOthersHaloEffectDrawingageneralimpressionaboutanindividualonthebasisofasinglecharacteristicContrastEffectsEvaluationofaperson’scharacteristicsthatareaffectedbycomparisonswithotherpeoplerecentlyencounteredwhorankhigherorloweronthesamecharacteristics.14.FrequentlyUsedShortcutsinJudgingOthersProjectionAttributingone’sowncharacteristicstootherpeople.StereotypingJudgingsomeoneonthebasisofone’sperceptionofthegrouptowhichthatpersonbelongs.15.判断他人的捷径选择性知觉：任何人、物、事件的突出特定都会提高人们对它的知觉得可能性。因为我们不可能接受我们所见到的每一件事，而只能接受某些刺激。如销售主管。生产主管、财会主管、人事主管分析一份共同案例，写出报告，自己认为最重要的问题是什么。晕轮效应：依据某一单个特征而得出对总体的印象。厌恶和尚恨及袈裟。比方一名教师可能是安静、认真、知识丰富、水平很高，但如果他的风格不够热情，那么其他的特点不会得到很高的评价比照效应：比赛出场秩序、前后表演质量。不要跟在孩子和动物之后演出你的节目。16.判断他人的捷径投射：将自己的特点归因到他人身上的倾向。自己老实想当然地认为别人也同样是老实的。刻板印象：根据某人所属的群体知觉为根底判断某人。如已婚女士比单身者更稳定，老年人无法学会新技能等。首因效应：先入为主。近因效应：最后给人留下印象17.SpecificApplicationsinOrganizationsEmploymentInterviewPerceptualbiasesofratersaffecttheaccuracyofinterviewers’judgmentsofapplicants.PerformanceExpectationsSelf-fulfillingprophecy(pygmalioneffect):Thelowerorhigherperformanceofemployeesreflectspreconceivedleaderexpectationsaboutemployeecapabilities.EthnicProfilingAformofstereotypinginwhichagroupofindividualsissingledout—typicallyonthebasisofraceorethnicity—forintensiveinquiry,scrutinizing,orinvestigation.18.SpecificApplicationsinOrganizations(cont’d)PerformanceEvaluationsAppraisalsareoftenthesubjective(judgmental)perceptionsofappraisersofanotheremployee’sjobperformance.EmployeeEffortAssessmentofindividualeffortisasubjectivejudgmentsubjecttoperceptualdistortionandbias.19.组织中的具体应用聘用面试——关键的开始4-5分钟。绩效期望---自我实现预言——人们的期望决定他们的行为。〔培训学员中1/3是很有潜力，1/3潜力一般，其余人的潜力未知)。绩效评估——员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程。员工忠诚——高度主管的。对高层管理层提出质疑，可能被一些人视为不忠，而被另一些视为关心和关注。对一名决策者视为忠诚的人，在另一名决策眼中可能是过分屈从。20.组织中的具体应用员工对于工作的好坏的结论是一种解释，对工作条件的不满或认为组织中缺乏晋升时机这些观念都是一些主观判断，管理者必须花时间了解每一名员工是如何解释现实的。当他们所认为的与实际存在之间的差距显著时，管理者应努力消除这些信息失真。如果个体以消极方式工作，而管理者有未能成功处理其中的差异时，那么将导致缺勤率和流动率的增加，以及工作满意度的降低。因此，为了对员工的工作产生积极的影响，就需要对员工是如何知觉自己工作的进行评估。21.SummaryandImplicationsPerceptionIndividualsbehavebasednotonthewaytheirexternalenvironmentactuallyisbut,rather,onwhattheyseeorbelieveittobeEvidencesuggeststhatwhatindividualsperceivefromtheirworksituationwillinfluencetheirproductivitymorethanwillthesituationitselfAbsenteeism,turnover,andjobsatisfactionarealsoreactionstotheindividual’sperceptions.TheLinkBetweenPerceptionsandIndividualDecisionMakingPerceptionofthedecisionmakerOutcomesProblem

Aperceiveddiscrepancybetweenthecurrentstateofaffairsandadesiredstate.Decisions

Choicesmadefromamongalternativesdevelopedfromdataperceivedasrelevant.23.AssumptionsoftheRationalDecision-MakingModelModelAssumptionsProblemclarityKnownoptionsClearpreferencesConstantpreferencesNotimeorcostconstraintsMaximumpayoffRationalDecision-

MakingModelDescribeshowindividualsshouldbehaveinordertomaximizesomeoutcome.24.TheThreeComponentsofCreativityCreativityTheabilitytoproducenovelandusefulideas.Three-Component

ModelofCreativityPropositionthatindividualcreativityrequiresexpertisecreative-thinkingskillsintrinsictaskmotivation.25.HowAreDecisionsActuallyMadeinOrganizationsBoundedRationalityIndividualsmakedecisionsbyconstructingsimplifiedmodelsthatextracttheessentialfeaturesfromproblemswithoutcapturingalltheircomplexity.26.HowAreDecisionsActuallyMadeinOrganizations(cont’d)How/WhyproblemsareidentifiedVisibilityoverimportanceofproblemAttention-catching,highprofileproblemsDesireto“solveproblems〞Self-interest(ifproblemconcernsdecisionmaker)AlternativeDevelopmentSatisficing:seekingthefirstalternativethatsolvesproblem.Engaginginincrementalratherthanuniqueproblemsolvingthroughsuccessivelimitedcomparisonofalternativestothecurrentalternativeineffect.27.CommonBiasesandErrorsOverconfidenceBiasBelievingtoomuchinourowndecisioncompetencies.AnchoringBiasFixatingonearly,firstreceivedinformation.ConfirmationBiasUsingonlythefactsthatsupportourdecision.AvailabilityBiasUsinginformationthatismostreadilyathand.RepresentativeBiasAssessingthelikelihoodofanoccurrencebytryingtomatchitwithapreexistingcategory.28.CommonBiasesandErrorsEscalationofCommitmentIncreasingcommitmenttoapreviousdecisioninspiteofnegativeinformation.RandomnessErrorTryingtocreatemeaningoutofrandomeventsbyfallingpreytoafalsesenseofcontrolorsuperstitions.HindsightBiasFalselybelievingtohaveaccuratelypredictedtheoutcomeofanevent,afterthatoutcomeisactuallyknown.29.IntuitionIntuitiveDecisionMakingAnunconsciousprocesscreatedoutofdistilledexperience.ConditionsFavoringIntuitiveDecisionMakingAhighlevelofuncertaintyexistsThereislittleprecedenttodrawonVariablesarelessscientificallypredictable“Facts〞arelimitedFactsdon’tclearlypointthewayAnalyticaldataareoflittleuseSeveralplausiblealternativesolutionsexistTimeislimitedandpressingfortherightdecision30.OrganizationalConstraintsonDecisionMakersPerformanceEvaluationEvaluationcriteriainfluencethechoiceofactions.RewardSystemsDecisionmakersmakeactionchoicesthatarefavoredbytheorganization.FormalRegulationsOrganizationalrulesandpolicieslimitthealternativechoicesofdecisionmakers.System-imposedTimeConstraintsOrganizationsrequiredecisionsbyspecificdeadlines.HistoricalPrecedentsPastdecisionsinfluencecurrentdecisions.31.CulturalDifferencesinDecisionMakingProblemsselectedTimeorientationImportanceoflogican