管理学教程课件

人力资源管理第一节人力资源管理概述第二节工作设计与工作分析第三节招聘与甄选第四节培训与开发第五节薪酬管理第六节绩效管理 第一节人力资源管理概述一、人力资源管理的发展演变二、战略性人力资源管理一、人力资源管理的发展演变自1954年彼得•德鲁克提出人力资源概念后，1958年社会学家怀特•巴克将人力资源管理视为企业的一种普通的管理职能，从而第一次提出了人力资源管理的概念。纵观人力资源管理的发展历程，人力资源管理经历了三个不同阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段以及战略性人力资源管理阶段。19世纪末到20世纪初的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、工资和福利等事务性管理。20世纪50年代以后，随着人力资源与人力资源管理概念的提出，以及人事管理理论和实践与后工业化时代中员工管理的不相适应，人事管理开始向人力资源管理转变。战略性人力资源管理理念的真正提出是在20世纪80年代左右，它的出现很大程度上归功于战略管理领域以资源为基础的观点被采纳和引入到人力资源管理领域。一、人力资源管理的发展演变关于“人”的管理维度人事管理人力资源管理战略性人力资源管理理念“人”是一种工具性资源，服务于其他资源人力资源是组织的一种重要资源人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产与战略的关系很少涉及组织战略决策，与战略规划的联系是一种行政联系或单向执行联系，即扮演执行者单一角色是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者，与战略规划的联系是一种双向联系，即扮演辅助者和战略执行者双重角色是组织战略决策的关键参与者、制定者，与战略规划的联系是一体化联系，即扮演决策制定者、变革推动者和战略执行者多重角色职能参谋职能、行政事务性工作、被动的工作方式直线职能、辅助决策、战略执行、行政事务性工作、灵活的工作方式直线职能、决策制定、战略执行、几乎没有行政事务性工作、主动的工作方式绩效•部门绩效导向•短期绩效导向

•部门绩效与组织绩效兼顾导向•较长期绩效导向•部门绩效与组织绩效一体化导向•长期绩效导向•竞争优势导向二、战略性人力资源管理战略性人力资源管理是一个系统的概念，它强调通过人力资源的战略规划、政策及管理实践达到能获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。战略性人力资源管理系统的构建始于对组织使命、核心价值观、愿景及战略的明晰。一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分析、招聘与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。这些职能活动都受组织文化和员工激励政策的影响，并且各项职能活动相互联系、相互影响，共同为组织的人力资源战略与规划提供支撑。二、战略性人力资源管理第八章人力资源管理第一节人力资源管理概述第二节工作设计与工作分析第三节招聘与甄选第四节培训与开发第五节薪酬管理第六节绩效管理

第二节工作设计与工作分析一、工作设计二、工作分析一、工作设计工作设计（jobdesign）是根据组织的战略目标及员工的个人需要来规定某个职位的工作任务、工作责任及工作关系的过程。（一）工作专门化工作专门化是指通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序一、工作设计（二）工作轮换工作轮换（jobrotation）是指为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。工作轮换通常是指横向的轮换，即在同一水平上工作的变化一、工作设计（三）工作扩大化工作扩大化（jobenlargement）是指使员工承担更多的工作任务，是工作任务的水平扩展。（四）工作丰富化工作丰富化（jobenrichment）是对工作内容和责任层次的改变，是指对工作内容的纵向扩展和对工作责任的垂直深化，旨在向员工提供更具挑战性的工作。一、工作设计（五）工作特征模型工作特征模型（jobcharacteristicsmodel）提供了这样一种框架：它确定了五种工作特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满意感的影响。。二、工作分析

（一）工作分析的含义工作分析（jobanalysis），也叫职位分析，是研究组织内每一个职位包括的具体工作内容和责任，并对工作内容及有关因素做全面、系统的描述和记载，指明担任这一职位的工作人员所必须具备的知识和能力。（二）工作分析的步骤工作分析是一个细致而全面的评价过程，它由四个阶段构成:（1）准备阶段。（2）调查阶段。（3）分析阶段。（4）完成阶段。第八章人力资源管理第一节人力资源管理概述第二节工作设计与工作分析第三节招聘与甄选第四节培训与开发第五节薪酬管理第六节绩效管理

第三节招聘与甄选一、招聘二、甄选一、招聘招聘（recruit）是指组织以发现和吸引潜在员工为目的而采取的所有行动的总称。有效人员招聘的目标是使个人的特点（能力、经验等）与工作要求相匹配。（一）内部招聘1.主管推荐2.布告招标3.利用技术档案的信息（二）外部招聘1.推荐招聘2.广告招聘3.职业介绍机构介绍4.猎头公司推荐5.校园招聘6.网络招聘二、甄选甄选（selection）是组织通过运用一定的工具和手段对候选人进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。（一）工作申请表与简历筛选（二）笔试（三）测评（四）工作样本技术（五）评价中心技术（六）面试（七）体检二、甄选（一）工作申请表与简历筛选工作申请表与简历筛选一般应用于甄选工作的开始阶段。（二）笔试笔试是对求职者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力的一种测试。（三）测评测评是心理测量技术在人力资源管理领域的应用。它以心理测量为基础，通过标准化和客观化的测量方法对求职者的人格特质、职业的适应性和能力倾向进行测量。常见的测评包括认知能力测验、运动和身体能力测验、个性和兴趣测验、成就测试和诚实度测试等。（四）工作样本技术（worksamplingtechnique）工作样本技术是要求应聘者完成职位中的一项或若干项工作任务，根据任务的完成情况做出评价。二、甄选（五）评价中心技术基于多种信息对个体行为进行标准化的评估。通常通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟情境中，采用一定的测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟情境压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量候选人的管理技术、管理能力和潜能等的一个综合、全面的测评系统。通常采用的测评技术和方法包括无领导小组讨论、公文筐测验、管理游戏、小组问题解决、演讲辩论、案例分析等。二、甄选（五）评价中心技术1.无领导小组讨论无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一组（一般5~8人），给他们提供一个议题，事先不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并做出评价。2.公文筐测验公文筐测验多是针对管理职位实施的一种方法。首先假设应聘者已经从事了某一职位，然后给他提供事先准备好的资料，这些资料是该组织所发生的实际业务和管理环境信息，如备忘录、信件、电报、电话记录、报告等，让其在规定的时间和条件下进行处理，做出报告，并说明理由和原因。二、甄选（六）面试面试（interview）是企业甄选人员最常用的方法，它是指面试者与应聘者直接见面，通过对话、提问等方式，对应聘者的性格和能力等做出评价和判断。根据面试的结构化程度，面试可以分为结构化面试是指按照事先设计好的问题和程序进行提问的面试；非结构化面试指的是根据面试中的具体情况随机进行提问的面试；半结构化面试是将前面两种方法相结合。（七）体检体检是为了检查应试者的身体状况是否健康，检查的内容要与工作的要求相适应。第八章人力资源管理第一节人力资源管理概述第二节工作设计与工作分析第三节招聘与甄选第四节培训与开发第五节薪酬管理第六节绩效管理

第四节培训与开发一、培训与开发的含义二、培训与开发的步骤三、培训与开发的形式和方法一、培训与开发的含义培训与开发（training&development）是指一个组织通过相应的项目来改进员工能力水平和组织绩效的一种有计划的、连续的工作。培训的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作；而开发的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力，帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要。由于开发是以未来为导向的，因此在开发过程中学习的内容并不一定与员工当前所从事的工作有关。二、培训与开发的步骤要想有效地做好培训工作，应该把培训视为一项系统工程，即采用一种系统设计的方法，使培训活动能符合企业的目标，同时让其中的每一环节都能实现员工个人、工作及组织本身三方面的优化。由五个环节构成的一个循环过程（一）通过需求分析，确定培训的内容（二）设置培训目标（三）拟定培训计划（四）实施培训活动（五）总结评估及反馈三、培训与开发的形式和方法由于培训的内容、对象、人数、专业以及组织具体情况的不同，培训的形式与方法也不同，一般分为在职培训和脱产培训两类。（一）在职培训1.学徒培训2.辅导培训3.实习培训4.工作轮换（二）脱产培训1.课堂讲授2.案例研究3.角色扮演4.情景模拟5.网络培训第八章人力资源管理第一节人力资源管理概述第二节工作设计与工作分析第三节招聘与甄选第四节培训与开发第五节薪酬管理第六节绩效管理

第五节薪酬管理一、薪酬的概念二、薪酬管理一、薪酬的概念（一）薪酬报酬（rewards），是指员工从组织那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西，一般分为内在报酬（intrinsicrewards）:员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益，如决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动的多元化以及挑战性的工作等。外在报酬（extrinsicrewards）:员工所得到的各种货币收入和实物财务报酬（financialrewards）非财务报酬（non-financialrewards）一、薪酬的概念（一）薪酬报酬（rewards），是指员工从组织那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西，一般分为内在报酬（intrinsicrewards）:员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益，如决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动的多元化以及挑战性的工作等。外在报酬（extrinsicrewards）:员工所得到的各种货币收入和实物财务报酬（financialrewards）直接报酬间接报酬非财务报酬（non-financialrewards）一、薪酬的概念（二）薪酬的构成薪酬（compensation）是报酬体系的一部分，是指员工因雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。薪酬通常包括三种形式：基本薪酬：包括职位薪酬、技能薪酬、知识薪酬等。绩效薪酬绩效加薪（meritpay）与绩效奖金（meritbonus）福利:常见的福利包括社会保险、津贴和带薪休假等等。二、薪酬管理（一）薪酬管理的定义薪酬管理（compensationmanagement）是指组织在综合考虑各种内外部因素影响的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的一个过程。（二）薪酬管理决策的内容为达到薪酬管理的目标，组织在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的决策，主要包括五项重大决策:薪酬体系薪酬水平薪酬等级结构薪酬构成薪酬管理政策第八章人力资源管理第一节人力资源管理概述第二节工作设计与工作分析第三节招聘与甄选第四节培训与开发第五节薪酬管理第六节绩效管理 第六节绩效管理一、绩效二、绩效管理一、绩效（一）绩效的概念及内涵绩效一词来源于英文单词performance，其一般意义是指工作的效果和效率。组织内的行为主体按照层次不同可以分为:组织绩效就是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；个人绩效是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。综合众多学者的研究成果，我们认为绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。一、绩效（二）绩效的特点1.多因性P=F（S，M，E，O）绩效=F（技能，激励，环境，机会）2.多维性绩效的多维性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。3.动态性由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩效会随着时间的推移而发生变化,应充分考虑到绩效的动态性特征二、绩效管理（一）绩效管理的含义绩效管理是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程。其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。二、绩效管理（一）绩效管理的含义一个完整的绩效管理体系，它由三个目的、四个环节和五个关键决策构成。具体而言，绩效管理是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节形成一个闭合循环，评价内容、评价主体、评价方法、评价周期和结果应用这五个关键决策始终贯穿于四个环节之中，它们对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。战略性绩效管理系统模型二、绩效管理（二）绩效管理的目的绩效管理的目的是设计战略性绩效管理系统的出发点和基础，是检验一个组织绩效管理系统设计和实施有效性的指南。1.战略目的绩效管理与组织的战略密切相关。2.管理目的主要是指通过评价员工的绩效表现并给予相应的奖惩，以激励和引导员工不断提高自身的工作绩效，从而最大限度地实现组织目标。组织的各项管理决策都离3.开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作，促进员工个人的发展和实现组织绩效管理的开发目的。二、绩效管理（三）绩效管理的环节管理者在进行绩效管理时，需要严格遵循管理者在进行绩效管理时，需要严格遵循以下四个环节开展工作，并且四个环节缺一不可。绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈二、绩效管理（四）绩效管理的关键决策为了实现三个目的，组织在实施绩效管理四个环节时，必须把握五项关键决策1.评价内容：“评价什么”2.评价主体：“谁来评价”3.评价周期：“多长时间评价一次”4.评价方法就是判断个人工作绩效时所使用的具体方法5.结果应用主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效差距二是将绩效评价结果作为各种人力资源管理决策的依据

管理理论的发展与演变第一节管理理论的萌芽时期（19世纪中叶至19世纪末）第二节古典管理理论时期（19世纪末至20世纪20年代）第三节管理理论发展的过渡时期（20世纪30、40年代）第四节现代管理理论的形成时期（20世纪50年代）第五节现代管理理论的发展时期（20世纪60年代）第六节现代管理理论的深入时期（20世纪70年代）第七节管理理论的多元化时期（20世纪80年代）第八节当代管理理论的繁荣时期（20世纪90年代以来）第一节管理理论的萌芽时期

（19世纪中叶至19世纪末）

第一节管理理论的萌芽时期

（19世纪中叶至19世纪末）早期的管理思想大体上有两类一类偏重于有关管理职能和原则等方面的理论研究，例如亚当•斯密《国富论》中，分析了劳动分工的效益，提出了生产合理化的概念。另一类则偏重于管理技术和方法的研究，如罗伯特•欧文首先提出在工厂生产中要重视人的因素，并为此进行了一系列的试验等历史贡献（1）区分了管理者与投资者的职能；（2）预见到管理的地位将不断提高；（3）促使人们认识到管理是一门具有独立完整体系的科学，值得探索、研究、丰富和发展。第二节古典管理理论时期

（19世纪末至20世纪20年代）

弗里德里克•泰勒1911年泰勒（FrederickW.Taylor）的《科学管理原理》问世，标志着管理从漫长的经验管理阶段迈向科学管理阶段。泰勒的主要贡献在于使管理走向科学化，他提出了谋求最高生产率的科学管理四项原则：（1）为工人的每项工作确定科学的操作方法；（2）科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，促进其成长；（3）与工人们衷心合作，使已形成的科学操作方法落到实处；（4）在管理者和工人之间合理地划分职责。作业管理也是泰勒科学管理的重要内容，包括标准化管理（确定高的日工作定额和标准的作业条件）和激励性的计件工资制度（主要是差别计件制，即完成作业的工人，按高工资率付给报酬；未完成作业的工人，按低工资率付给报酬）。推崇计划职能与执行职能相分离的职能化管理制度倡导雇佣双方要通过合作提高生产率，从而实现雇主低成本和雇员高工资的双重目标。古典管理理论时期

甘特发明的“甘特图”成为当时计划和控制生产的有效工具提出了计件奖励工资制度，强调培训工人，养成勤劳与合作的“工业习惯”重视管理中人的因素，强调鼓舞员工士气并更重视人的领导方式，这对后来的人际关系理论产生了很大影响。吉尔布雷思夫妇通过反复实验提出了“动作经济原则”开展了疲劳研究，通过消除不必要动作，减轻疲劳推崇运用制度进行管理古典管理理论时期

哈林顿•埃默森提出了效率的十二项原则以及配套的奖励工资制度认为组织架构与效率息息相关，主张建立并行的直线组织和参谋组织。莫里斯•库克把科学管理理念应用于高等教育和市政管理，这是科学管理理论在非企业部门应用的全新尝试。亨利•福特科学管理的典型实践者。流水线作业和标准化生产古典管理理论时期

亨利•法约尔法约尔以整个企业经营为对象，研究管理的一般原则和方法。他是概括和阐述一般管理理论的“先驱”，因此被称为“一般管理理论之父”和“管理过程之父”。法约尔的组织理论来源于管理实践，他的理论包括：一是认为管理有别于经营，管理只是经营活动的一部分，有自身的职能体系；二是提出管理活动五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，以后的管理学家对管理职能的研究基本以此为蓝本；三是提出了管理活动要遵循的包括劳动分工、权力与责任在内的14条管理原则。古典管理理论时期

马克斯•韦伯韦伯是位大百科全书式的人物，他在社会学、政治学和哲学领域的名声甚至遮住了他在管理思想界的贡献。韦伯将权力划分为三种类型分别是传统权力（traditionalauthority）、超凡权力（charismaticauthority）以及法定权力（rational-legalauthority）。韦伯官僚制的核心思想是通过职务或者职位取代个人或者世袭地位来管理，其提出的理想的官僚制是以理性—法律权力为基础的行政管理体制，包含着高层、中层和基层三个层次的组织架构。他首次系统阐述并提出官僚组织理论，因此被誉为“组织理论之父”。由于韦伯在组织理论方面的开创性贡献，人们常常把这一时期的组织理论称为古典组织理论。古典管理理论时期

孟斯特伯格他将心理学的研究方法应用于工业生产领域，通过心理学的方法提高工人的适应性、提高工作效率是他研究的目的和出发点。孟斯特伯格的研究范围包括如何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最适合的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性；工人处于什么情绪能产生最佳工作效果。对后来的人际关系理论产生了深远的影响。福莱特通过研究群体合作和责任问题，提出了群体性原则，即只有在群体中才能发现真正的人，个人的潜能只有在群体中才能被发现，从而获得真正的自由。在群体原则的思想表述中，民主是一种社会意识而非个人主义的发展，应该通过利益的结合来减少冲突。提倡变服从个人权力为遵循形势规律，应通过协作和控制来达到目标，认为领导的基础是领导者和被领导者的相互影响。古典管理理论时期

第三节管理理论发展的过渡时期（20世纪30、40年代）

“霍桑实验”人际关系理论源于乔治•梅奥，弗里茨•罗特利斯伯格等人的霍桑实验。该实验第一次把管理研究的重点从工作和物的因素上转到人的因素上来，并得出观点：人不是“经济人”，而是“社会人”，不仅仅追求金钱等物质享受，还追求友情、安全感、归宿、受人尊重等等。同时梅奥在实验中发现在正式组织中存在着非正式组织，提醒管理者必须引起重视。与以往认为生产条件和工资报酬是影响员工士气的首要因素不同，人际关系理论认为提高工人满意度才是提升劳动生产率的最重要因素。人际关系理论不仅对古典管理理论作了修正和补充，还开创了广泛结合社会学、心理学的新的管理理论和方法，促进了行为科学的诞生和发展20世纪30、40年代切斯特•巴纳德“现代管理理论之父”,著作《经理人员的职能》重视人对组织重要性的早期倡导者之一，他将组织划分为正式组织和非正式组织，并将组织都视为协作系统同时他认为正式组织不论规模和级别都包含三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息的沟通。巴纳德是第一位将理性制定决策提升为管理的核心职能的管理学家，直接影响了在组织管理方面的开创性研究，提出了许多与传统组织理论不同的观点，奠定了现代组织理论的基础。20世纪30、40年代林德尔•厄威克和卢瑟•古利克对古典管理理论的全面总结共同发展了法约尔的管理职能理论，认为管理包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算七项职能。厄威克《管理的要素》把泰勒的科学管理理论和法约尔的组织理论有机结合，并在此基础上，发展了管理的控制职能编写了《管理备要》，介绍了70位管理学先驱的研究工作。古利克提出了关于部门划分以及管理实践的一系列原则20世纪30、40年代詹姆斯•穆尼认为组织是为了实现共同目标而由多数人联合的形式，从形式上来看，组织就意味着秩序组织要有效率，组织内部的全部关系要有效协调，组织中不同成员要按照各自权力和责任的不同归属为不同阶层，每个阶层要有明确的职能划分。冲突类型的划分和处理对策拉尔夫•戴维斯任何企业都具有计划、组织、控制三项“有机职能”，并分化或演化成直线组织和参谋组织两种组织形式。20世纪30、40年代库尔特•勒温提出了群体动力学，用于分析群体（实际上就是非正式组织）中人与人相互接触、相互影响所形成的社会秩序。群体的活动、相互影响和情绪三要素相互关联，并综合影响群体行为；群体目标和组织目标往往不一致；群体中人的行为不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处环境有密切的关系；群体有自己的规范，并具有有别于正式组织的程序和工作标准。20世纪30、40年代第四节现代管理理论的形成时期（20世纪50年代）

激励理论亚伯拉罕•马斯洛需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要弗雷德里克•赫茨伯格双因素理论：保健因素和激励因素戴维•麦克利兰权力需求、社交需求和成就需求“胜任素质之父”20世纪50年代道格拉斯•麦格雷戈X理论和Y理论斯金纳强化理论领导理论罗伯特•坦南鲍姆与沃沦•施密特领导行为连续体理论20世纪50年代经验主义学派彼得•德鲁克以向大企业的经理提供管理当代企业的经验和科学方法为目标，重点分析了成功管理者实际管理的经验，使之系统化、合理化，并据此向管理人员提供实践建议研究领域非常广泛，涉及事业理论、战略规划、管理沟通、创新、董事会、绩效管理等。目标管理、团队合作、客户满意度、知识工作和知识工作者、扁平组织等众多经典管理理念的原创者。20世纪50年代管理决策理论赫伯特•西蒙与詹姆斯•马奇决策贯穿于管理的全过程，强调决策职能在管理中的重要地位提出有限理性的人代替绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则”通过决策最优的管理方法，可以使组织结果与目标相符，以提高结果的有效性，从而达到提高效率的目的。20世纪50年代管理过程学派哈罗德•孔茨建立了管理过程理论的范式，认为管理职能包括计划、组织、人事、指挥和控制，并指出管理人员并非按顺序而是同时执行这五项职能。对管理理论进行了两次大规模的梳理，将管理流派分为管理过程学派、人际关系学派、群体行为学派等11个派别。孔茨对管理理论的分类影响了管理学的发展，对管理思想史的研究做出了卓越的贡献。20世纪50年代第五节现代管理理论的发展时期（20世纪60年代）

艾尔弗雷德•钱德勒《战略与结构》战略就是制定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，调配必要的资源公司的战略决定了组织的结构，企业应该先制定最佳的战略，然后再选择与战略搭配最合适的组织结构。伊戈尔•安索夫提出了成功战略的范式，该范式认为没有放之四海而皆准的战略模式，提出了企业的成败取决于其所处环境的动荡水平等5个要素。肯尼思•安德鲁斯提出并系统论述了SWOT分析法，把公司战略提升为管理咨询业中的一个专业领域。20世纪60年代战略管理学派特德•列维特于1960年在《哈佛商业评论》上发表了《营销近视》一文最早提出了市场营销概念对销售和营销进行划分，认为企业的核心是满足消费者，而不是简单地生产商品公司应该注重市场导向而不是生产导向，并且应该由首席执行官和高层管理部门领导营销部门。菲利普•科特勒《营销管理》首先提出必须区分推销与营销，认为营销术以顾客为中心，而推销术以产品为中心。他的营销理念、营销制定、营销环境、目标市场、营销战略、营销战术等一系列观点奠定了他作为营销学大师的地位，科特勒被誉为“现代营销之父”。20世纪60年代营销管理学派权变理论杰伊•洛希和保罗•劳伦斯在比较了各种组织结构理论的基础上，提出了以权变理论为基础的组织结构理论，认为组织架构不是一成不变的，组织架构的差异性与经营管理人员有关，也与外部环境的稳定性有关洛希和合作者批判了麦格雷戈的X理论与Y理论，提出了超Y理论，认为X理论与Y理论只是人性假设的两个极端，不能简单地说哪种理论指导下的管理实践效果更好，应根据组织成员的素质、组织工作的性质决定采用什么样的管理方式。系统管理理论弗里蒙•卡斯特和詹姆斯•罗森茨韦克将组织看作若干子系统相互作用构成的整体，组织是一个开放系统，与环境相互作用。20世纪60年代管理科学埃尔伍德•斯潘塞•伯法认为管理应借助数学模型与程序来表达计划、组织、控制和决策等活动，以求得最佳解决方案，实现企业经营目的组织理论沃伦•本尼斯在对官僚制组织结构体系进行批判的基础上，提出了组织发展理论；提出了“有机性—适应型”组织结构，并认为它将逐步取代官僚制体制。首次提出了技术决定结构的思想，认为组织的架构因技术而变化，组织的管理因组织目标而变化。阿尔弗雷德•斯隆最大的贡献在于设计出了一种组织模式——事业部制斯坦利•E•西肖尔特别关注组织绩效问题，他将衡量企业组织效能的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔形的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序，形成了组织绩效理论；提出了评价标准的分类和指标层次体系等有实践意义的理论和观点。20世纪60年代激励理论维克托•弗鲁姆期望理论弗鲁姆和耶顿提出了领导者—参与模型约翰•斯塔西•亚当斯公平理论莱曼•波特和爱德华•劳勒波特劳勒的综合激励模型20世纪60年代领导理论伦西斯•利克特“领导系统理论”

罗伯特•布莱克和简•默顿管理方格理论弗雷德•菲德勒权变领导模型保罗•赫塞和肯•布兰查德情境领导理论20世纪60年代经验主义学派欧内斯特•戴尔主张用比较方法对企业管理进行研究，而不是从一般原则出发《伟大的组织者》德鲁克思想在60年代大放异彩，特别是战略管理的思想，至今还具有深远的影响。其他伦斯•彼得彼得原理为了消除组织中的不称职现象，彼得开出了包括所谓的彼得定位法、彼得和平原则等在内的六十六条法则。凯利在1967年发表了《社会心理学的归因理论》20世纪60年代第六节现代管理理论的深入时期（20世纪70年代）

经理角色学派亨利•明茨伯格不论哪种类型的经理，其工作都具有工作量大、步调紧张、活动短暂、多样而琐碎等六大特点经理一般担任人际关系、信息传递和决策三类共十大角色影响经理职务的有环境、职务、个人和情境等方面的因素还对经理职务的类型划分、经理工作的程序以及如何提高经理工作效率做出了很多有益的探索。20世纪70年代组织理论埃里奥特•杰奎斯突破了传统的以管理幅度为标准设计组织层级的思路，提出以责任时间幅度作为组织层级设计标准的思想，深化了组织理论的研究管理实践者罗伯特•汤赛德认为现代组织存在诸多惰性，提倡授权和参与式管理，主张领导承担责任管理过程学派小埃弗里特•亚当和罗纳德•埃伯特（为代表）将制造业中产生的生产管理理论推广到医院、图书馆等服务业中，拓宽了管理学适用领域20世纪70年代激励理论克莱顿•阿尔德弗ERG理论生存需要、关系需要和成长需要，同时认为需要并非完全都是生来就有的提出了“挫折—倒退”假设阿尔伯特•班杜拉社会学习理论自我强化理论20世纪70年代领导理论罗伯特•豪斯特和伦斯•米切尔提出并完善了路径—目标理论詹姆斯·伯恩斯著作《领导力》区分了交易型领导和权变型领导，为领导理论提供了新的视角。亚伯拉罕•扎莱兹尼克分析了领导者和管理者之间的区别领导职能研究实现了从重“物”的管理思想向重“人”的管理思想的转变20世纪70年代管理思想史罗伯特•卡茨对管理学发展史上的各种纷繁复杂的理论加以收集整理，并将其纳入到自己所创建的管理学系统之中，根据自己的经验和理论对其他管理学家的理论进行了评价。丹尼尔•雷恩著作《管理思想的演变》中，为各个学派及其演进的分析提供了宏大的历史背景，使管理思想更加清晰可读20世纪70年代战略管理布鲁斯•亨德森提出如学习经验曲线、波士顿矩阵等新的理念，为战略咨询领域的发展奠定了基础营销管理学派杰克•特劳特首次提出具有革命性的商业营销理念“定位”权变理论弗雷德•卢桑斯将过去的管理理论分为四种，即过程学说、计量学说（或称管理科学学说）、行为学说和系统学说。强调管理与环境的妥善结合，环境和管理之间存在着权变关系，这种关系不是因果关系，而是“如果—就要”的关系20世纪70年代第七节管理理论的多元化时期（20世纪80年代）

组织文化威廉•大内Z理论理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯1981年出版的《日本的管理艺术》中，提出了7S模型埃德加•沙因认为文化应该是一个特定组织在处理外部适应和内部整合问题中所学习到的，而且文化是由物质层、支持性价值观和基本的潜意识假定等三个相互作用的层次组成的。吉尔特•霍夫斯泰德分析民族文化的差异有五个维度，分别是个人主义与集体主义、权力距离、生活数量和生活质量、不确定性规避、长期导向和短期导向。20世纪80年代品质管理爱德华兹•戴明质量管理14要点戴明环瑟夫•朱兰质量成本质量管理的“80/20原则”质量环质量三部曲20世纪80年代未来学派阿尔文•托夫勒将人类文明分为三个阶段，分别为第一次浪潮农业阶段、第二次浪潮工业阶段和第三次浪潮超工业社会阶段；认为在第三次浪潮中，客户化生产将取代大规模生产，消费者和生产者的界限将模糊不清，公司的结构、目标和责任将发生根本的改变。正确预测了全球化时代约翰•奈斯比特不仅仅停留在对未来的预测上，还提出了为应对未来变化，人们应该做的事情20世纪80年代跨国企业研究约翰•邓宁提出国际生产折中论，将直接投资、国际贸易、区位选择等综合起来加以考虑管理过程学派斯蒂芬•罗宾斯畅销全球的教科书《管理学》和《组织行为学》20世纪80年代组织理论汤姆•彼得斯和罗伯特•沃特曼《追求卓越》“从美国经营最好的企业中得出的教训”查尔斯•汉迪提出了所谓的三叶草组织、联邦组织以及3I组织等新型组织形式罗莎贝丝•摩丝•坎特以呼吁大公司改革而闻名，她将社会学的因素糅进组织变革和组织创新中伊查克•爱迪思提出了企业生命周期理论20世纪80年代领导理论沃伦•本尼斯与纳纽斯提出了优秀领导的共同点：有远见和目标意识、能清晰表达目标、具有赢得信任以及自我管理的能力领导能力不是稀世之物，不是横空出世，所有人都可以通过培养习得领导能力约翰•科特认为领导是鼓动一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程，而不是指行使上述鼓动过程的人；领导不同于管理，但是和管理又有联系；不管环境如何变化，领导的基本特征如行业和企业知识、人际关系、信誉和工作记录等都不会改变。20世纪80年代战略管理迈克尔•波特“竞争战略之父”五力模型三种基本竞争战略思想价值链分析大前研一提出了有别于波特的竞争战略的四种新的战略方法首创了“战略三角”（战略3C）的概念。20世纪80年代管理实践者松下幸之助提倡水坝式经营，即要建立防水墙，使得企业在外界剧烈波动的时候，受到较小的冲击；提倡适度经营，企业经营不能超过企业的生产经营能力；提倡彻底实行专业化经营；指出企业应积极寻找现行产品的替代品。盛田昭夫企业内部提倡家庭化意识，调动员工积极性；淡化学历，重视员工实际才能；实行内部晋升，激发员工潜能；重视创新，以新产品带动市场；牢固树立品牌第一的理念杰克•韦尔奇通用电气（GE）总裁推动GE重组业务，提高员工的参与意识，营造变革型的企业文化，创建学习型组织，实现通用电气公司六西格玛管理20世纪80年代第八节当代管理理论的繁荣时期（20世纪90年代以来）

跨文化研究冯斯•琼潘纳斯和查尔斯•汉普顿特纳继霍夫斯泰德之后进一步研究了文化差异、文化冲突和自然的文化交叉管理，精辟地阐释了文化如何影响我们的行为以及不同文化之间的相互影响。苏曼特拉•戈沙尔与克里斯托弗•巴特利特两人合作研究了全球竞争中的战略、组织和管理问题，提出了跨国公司的四种类型和个性化公司的组织特征，并对管理思想的本质和管理行为的现实性提出了深刻的质疑。20世纪90年代以来组织理论彼得•圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：系统思考、超越自我、改变心智模式、建立共同愿景和团队学习鲍勃•特里克研究了董事会、经理革命及企业制度，他所著的《董事》一书为经理层和管理学界提供了很好的参照物。梅雷迪思•贝尔宾提出了贝尔宾团队角色理论，研究群体中的个体及其与其他个体是如何分工合作的。20世纪90年代以来组织理论汤姆•彼得斯继《追求卓越》之后，又提出了管理的革命，强调企业要超越变化、超越授权、超越放权等，受到世人的广泛关注。戴维•尤里奇重新定义了人力资源的四种角色，即管理战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献度、管理转型和变化吉姆•柯林斯与杰里•波拉斯先后写出了《基业长青》、《从优秀到卓越》两本管理学著作，回答了是什么使那些高瞻远瞩的公司基业长青的问题，并深入挖掘了企业从优秀到卓越的原因。20世纪90年代以来领导理论约翰•科特领导变革理论：提出了实施有效组织变革的八个步骤马文•鲍尔领导特质理论：指出了领导者必须养成的14种品质营销管理理论杰克•特劳特将战略与营销相结合，认为战略就是“令你与众不同的东西，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式”尼尔•雷克汉姆首创SPIN销售法20世纪90年代以来经验主义学派德鲁克以人为本的管理体系，以成就和道德为中心的管理价值观，以自我控制为主的管理目标论，以知识和责任为依据的管理思维，以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心的管理战略观等。率先提出“知识经济”与“知识型员工”的概念。他认为，知识社会是一个以知识为核心的社会，“智力资本”已成为企业最重要的资源，知识的生产率将日益成为一个国家、一个行业、一家公司竞争的决定因素。20世纪90年代以来知识管理理论野中郁次郎提出的知识创新的螺旋观点、伞形管理理念和BA理论，布鲁金指出智力资本是使公司得以运行的所有无形资产的总称。她将智力资本分为市场资产、知识产权、人才资产和基础结构资产，并对它们进行评估和管理，从而搭建起一套知识管理系统达文波特和普鲁萨克将管理知识、运营知识的概念引入到工商管理中，丰富了知识管理理论并为这一新兴学科建立起经久不衰的专用词语和概念。20世纪90年代以来创新管理克里斯汀生主要是从行业历史的角度，从公司外部产业和技术发展的角度分析了破坏性创新导致行业中已定型公司遭遇失败的过程，并提出了应对颠覆性技术的五项原则罗杰斯提出了产品创新战略，认为企业不仅要引入新产品，还必须富有想象力地改进已有产品以满足日益复杂并不断变化的消费者需求。20世纪90年代以来流程再造学派迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮《企业再造》一书中，认为组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简捷有效。哈默提出了企业的九大行动纲领，为企业变革指明了方向；钱皮进一步提出了企业X再造理论。20世纪90年代以来管理实践者戴维•帕卡德创立了独特的企业文化和管理方式，如巡回管理、开放式管理、内部晋升等。他所倡导的“以人为本，奉客户为先，提供高质量的产品和服务”的惠普之道至今依然影响着众多企业。郭士纳IBM前总裁其回忆录《谁说大象不能跳舞？》一书中总结了自己在IBM九年的总裁生涯，为我们展示了一个优秀企业从山穷水尽到柳暗花明的成长历程，他关于原则性领导、营销管理等方面的经验使领导者受益无穷。安田龙平总结了自己的管理经验，全方位地研究了日本泡沫经济崩溃以来企业倒闭的原因和相应的对策，为其他企业提供了前车之鉴。20世纪90年代以来战略管理明茨伯格将战略形成理论分为三大类十系统地研究了战略理论的演变过程，大流派，并对每个流派的贡献与不足进行了深入的分析。哈默尔在与普拉哈拉德合作撰写的《公司的核心竞争力》一文中对如何界定核心竞争力，如何在核心竞争力的基础上开发核心产品、终端产品，以及如何搭建一个能有效利用核心竞争力的战略架构等做了详细的阐述。金伟灿与莫博涅合著出版了《蓝海战略》一书卡普兰和诺顿平衡计分卡BSC20世纪90年代以来

激励理论第一节内容型激励理论第二节过程型激励理论第三节综合型激励理论第一节内容型激励理论一、需要层次理论二、X理论和Y理论三、双因素理论四、ERG理论五、成就需要理论第一节内容型激励理论内容型激励理论强调的是什么能激励员工，因此所谓内容型激励理论认为个体在工作中，其个人的心理需要往往是决定性因素，而他的经验或外部原因则不是决定性的因素。这些理论常常用人的心理需要来解释人的行为。一、需要层次理论1943年，亚伯拉罕·马斯洛在《心理学评论》中发表《人类动机论》一文，提出了需要层次理论。马斯洛认为，绝大多数人的需要层次是很复杂的，时时刻刻都存在着多种需要影响着人的行为。由此，他将人的各种需要归纳为五类，并按其重要性和产生的先后次序排成一个需要的层级图。一、需要层次理论第一级：生理需要。包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需要，如衣、食、住、行等。第二级：安全需要。包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。第三级：社交需要，又被称作情感和归属的需要。第四级：尊重需要。既包括自尊、自主和成就感等内部尊重因素，也包括地位、认可和关注等外部尊重因素。第五级：自我实现需要。这是最高一级的需要，指一个人不断成长与发展，发挥自身最大的潜力，实现理想的需要。一、需要层次理论（二）需要层次理论的假设马斯洛将其理论建立在三个假设之上：第一，人的需要能够影响人的行为。第二，人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（生存需要）到复杂的（自我实现）五个层次。第三，当人的某一级需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。二、X理论和Y理论道格拉斯·麦格雷戈在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业中人的方面》一文，提出了有名的“X理论—Y理论”。他认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。管理人员以他们对人的性质的假设为依据，采用不同的方式来组织、控制和激励员工。二、X理论和Y理论（一）X理论麦格雷戈把传统的管理观点称作X理论，其主要内容是：（1）大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；（2）大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导；（3）大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；（4）大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响；（5）大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做；（6）人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这少部分人应当负起管理的责任。二、X理论和Y理论（一）X理论麦格雷戈指出，当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以这种X理论为依据的。所以，管理人员在完成其任务时，或者用“强硬的”管理办法，包括强迫和威胁（通常采取隐蔽的形式）、严密的监督以及对行为的严格控制；或者用“松弛的”管理方法，包括采取随和态度、顺应员工的要求以及一团和气。麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。二、X理论和Y理论（二）Y理论Y理论的主要内容是：（1）一般人并不是天生就不喜欢工作，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。（2）人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。（3）人的自我实现需要和组织要求的行为之间是没有矛盾的。（4）一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋求职责。（5）大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。（6）在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。二、X理论和Y理论（二）Y理论相应的管理措施为：（1）管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，以发挥出员工的潜力，（2）激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其在工作上做出成绩，满足其自我实现的需要。（3）在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。麦格雷戈在《企业中人的方面》一书中把Y理论称为“个人目标和组织目标的结合”，认为它能使组织成员在努力实现组织目标的同时，最好地实现个人目标。三、双因素理论双因素理论，又称“激励—保健理论”，由美国管理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出。赫茨伯格在与他人合著的《工作的激励因素》（1959）和《工作与人性》（1966）等著作中提出这一理论及相关原理。赫茨伯格于20世纪50年代末在美国匹兹堡地区对一些工厂、企业的200个工程师和会计师进行了访问，向调查对象询问使他们在工作中愉快或不愉快的因素，然后将访问调查得到的资料进行整理。人们觉得不满意的项目，大都与工作环境有关，而觉得满意的项目一般都与工作本身有关。凡与工作本身有关的因素，都能对工作满足产生积极影响，使员工增长干劲。与传统观点不同，赫茨伯格认为满意的对立面不是不满意，而是没有满意，同样不满意的对立面不是满意，而是没有不满意。三、双因素理论三、双因素理论（1）保健因素。赫茨伯格将导致人们工作不满意的因素称为保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们可以接受的水平以下时，就会使人产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会产生满意，导致积极的态度。（2）激励因素。赫茨伯格将人们觉得满意的因素，同时也是能够给人们带来满足的因素称为激励因素。激励因素包括成就、认可、工作本身、责任和晋升等，这些因素能满足个人自我实现的需要。如果具备这些因素，就能对人们产生更大的激励。四、ERG理论ERG理论，又称成长理论，是由美国耶鲁大学教授克莱顿·阿尔德弗于1969年发表文章《关于人类需要的一种新理论的实证研究》提出的。他将马斯洛的需要层次压缩为三种需要：（1）生存需要（Exsistence）：指的是全部的生理需要和物质需要，包括人的衣、食、住及在组织中的报酬、对工作环境和条件的要求等方面的基本需要。（2）相互关系需要（Relatedness）：指与其他人（如同级、上级或下级）和睦相处、建立友谊和有所归宿的需要。（3）成长需要（Growth）：指一种要求得到提高和发展的内在欲望。四、ERG理论阿尔德弗认为，ERG理论所指出的三种需要并不完全都是生来就有的，有的需要是通过后天学习才形成的需要不一定严格地按照由低级向高级发展的顺序。为此，他提出了著名的“挫折—倒退”假设，即一种需要得到满足后，则有满足更高层次需要的愿望，但如果在寻求更高层次的需要时受挫而难以实现，就会倒退到原来的这一层需要上，而且会把原来这一层需要看得比以往更加重要。另外，阿尔德弗还指出人的需要还可能越级出现。五、成就需要理论成就需要理论是由戴维·麦克利兰提出的，他认为人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的。麦克利兰和其他心理学家经过20多年的研究得出结论，人的社会性需要不是先天的，而是后天的，得自环境、经历和培养教育，特别是在特定行为得到报偿后，会强化该种行为模式，形成需求倾向。（一）成就需要理论的主要内容在人类生理需要基本满足的前提下，人类有三大类社会性需要，即权力需要、社交需要和成就需要。（1）权力需要（needforpower）：影响和控制别人的行为的欲望。（2）社交需要（needforaffiliation）：建立友好和亲密的人际关系的欲望。（3）成就需要（needforachievement）：追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。五、成就需要理论（二）成就需要理论的基本观点根据对社会性需要的划分，麦克利兰提出了成就需要理论的一些基本观点：（1）具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险性的环境，当为高成就者提供这样的环境时，能够提高他们的激励水平。（2）具有高成就需要的人不一定是优秀的管理者，尤其在一个大型组织中，因为他感兴趣的是如何做好自己的工作，而不是如何去影响他人做好。（3）社交和权力需要与管理者的成功密切相关，最优秀的管理者具有高权力需要和低社交需要。第九章激励理论第一节内容型激励理论第二节过程型激励理论第三节综合型激励理论第二节

过程型型激励理论一、强化理论二、期望理论三、公平理论四、目标设置理论第二节

过程型型激励理论过程型激励理论主要关心在不同激励条件下，行为改变是如何发生的，或者说，一个人是怎样用不同的方式来实现其目标的，因此它并不关注员工行为发生的原因，而是强调对员工适应外界环境变化的过程进行分析。一、强化理论强化理论是由美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的。强化理论的基本观点认为，如果能很好地设定环境，就能通过环境来调整和改变人的行为。强化从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为发生后，产生的肯定或否定的后果（奖励或惩罚），这种后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。强化理论解释了奖励或惩罚会怎样影响员工的行为和满意度，因此为管理者提供了非常有用的信息。一、强化理论（一）强化行为的种类（1）正强化。正强化就是奖励那些符合组织期望和组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强。（2）惩罚。当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。（3）负强化，也称规避。它不同于正强化和惩罚，是在事前的规避，是对什么样的行为会不符合组织目标的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚的规定，（4）忽视，也就是自然消退，就是对原先可接受的某种行为强化的撤销，由于在一段时间内不再予以强化，行为就必然会减少并逐渐消退一、强化理论（二）强化理论的原则（1）经过强化的行为趋向于重复发生。（2）应该依照强化对象的不同而采取不同的强化措施。（3）分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。（4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉员工。（5）正面强化比负面强化更有效。正面强化的结果强化了理想的反应，增加了行为重复的可能性，包括正强化、负强化；而负面强化目的是削弱不良行为，包括惩罚和忽视。二、期望理论期望理论是由维克多·弗鲁姆提出的一种认知理性模型。它的基本观点是：人们会努力工作去实现期望的结果；人们一般会通过评估工作过程中实现目标所得到的收益和付出的代价，寻找一个性能价格比最好的方案。期望理论关心三种关系，即个人努力与个人绩效的关系，个人绩效与组织奖励的关系，组织奖励与个人目标的关系。个人努力与个人绩效的关系是指个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性；个人绩效与组织奖励的关系是指个人相信达到一定水平的绩效会带来奖励结果的程度；组织奖励与个人目标的关系是指组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。二、期望理论

二、期望理论式中，F代表激励力（或动机激发力量）；E代表期望值；I代表工具性（或手段性）；V代表效价。（1）期望值（即期望几率）指的是一个人对某项活动导致某一项结果的可能性大小的判断。（2）工具性（或手段性）是一个过渡性概念，是指一级成果（组织目标）达到二级成果（个人目标）的工具或手段。（3）效价即某项活动成果的吸引力，指一个人对某项活动可能产生的成果的评价。（4）“激励力”是促使一个人采取某一活动的内驱力的强度，其大小受期望值、效价和工具性三个因素共同影响。三、公平理论斯达西·亚当斯（StaceyAdams）提出的公平理论又称社会比较理论。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。在公平理论中，每个人都会在工作投入与产出之间寻找平衡感。亚当斯把这种投入与产出称为输入与输出。三、公平理论典型的输入：努力、忠诚、勤奋工作、承诺、技能、能力、适应性、灵活性、容忍、决心、精神与情感、热情、对老板与上级的信任、对同事与下属的支持、个人牺牲等人们需要在输入与输出之间找到平衡感典型的输出：各种经济奖励：工资、薪水、报销、补贴、津贴、退休金、红利和佣金精神奖励：认可、名誉、表扬、感谢、兴趣、责任、激励、出差、培训、得到发展、成就感和先进感、升职等员工所选择的与自己进行比较的参照对象一般有三种：“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。“自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。典型的输入和输出三、公平理论

三、公平理论

三、公平理论为了降低紧张程度和减少不公平的感觉，人们可能选择下面一些行为：（1）人们可能提高或降低他们的投入，直到一个可能公平的水平；（2）人们可能改变他们的收益来获取公平；（3）人们可能离开组织或要求调到新部门，他们这样做是希望找到有利于平衡的环境；（4）人们可能改变他们的对比群体，可能转换到一个新的参照对象，来减少不公平产生的根源；（5）人们可能曲解自己的投入和收益；（6）人们可能曲解别人的投入和收益。公平理论对管理实践有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观四、目标设置理论（一）目标设置理论的基本内容目标设置理论是由美国心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯于1967年提出的。他们发现外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）通过目标来影响员工的动机，目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。目标设置理论有效的原因在于目标激励的力量来自内部。它的假设前提是，个人的行为效果是由其期望完成的目标决定的，目标本身并不能成为激励因素，真正起激励作用的是自我不满足感。四、目标设置理论（二）影响目标管理有效性的因素1.目标特性影响目标管理的有效性的目标特性因素包括目标的明确度和目标的难度。2.员工特性影响目标管理有效性的员工特性因素包括员工的承诺感、自我效能感、工作满意度、完成任务的策略等多个因素。3.组织因素影响目标管理有效性的因素中，来自组织的因素主要包括组织的反馈机制。第九章激励理论第一节内容型激励理论第二节过程型激励理论第三节综合型激励理论第三节

综合型激励理论一、综合型激励理论二、激励理论的整合模型一、综合型激励理论综合型激励理论是美国行为科学家爱德华·劳勒（EdwardLawler）和莱曼·波特（LymanPorter）于1968年在《管理态度和成绩》一书中提出的一种激励理论。他们认为激励是外部刺激诱因、个体内在因素、行为表现和行为结果的相互作用统一过程。图9—5波特劳勒综合激励模型一、综合型激励理论波特劳勒综合激励模型可以看出：（1）“激励”包括个人对奖励价值的判断和对努力导致奖励的可能性的主观估计，会影响一个人是否努力及其努力的程度。（2）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。（4）奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为其获得的报偿是否公正。一、综合型激励理论1967年，波特和劳勒还在他们合作的《工作绩效对工作满意度的影响》一文中提出了成绩对满足影响的一种理论模式这种模式的具体内容是一个人在做出了业绩后，会得到外在和内在两类报酬。外在报酬包括工资、地位、升职等。另一种报酬是内在报酬，即一个人由于工作业绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。图9—6绩效对满意感影响的理论模式二、激励理论的整合模型斯蒂芬·罗宾斯以期望理论为基础，将各种激励理论整合在一起，提出了一个激励理论的整合模型从中可以看出，个体努力受两个因素的影响：一个是机会；一个是个人目标。这个目标—努力链提醒我们：目标引导行为。

组织文化第一节组织文化概述第二节组织文化的描述与测量第三节组织文化建设第一节组织文化概述一、组织文化的内涵二、组织文化的功能三、组织文化与组织氛围一、组织文化的内涵（一）组织文化的定义企业文化概念的提出和研究源自20世纪七八十年代日本企业的崛起佩蒂格鲁（Pettigrew）于1979年在《关于组织文化研究》一文中首次提出“组织文化”（organizationalculture）的概念1980年，美国的《商业周刊》、《哈佛商业评论》等权威杂志以突出篇幅对“组织文化”问题进行了讨论，这代表了企业界和学术界对这一场“运动”的强烈回应。之后在美国连续出版了几本关于组织文化的著作——日裔美国学者威廉·大内的《Z理论》、帕斯卡尔和阿索斯的《日本的管理艺术》、迪尔（Deal）和肯尼迪（Kennedy）的《企业文化》、彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，这四部著作奏响了这场“运动”的最强音，被称为组织文化的“新潮四重奏”。一、组织文化的内涵（一）组织文化的定义对于组织文化的定义有很多，如：（1）群体规范（2）主导性价值观（3）游戏规则（4）组织氛围（5）思维习惯、心智模式、语言模式，包括组织成员共享的思维框架。文化的表象V.S.隐含在组织成员中的潜意识组织文化应该是一个特定组织在处理外部适应和内部整合问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本假设，这些基本假设能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，因此被新成员所接受，作为理解、思考和感觉那些难题的正确方法。一、组织文化的内涵（一）组织文化的定义在《组织文化与领导力》一书中，沙因对组织文化的内涵进行了深刻的阐述（1）把组织文化看成是组织的价值观、共享的信念、群体规范等都反映了组织文化的内容，但都不是组织文化的本质。“文化”这个词应该包含为组织的成员所共同拥有的更深层次的基本假设和信念，它们无意识地产生作用，并且用一种基本的“认为是理所当然”的方式来解释组织自身的目的和环境。（2）这些假设和信念是通过学习获得的，是对组织在外部环境中的生存问题和内部整合问题的反应，随着获得新的经历而发展。并且，如果了解了学习过程的动力，组织还可以改变自己的文化。（3）这些深层的假设应与“人为事物”和“价值观”区别开来，“人为事物”和“价值观”只是文化的表现形式或表面层次，这些深层的假设才是文化的本质。沙因认为这些基本假设涉及人与自然的关系、现实和真理的关系、人性的本质、人际关系的本质、时间与空间的本质五个方面。一、组织文化的内涵（二）组织文化的特征组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映，它具有以下几点主要特征：独特性意识性系统性凝聚性导向性可塑性长期性一、组织文化的内涵1.组织文化结构二层次论——冰山模型“冰山模型”将文化的分析层次区分为显现的、可观察到的层次和隐藏的、无法观察到的层次隐藏的、无法观察到的文化层次，指那些位于底层的基本假设，它是组织文化的本质，如信仰、认知、情感和行为规范等。显现的、可以观察到的文化层次，被喻为凸显出来的冰山一角，它位于总体文化的表层一、组织文化的内涵2.沙因的组织文化结构三层次论——睡莲模型睡莲模型的第一个层次如同睡莲浮在水面上的花朵和叶子。它是组织文化的外在表露形式，是人们所能接触到和感知到的组织文化，包括组织的架构和各种制度、程序等。睡莲模型的第二个层次是睡莲垂直生长在水中的枝和梗。它是组织公开倡导的价值观，这些价值观渗透在组织的使命、愿景、行为规范里面，并把“是什么”和“应当是什么”区分开来。睡莲模型的第三个层次是睡莲扎根在土壤中的根系。它包括各种被视为当然的、下意识的信念、观念和知觉，是对某一特定情境中适宜行为与反应的无意识的基本假设。二、组织文化的功能组织文化的功能具有双重性，可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能能够提高组织承诺，增强组织成员行为的一致性，引导组织的成长、进步，进而提升组织的效能。（一）组织文化的正功能组织文化的正功能可以概括为内塑成员，外塑形象。具体来说1.导向功能2.凝聚功能3.约束功能4.激励功能5.树立组织形象二、组织文化的内涵但在特定背景下，组织文化会对组织发展产生束缚和限制等负面效应。（二）组织文化的负功能1.变革创新的障碍面对变革和调整时，组织内部根深蒂固的文化就可能变成一种可怕的惯性，束缚组织的手脚和成员的思想，使其不敢或不愿创新或对组织进行变革，使组织难以适应变幻莫测的环境2.多样化的障碍组织文化——特别是强文化——大大削弱了来自不同背景的人带给组织的独特优势时，它就成了组织发展的障碍。3.兼并和收购的障碍不同组织的个性分明的组织文化，可能使得本可以整合的利益关系变得不可能。三、组织文化与组织氛围相似之处组织文化与组织氛围既有区别又有相似之处。组织文化和组织氛围从概念上密切相关，都是指组织成员对环境的理解方式，都表现为构成行为基础的共同内涵，它们的结构更为相近。两者具有一定的相似之处，具体表现在：（1）两者都关注组织的总体工作氛围。（2）它们都涉及组织的社会背景，都会影响组织成员的行为。（3）在理论基础上，文化研究的根源来自社会构成，氛围研究的根源来自勒温的“场”理论。近期出现的大量研究开始对二者的理论基础进行交叉尝试。三、组织文化与组织氛围区别之处（1）从理论根源和学科基础上来看，组织氛围以应用心理学为背景，而组织文化以人类学和社会学为背景。（2）在研究范式上，组织氛围研究采用唯理论