第三节：培训模式

第三节：培训模式继续开展型形式〝国度培训奖〞型形式过渡型形式开发新的形式系统型形式学习型组织形式阿什里德形式咨询型形式

咨询型形式是一种倍受推崇的形式，它将普通性的咨询技艺与咨询型形式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以停止更好的控制。它既可以用于组织外部顾问，但也适用于外部顾问。虽然遭到现有任务的限制，咨询依然是培训者未来任务方向。这种方向不只可以提供组织所需的灵敏性和应对力，还能提高团体的满足感和才干。

外部顾问可以提出有针对性的处置效果的方法，而通常是外部顾问所取得和应用的知识、技艺和阅历依然留在组织中，这样组织会从中受益。效果的处置是由运营运作和培训效劳相结合来完成的。

咨询进程可以划分为以下几个阶段：获准进入，调查与剖析，完成，推出。假设把咨询形式看成是最正确培训实际的决议要素，那么将这一进程的最后阶段成为参与，反而使人们看到了这一形式的弱点。外部培训者是不存在参与的。咨询型形式关于培训人员提高技艺极为有益，但关于组织的有效培训实施来说，去不能算做一个十分适宜的范例。继续开展型形式

继续开展型形式为组织开展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的临时强化和提高效果，因此更能满足组织者方面的需求。这一形式提出了七个活动范围，都是完成组织学习和继续开展必不可少的要素：

〔1〕

政策：要构成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有空虚的内容。

〔2〕

责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及一切的学员。

〔3〕

培训时机及需求的辨识和确定，对主要有相应的方案、义务说明，并停止专项评审。

〔4〕

学习活动的参与，应经过鼓舞和协商来到达，而不是强迫的。

〔5〕

培训方案：组织要确定从培训任务的预算末尾的一系列效果的政策和详细内容。

〔6〕

培训收益：对此应分项管理。

〔7〕

培训目的：目的确实定应满足组织继续开展的要求，或以此为特征。

上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织继续开展目的的说明，而不是如何达成目的的勾勒。尤其需求强调两个方面：一是，它将有效培训置于更普遍的组织背景中，并探求与其他开展活动的联络；二是，它提出了通向继续开展终极之路的一系列相关活动内容。而这些活动又可以加以区分，并可区分完成。对这一形式提出的质疑是：关于继续开展的规范过于相对，完全超出了培训经理的控制。如：

〔1〕

首席主管以及其他的初级管理人员，对组织继续开展必需有积极性、自动性。

〔2〕

组织的高层管理集团必需注重组织继续开展的投资，就像注重研讨新产品开发和设备的投资一样。〝国度培训奖〞型形式〝国度培训奖〞形式是在1987年英国〝国度培训奖〞大会上提出来的，它注重公司培训实施进程的政府介入，是对系统培训形式的开展，但更具有操作性。这一体系可用以下图来说明：该体系右侧是简化了的系统培训形式。培训与更普遍的组织战略之间有着某种水平的联络。这种联络说明：可以将培训系统看作是组织外部的一个独立分支。

事业需求是那些能促进培训要求的需求。培训目的说明的是：为满足培训需求对相关人员提出的任务要求以及任务规范。培训设计是一个确保完成培训目的的活动方案。培训实施是对培训方案的执行。培训效果是用来权衡企业和受训者从培训中取得的收益量，并以此确定培训目的的完成水平。

该形式对系统形式相当认可：〔1〕培训目的是组织战略要求的转换；〔2〕这一转换是有效的、分歧的；〔3〕培训是一个系统延续的进程；〔4〕培训具有可考核性。但是国度培训奖形式对培训活动的某些作用却存有异议：〔1〕明白否认培训在组织中的前摄作用，而培训职能正是借此构成和说明组织需求，并做出应对；〔2〕特别强调可量化结果，致使低估了培训活动中其他较难量化结果的重要性；〔3〕注重考核预先划定目的的执行状况，而抑制了培训人员的发明力的发扬。

总之，关于那些培训处于空白或初级阶段的组织来说，这一引荐形式为其提供了一个提高培训水平的范例。但这一形式能够并不适用于那些具有先进培训手腕的组织。过渡型形式

哈莉.泰勒对系统型培训形式提出了普遍的批判意见之后，提出了一个修正后的形式--过渡型形式，他将其描画为公司战略和学习的双环路。内环是系统培训形式；外环是战略和学习。远景〔希冀想象〕、使命〔组织存在的意义〕和价值〔对前两者的易了解的解释〕，都必需在对目的的详细关注之前确定。泰勒的过渡型形式具有一定的探求型，但却具有相当的启表示义。他保管了系统形式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更普遍的企业背景之中；它提醒出，组织作为一个全体应与其战略开展相顺应。这一形式的弱点表如今两个方面。首先，泰勒提出的双环在严密水平上缺乏；内环是空虚、明晰的，而外环那么尚待完善，远不够理想。这表如今实践适用性差，在组织中很难界定它的存在。其二，这一形式没有为实际者提供一个操作性的指点。开发新的形式

一个最正确培训形式除应包括传统培训形式中的中心要素，还应具有：

〔1〕

为培训人员提供了一个机构完整、规那么完全的框架；

〔2〕

确保有一个有效评价系统的循环运转；

〔3〕

强调量化目的的重要性，虽然可行性会有差异，要思索到使培训任务扎根于组织内的需求，进而确保它与战略目的的联络，并使培训能在一个谐和的环境中实施；

〔4〕

培训功用之一就是将不同需求组织起来，并未满足这些需求做出布置；

〔5〕

不同组织的培训水平不同，因此需求采用的方法也不同。

但是，为了到达最正确效果，建议在从事培训周期的各项活动时，记住以下要项：

〔1〕

在任何状况下，都需求培育组织的培训文明。部门经理和人力资源职能人员更需求看法到培训的重要性，，以及他们自身在管理培训中的作用。有必要对他们在该范围的学习曲线停止调查；

〔2〕

培训者应该积极寻求开发部门经理的责任感核反响力；

〔3〕

培训者应该自动明白，培训应为企业战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明白。系统型形式

系统型形式是指经过一系列契合逻辑的步骤，有方案的实施培训。在实际中，步骤的多少和详细细节会有差异，但通常包括以下几个方面：

1、

制定培训政策

2、

确定培训需求

3、

制定培训目的和方案

4、

实施培训方案

5、

对方案的实施停止评价、审核。

在美国，这一方法来自于美国陆军针对教学体系设计所从事的任务。这类形式可分为五个阶段：剖析培训需求，设计培训课程，制定培训课程，实施培训，评价培训。

在英国，博伊代尔〔Boydell〕对这一形式作了系统呀就。他提出了一个十个步骤的循环进程。最为普遍采用的简化图如下所示：

下面还有一个环形形式。这一形式引入了一个从评价培训需求到进一步确定培训需求的环节。这样，整个进程就成为一个延续的进程。大少数改良型形式都包括一个反应环。系统形式由两个特性的特点。其一，培训应被看作一些列连接的步骤；其二，培训需求确实定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。理想上，这些形式的提出，或是以对团体或组织的培训需求停止片面调查为依据，或是以对组织既定的全体目的的了解为依据。当然，也包括以二者的结合为依据。

系统培训形式的价值在于，它确实使培训者看法到有结构，有规那么的从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的位置，以及它可以带给培训进程其他环节的益处。

但是，系统培训形式显然还没有到达可以处置实施最正确培训的实践效果的水平，详细的讲，它并未说明培训智能在开发供应抢先才干方面应该起到的积极作用，也没有思索到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有说明它与培训实施中相关各方之间的关系。学习型组织形式

〔一〕

对学习型组织概念的不同的论述

1、

80年代初期，彼得斯〔Peters〕和沃特曼〔Waterman〕在«探求佳境»〔In

Search

Of

Excellence〕中，把学习组织描画成一个十分有顺应性，依照达尔文主义方式退化的组织：〝公司在停止各种尝试，犯一些必需犯的错误，也就是说，公司在促使自身发作变化。顺应性强的组织迅速学会摆脱那些有意义的变化，而对那些发生积极影响的革新停止重新研讨。〞

2、

美国学者彼得.圣吉〔Peter

Senge〕的«第五项原那么»重，论述了学习组织与传统的威望性的控制组织之间的区别。前者是经过掌握某些原那么而构成的，是将这一词义用于更普遍的意义上。在他看来，一项原那么是树立在某种基本实际上的实际主体。他以为，五个新的构成技术或原那么在逐渐聚合来改造学习组织。这五项原那么为：

〔1〕

自我逾越：即识别什么是对团体最重要的才干；

〔2〕

团队学习：团队学习是基于〝深度谈判〞，是一个集团的一切成员，摊出心中的假定，而进入真正一同思索的才干。

〔3〕

心智形式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取举动的许多假定、成见、印象等；

〔4〕

共同愿望：依据人们真正想要发明的东西，在一个团体中树立以此为目的的责任感的才干；

〔5〕

系统思索：整理个项并寻求全体性结论的才干。

正是将其他几项原那么严密结合起来，并构成一个实际与实际的全体，才发生第五项原那么--系统思索。

3、

阿什里德研讨中心的学者们将学习型组织视为培训和开展的最高层次--聚焦阶段。正如他们在«未来管理»中所说：〝学习型组织可以了解为：在这种组织里学习不是局限于'块状'的培训活动中〔不论它是孤立的，还是系统的〕，学习成为一个延续的进程，在职学习尤成时兴。〞

阿什里德研讨组织的两位成员，以一种重要的方式扩展了这一概念。他们以为，只要努力发明适宜其开展的有利条件，而不是听之任之开展，学习组织才是有意义的。他们对这一概念做了如下论述：〝学习组织一词用来将人们组织起来以到达某个目的，其条件是在一直寻觅处置效果的更好方法。在学习组织中，人们时辰关注通往目的完成的正确途径。学习组织一直把他们举动中的每一个粗大环节都看作是全体行为，受大家分歧看法的引导。〞

〔二〕

学习型组织的运用的不同剖析

1、

佩德勒〔Pedler〕、伯格恩〔Burgoyne〕和博伊德尔〔Boydell〕给学习企业下了一个定义：学习企业是这样一个组织，它协助其中一切成员的学习，同时不时使自身发作革新。同时他们的操作性指南和建议也十分详细和有价值。他们详细提出了学习企业的11个特点。这些特点归结到一同就是一个举动方案。阿什里德形式

这一形式出自于1986年，由阿什里德管理学院研讨课题组承当的一个极有重量的研讨项目。该项目由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。研讨人员对英国一些优秀的公司停止了调查研讨，并做了少量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为三个阶段：团圆阶段、离合阶段、聚焦阶段。下表列除了这三个阶段的细项：在第一阶段，教育、培训与开展在组织中处于主要位置。组织对培训持听任态度，也不希冀其报答。培训被看作是费用和支出，而不是投资。随着培训和开展活动在组织中的增强，组织进入了整合阶段。培训与开展的组织化大大提高，与组织中各项活动进程的联络愈加严密。但是，该形式以为，只要那些抵达聚焦阶段的组织，培训与开展效能的发扬才是最充沛的。在这样的组织中，培训与开展已成为组织的内在机能，并且是一个完全延续的进程。受组织目的和团体需求的影响，人们末尾从注重正式培训转向注重团体开展。部门经理和团体承当开展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是革新的促进者。到达这一阶段的组织被称为学习型组织。

该形式对从目前阶段向所希冀的聚焦阶段的开展，提出了明晰的阶梯进程。三个阶段的描画作为一个培训和开展形式，使得组织可借此制定培训晋级方案。该形式提供了一个组织培训与开展的理想形状。但对此更多的是描画、说明，而不是给出其配方。它提供了一系列用以评价这一进程的有用的目的，但并没有触及确保这一进程的详细机制。尤其是没有为培训经理提供详细的操作指南。而这一指南是很难发生于组织中的。2、

珀恩.肯德拉方法〔Pearn

Kandola

Approach〕

该方法把学习组织看作一个有效周期，其中价值和目的相关，价值和目的又和前期行为、操作及结果相关联，而前期行为、操作及结果反过去有为组织增添了更大的价值。研讨人员对学习组织所下的定义丝毫也不过火，即高度注重团体学习和组织学习，并将其看作能发明重要财富的一种机构。这种组织应用一切团体或团体潜在的学习和顺应才干，以求完成和审查组织目的。这样做还满足了组织成员的需求，调动了他们的积极性。学习组织正在不时发现并扫除学习的阻力，并为继续学习与开展提供强有力的结构性支持，发明