供应链管理课件

供应链的构建

任务：构建供应链

供应链的认知Step1Step6Step5Step2Step4Step3学习步骤案例引导任务驱动知识学习任务实施归纳总结课业训练Step1：案例导入STEP1：案例引导案例1：惠普台式打印机供应链的构建

DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。惠普公司有5个分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月。在以往的生产管理方式下，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证7周的安全库存。分销商希望降低库存，快速满足客户需求，结果导致惠普公司供货及时性的压力增大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式，分销中心成为有大量安全库存的库存点，占用了大量的流动资金。为了扭转这种局面，温哥华惠普公司决定构建新的供应链，以减少库存和提高服务质量。STEP1：案例引导

构建新的供应链中，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。温哥华惠普公司构建新的供应链的以来，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。通过供应链管理，惠普公司实现了降低库存、提高服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了生产不确定性和停工等待时间。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。STEP1：案例引导案例2：友达光电：构建“极速”供应链

友达光电是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中国台湾地区和苏州拥有十几座工厂。未进行供应链管理之前，友达光电利用一套传统的ERP系统对日常财务、订单、库存和出货进行管理，但由于严重缺乏计划能力和执行能力，供应链各环节无法进行有效整合。这期间，友达光电的客户“响应周期”大约在4天左右，也就是说，当客户需求发生变化时，友达需要花4天时间来更新生产与采购计划，这其中，与供应商进行沟通与确认就需要相当长的时间。通常，未等到友达的响应周期完成，市场就又发生了变化。由于计划可控性差，为了避免缺料，友达不得不大量备料，如此恶性循环，造成大量库存积压，资金损耗巨大。

为改变这种状况，友达开始“寻根究源”。由于库存的大量积压源于缺乏准确的市场需求预测，为了有效降低库存，友达开始将管理重点放在“准确性”上，从预测的准确到计划的准确再到采购的准确。但是，友达很快发现，电子行业市场需求变化实在太快，要进行准确的市场预测几乎是不可能的。而且，纵然有了准确的预测数据，如果后端的计划和采购无法快速跟上，最后也于事无补。于是，提升供应链“快速响应”能力成了解决问题的关键.STEP1：案例引导案例2：

从2000年起，友达开始着手构建极速供应链管理系统。构建这条极速供应链的核心在于集成和整合供应链各个环节，它需要三个要素的配合：信息收集、计划、执行，通常，这三个要素的构建有着一定的先后顺序，信息收集最先，然后是计划，最后才是执行。因此，在软件提供商明基逐鹿的支持下，友达供应链系统的建构也遵循了这个顺序。

为了更加有针对性地建设自己的供应链体系，友达仔细分析了自身所在行业的供应链特点。TFT-LCD的工艺流程非常复杂，融合了半导体、化工和电子组装三个不同行业。因此，友达在构建极速供应链时也区分了三种不同的生产阶段，每个阶段的管理重点都大不相同。第一阶段类似半导体制造过程，产能优化是这个阶段的管理重点；第二阶段则偏向于化工流程，需要同时兼顾产能优化和关键零部件的库存管理；第三阶段以电子组装为主，因此关注的焦点放在关键零部件的采购与库存管理上。

基于这些管理重点，友达光电在已有ERP系统的基础上，导入了APS、SRM和MES系统。通过ERP系统收集销售数据和相关预测，借助APS系统制定生产计划，并及时将生产计划进行分解，自动形成各零部件厂商的“交货排程”。最后，通过SRM系统将这些信息及时传递给供应商，以保证在正确的时间、正确的地点获得正确数量的零部件。STEP1：案例引导案例2：

从物流的角度来看，友达光电采用了JIT管理模式。从信息流的角度来看，友达光电充分利用了互联网平台，将采购信息在第一时间内“推”向了零部件供应商。

为了强化和供应商之间的协调性与即时性，友达光电与供应商之间还通过“协同采购”平台，利用EDI数据交换，实现了JIT和VMI采购模式。友达以内部流程的整合为基础，在第一时间内将最新的生产计划、物料需求和交货排程等信息向全球的供应商发布，以便供应商能够及时、准确的安排生产、备料送货，从而将采购计划的执行从以往的以天计算大幅度压缩到现在的以小时计算。借助极速供应链，友达光电已将“响应周期”由原来的4天缩短到现在的1天以内，同时所有关键零部件的库存都维持在1天甚至更低的水平。STEP1：案例引导案例3：科迪食品集团

科迪食品集团是一家民营股份制企业，创建于1985年，现已发展成为一家以农副产品深加工为主，集工、科、农、牧、商于一体的现代综合性食品企业集团，公司现有员工10000余人。是全国农业产业化重点龙头企业、河南省百户重点工业企业、河南省10家粮食转化重点龙头企业和河南省重点畜牧养殖及乳品加工基地。自创建以来一直致力于做“三农”文章，提高农业资源的附加值和市场化程度，使企业得到了快速发展，产生了显著的社会效益和企业效益，走出了一条种、养、加结合和工农一体化道路。2003年12月16日胡锦涛总书记视察科迪，对科迪农业产业化经营的路子给予了充分肯定。现公司拥有河南科迪乳业有限公司、河南科迪生物工程股份有限公司、河南科迪速冻食品有限公司、河南省科迪面业有限责任公司、河南科迪罐头食品有限公司、科迪便民连锁超市公司等10多家子公司。主导产品有乳制品、速冻食品、面制品、罐头食品、优质胚胎奶牛及奶牛胚胎等五大系列200多个品种。其中，科迪汤圆、科迪水饺双双获得“中国名牌”；科迪速冻产品排全国前三位，科迪乳品排河南省第一位，科迪面业排河南省前三位，奶牛胚胎生物工程产业化、规模化、现代化程度居国内领先地位。科迪集团坚持走种、养、加结合和工农一体化的道路，使企业得到快速发展的同时，产生了显著的社会效益。返回Step2：任务驱动供应链的认知STEP2：任务驱动1.分析案例1中企业的供应链类型。2.绘画出案例2中企业的供应链结构。3.为案例3科迪集团设计新的供应链。分析与思考并完成以下任务：返回Step3：知识学习供应链的认知STEP3：知识学习2.1.1推式供应链推式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。2.1供应链的类型STEP3：知识学习2.1.2拉式供应链拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。其模式如图2-3所示。在这种运作方式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下供应链的一种表现。拉式供应链STEP3：知识学习试把推式供应链与拉式供应链的优缺点做一下比较

推式、拉式供应链优缺点供应链优点缺点推式供应链实现运输和制造的规模经济；利用库存来平衡供需之间的不平衡现象增加了系统产出和提高了设备利用率；供应链的实施比较容易

。不能快速响应市场；由于牛鞭效应导致了库存量较大，当某些产品需求消失时，产品容易过时；更大和更容易变动的生产批量；企业间信息沟通少，协调差，服务水平较低拉式供应链更好的满足客户个性化的需求有效的缩短提前期；随着提前期缩短，零售商库存减少；制造商的库存降低；系统成本降低。对各结点及供应链技术基础的要求较高；拉动式供应链的实施有一定的难度，难以实现制造和运输的规模经济；设备利用率不高，管理复杂。STEP3：知识学习2.1.3推—拉混合式供应链推式供应链和拉式供应链都各有其优点及其局限性，并且二者的优缺点之间存在着相当的互补关系。如拉式供应链难以实现制造和运输的互补关系，而推式则可以实现。因此将推式和拉式结合起来形成一种新的供应链将更为有效。这种可以扬长避短，既能有有效响应市场，降低库存，又可以实现规模经济，降低实施难度的供应链模式可以称作推—拉混合式供应链。STEP3：知识学习推－拉结合式混合供应链优势主要表现在以下方面：☆降低库存与物流成本☆增加了最终产品型号，能更好地满足顾客的差别化需求☆可以实现规模生产和规模运输☆缩短了交货提前期，提高了快速反应能力☆降低了不确定性，减小了企业风险☆实施难度相对不大，具有可行性STEP3：知识学习推－拉结合式混合供应链的典型

：戴尔公司

推—拉结合式供应链STEP3：知识学习2.2.1链状结构链状结构的供应链是一种最简单的供应链结构，即每一个节点成员只与一个上游成员和一个下游成员相连接。

2.2供应链的结构链状供应链结构STEP3：知识学习2.2.2网状结构增加或减少供应商/顾客的数目将会影响供应链的结构。当一个公司从单一源头供应商、顾客向多源头供应商、顾客转变时，供应链可能变得越来越宽，企业供应链单一的链状结构便发生变化，形成复杂的多相关联的网状结构。STEP3：知识学习

理论上，网状供应链模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看成是其上面的一个节点，并认为这些节点之间存在一种需求与供应关系。这种供应链主要具有以下特征：

☆复杂性

☆动态性☆面向用户需求☆交叉性

STEP3：知识学习入点与出点：在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。我们把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。

STEP3：知识学习子网模型

：有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。

STEP3：知识学习虚拟企业的网状模型

：

借助以上对子网模型过程的描述，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。虚拟企业的节点用虚线框起来。虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不存在，虚拟企业即不复存在。

STEP3：知识学习

供应链设计是指从更广泛的思维空间、企业整体角度去构画企业蓝图。有效的供应链设计可以改善客户服务水平、降低系统成本、提高竞争力，而无效的供应链设计则会导致浪费和低效。2.3供应链的设计STEP3：知识学习2.3.2供应链设计的原则（1）从宏观角度分析，供应链的设计应遵循的原则

①顺序设计原则②简洁性原则③集优原则④协调性原则⑤动态性原则⑥创新性原则⑦战略性原则

STEP3：知识学习2.3.2供应链设计的原则（2）从微观角度分析，供应链的设计应遵循的原则

①成本控制原则②多样化原则③推迟原则④合并原则⑤标准化原则

STEP3：知识学习

理论上，网状供应链模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看成是其上面的一个节点，并认为这些节点之间存在一种需求与供应关系。这种供应链主要具有以下特征：☆复杂性

☆动态性☆面向用户需求

☆交叉性

2.3.3供应链设计的方法STEP3：知识学习2.3.4供应链设计的步骤返回供应链设计步骤Step4：任务实施STEP4：任务实施STEP4：任务实施

各团队在研讨的基础上，利用所学知识完成引导案例中的工作任务。小组研讨并发言返回Step5：归纳总结STEP5：总结评价STEP5：总结评价惠普公司打印机供应链

科迪牛奶供应链STEP5：总结评价商丘科迪集团供应链构建STEP5：总结评价

认知供应链类型分析供应链结构供应链的构建进行供应链设计所学内容返回STEP6：作业训练STEP6：作业训练STEP6：作业训练供应链结构分析与设计（1）实训目标通过供应链结构分析与设计方面的训练，使学生能够绘画企业供应链结构图，并学会分析企业供应链结构优点与不足，进而能够设计出更加科学的企业供应链。（2）环境要求物流沙盘实验室，具有相应的计算机及各种配套分析软件、打印机、白板、纸张、签字笔等工具。（3）任务描述调查学校所在地周边一家企业，根据调研结果对该企业供应链进行分析并优化设计出新的供应链。

STEP6：作业训练（3）操作步骤①将全班同学以4人一组自由组合成小组；②制定企业调研方案并开始调研；③通过谈论画出企业供应链结构状；④对企业供应链现状进行优劣分析；⑤提出企业改进供应链的构想；⑥为企业设计新的供应链。（4）注意事项在该项模拟实训中，一方面注意收集资料的正确性和真实性，另一方面资料的保密性。（5）实训报告各小组根据操作情况完成该次实训的总结性报告。（6）实训考核各小组根据实训过程写出实训总结，内容包括操作进程、操作策略、实训收获和实训心得，全班一起交流，教师对各组实训总结作出综合评价。

供应链的优化供应链的优化Step1：案例导入

“帮宝适”与牛鞭效应

四十年前，美国宝洁公司开发部经理米勒先生新添了一个可爱的小孙女。在享受天伦之乐之余，米勒先生常常被频繁地换洗尿布所困扰。几番折腾之后，他萌生了一个大胆的念头：与其忙得满头大汗，为什么不能发明一种东西，让大家彻底摆脱换洗尿布之苦呢？后来“帮宝适”一次性纸尿裤便诞生了。1997年自帮宝适在中国面世以来，在目标消费者中的知名度已达到99%，成为市场上首屈一指的领导品牌。

20世纪90年代中期，宝洁公司在对“帮宝适”婴儿尿布的销售状况进行检查时，发现一个奇怪的现象：零售商店的尿布销售虽然存在着波动，但并不强烈；然而分销商给宝洁的订单却波动得很厉害，进一步调查发现，供应商定购原材料的波动量更加惊人，这就产生了供应链上信息传递的扭曲，实际上，这就是著名的“牛鞭效应”，这显然会增加整条供应链的库存，增加成本，并降低整条供应链上的稳定性。那么如何优化供应链，来使得供应链的效率更高呢？供应链的优化返回供应链的优化Step2：任务驱动供应链的优化从案例中思考如何进行供应链优化？BA

请同学们完成如下任务？“牛鞭效应”是什么？返回供应链的优化Step3：知识学习3.1供应链优化的基础供应链的优化预测是对事物的演化预先做出的科学推测，预测是供应链中所有计划的基础。无论对于推动流程还是拉动流程，供应链上的管理者要做的第一步都是预测，预测顾客的需求是多少。3.1.1供应链预测(1)供应链中预测的意义供应链的优化顾客服装供应商鞋业供应商零售商供应商的供应商预测顾客需求预测客户需求预测产量和库存水平预测产量和库存水平“李宁”供应链上的预测视频：李宁”供应链上的预测供应链的优化3.1.1供应链预测(1)供应链中预测的意义当供应链上的每个企业都独立进行预测的时候，预测过程常常是困难的，会造成需求与供给相脱离。而当整条供应链上的企业合作起来进行预测的时候，结果就准确的多，这样可以提高整条供应链上的绩效水平，很多供应链上的领导者都是通过合作预测来提高供给与需求匹配的能力。

供应链的优化3.1.1供应链预测(2)预测的方法

预测通常是困难的，但是这并不能阻止人们进行预测的步伐。供应链中的管理者在做出预测之前需要对众多因素进行了解，比如说过去的需求以及销售量、产品的提前期、计划价格折扣以及它的竞争者采取的行动。比如鬼脸嘟嘟饼干计划在十月进行打折销售，那么未来需求就有可能像十月份转移，公司在预测的时候必须要考虑这个因素。供应链的优化3.1.1供应链预测(2)预测的方法预测方法可以分为定性法以及定量法。定性预测是依靠预测者的知识以及经验等作出的预测。定量预测则是通过对数据的分析而进行的预测.供应链的优化3.1.1供应链预测(2)预测的方法定量预测则是通过对数据的分析而进行的预测。主要有以下四种模式：①定性法（Qualitative）定性预测法主要依赖于人的主观判断。在缺乏足够的统计数据或原始资料的条件下以及对某些影响因素难以量化的情况下或者专家的见解十分重要的时候，采用这种方法是合适的。常见的定性预测方法包括：一般预测、市场调研法、小组讨论法、历史类比、德尔菲法等。②时间序列分析（TimeSeries）时间序列分析是建立在这样一个设定基础上的，与过去需求相关的历史数据可用于预测未来的需求。历史数据可能包含诸如趋势、季节、周期等因素。这种方法依赖于一个假设，即过去需求是未来需求的指示器。常见的时间序列分析方法主要有简单移动平均、加权移动平均、指数平滑、回归分析等。定量预测则是通过对数据的分析而进行的预测。主要有以下四种模式：③因果联系法（Causal）因果联系是假定需求与某些内在因素或周围环境的外部因素有联系。通过预测这些外界因素的变化来预测未来的结果。常见的因果联系法主要有回归分析、经济模型、投入产出模型等。④仿真法（Simulation）这种方法通过模拟消费者选择来预测需求。通过这种方法，企业可以结合时间序列法和因果关系法来回答一些问题，比如：曲美家俱提高价格将会带来什么样的影响？竞争者降价会带来什么样的影响？供应链的优化3.1.1供应链预测（3）预测的基本步骤明确预测目标

预测的流程整合供应链的需求计划和预测分析顾客群识别影响预测的主要因素选择预测方法设定预测绩效和误差测度动画：供应链预测的流程供应链的优化案例衔接：日本7—11公司利用预测的特点来改进绩效

日本7—11公司是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团，依靠的是小批量的频繁进货。在其进行采购时，就充分利用了预测的特点。它利用了长期预测的准确性常常比短期预测的准确度要低的特点，来改进绩效。它制定的补货制度能在几个小时内对订单进行快速反应。比如，商店经理需要在上午10点下订单，商店的供应商能在当天晚上7点交货，这样商店的经理只需要预测当天晚上的销售量就可以了，预测时间相比销售时间只提前不到12小时。商店经理可以更加准确的掌握有关产品销售的信息，比如天气状况、竞争者的促销情况，商店经理的预测就比提前一周甚至三天要精确的多。3.1.2供应链缺陷分析1.明晰供应链结构

2.明确绩效评价标准

3.确定供应链评价的内容

4.找出供应链的缺陷

（1）供应链管理缺陷分析的方法供应链的优化动画：供应链缺陷分析流程3.1.2供应链缺陷分析（2）供应链的缺陷供应链的优化①涟漪效应涟漪效果对供应链的影响一个零件的延误停工待产压货，无法准时送达、缺货降低顾客满意度

订单履行流程周期延长3.1.2供应链缺陷分析（2）供应链的缺陷供应链的优化②牛鞭效应看一看！牛鞭效应的动画。3.1.2供应链缺陷分析（2）供应链的缺陷供应链的优化②牛鞭效应供应链不同环节的需求波动3.1.2供应链缺陷分析（2）供应链的缺陷供应链的优化②牛鞭效应顾客（320）零售商（340）制造商（430）原料供应商（650）某婴幼儿奶粉供应链上的“牛鞭效应”3.2供应链优化的方法瓶颈1瓶颈2TOC改进：消除瓶颈供应链绩效3.2.1消除供应链瓶颈的优化方法（1）约束理论供应链的优化TOC优化供应链动画：:TOC优化供应链3.2.1消除供应链瓶颈的优化方法（2）消除供应链瓶颈的步骤供应链的优化1.发现“瓶颈”

2.分析“瓶颈”形成的原因

5.循环解决新问题

4.试运行方案3.提出解决方案

3.2.2规避供应链风险的优化方法（1）供应链风险供应链的优化①供应链风险的产生供应链风险的来源是由于各种不确定性因素的存在，而牛鞭效应的存在使得供应链风险被放大，供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚至导致供应链的破裂和失败，因此有学者把供应链风险也称为供应链的脆弱性。3.2.2规避供应链风险的优化方法（1）供应链风险供应链的优化②供应链风险的来源（ⅰ）供应链的内生风险供应链的内生风险表现在以下几个方面：供应风险、信息风险、财务风险、管理风险。——供应风险。表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等。部分供应商如果质量不合乎要求，就会影响整个供应链中的产品的质量；如果采用采用独家供应商政策，供应链中的企业面临的风险就更大，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。——信息风险。表现在当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息传递延迟以及信息传递不准确都会增加，并使整个供应链因此陷入困境。而在数据传输过程中被竞争者窃取以及信息基础设施故障都会加大供应链的风险。——财务风险。表现在某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果这个企业财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。——管理风险。表现在制度本身的不确定性、授权规定等一些可人为解释的内容。管理制度的修改和变更，管理制度的实施方法的差别和强度都会增加供应链的风险。（ⅱ）供应链的外生风险供应链的外生风险表现在市场需求风险和环境风险。——市场需求风险。表现在市场是有波动的。影响销售的市场因素是多方面的一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售下滑，市场出现逆转，整个供应链可能立即崩溃。——环境风险。表现在自然环境风险、产业政策风险、汇率风险等等多方面。

供应链的优化3.2.2规避供应链风险的优化方法（2）规避供应链风险规避风险方案采取措施采取措施监控监控供应商核心企业消费者环境供应链的优化3.2.3改善顾客服务质量的优化方法（1）顾客服务评价对于顾客服务的评价，提出最早的是Perrault&Russ的7Rs理论。定义为在合适的时间（RightTime），合适的场合（RightPlace），以合适的价格（RightPrice）和合适的方式（RightChannelorWay），向合适的顾客（RightCustomer）提供合适的产品和服务（RightProduct或者RightProductorService），使顾客的个性化需求（RightWantorWish）得到满足，这就是顾客服务的7Rs。制定改善顾客服务质量的方案第一步第二步第三步第四步对指标体系进行分析和对比寻找分析结果的原因建立顾客服务质量评价指标3.2.3改善顾客服务质量的优化方法（2）改善顾客服务质量的优化步骤第五步对方案进行推广供应链的优化3.3供应链优化的应用视频：发展规模经济，梦圆万千梨农（宁陵梨）供应链的优化3.3.1供应链的合作伙伴关系的建立（1）供应链合作伙伴关系概述①企业合作关系的发展企业关系演变过程供应链的优化3.3.1供应链的合作伙伴关系的建立（1）供应链合作伙伴关系概述①企业合作关系的发展资源优化配置、企业合作以及委托实现技术支持，联合开发，信息共享同步化作业，后勤保障和服务协作Internet/EDIERP/MRPⅡ宏观集成中观集成微观集成战略伙伴关系的企业集成模式动画:战略伙伴关系的企业集成模式供应链的优化3.3.1供应链的合作伙伴关系的建立（1）供应链合作伙伴关系概述②供应链合作伙伴关系的地位供应链上建立合作与信任的关系对于供应链来说是有很大益处的，供应链上的管理者们都会考虑对其它供应链上企业的影响，关心其它供应链上企业的福利，并会减少供应链上产品的总周期时间，从而提高整条供应链上的绩效水平。你知道原因吗？WR和凯马特的伙伴关系

WhitehallRobbins(WR)是一个非处方药生产厂商，与凯马特建立了零售商—供应商伙伴关系。在预测上，二者一开始并不能达成一致。但是，实施证明WR的预测是更准确的。因为对自己的产品，它比凯马特有更深入的了解。比如，在对龟裂膏的需求预测时，凯马特没有考虑到季节性的需求。此外，在制定配送计划时，WR的计划人员可以将影响产品的相关事宜，比如计划的停工时间考虑进去。

WR在另一方面也能获益。以前，凯马特在销售季节到来之前，会订购大量的季节性产品，还会采取促销活动。这样，退货就成了常事，因为凯马特很难正确驱策它的销售量。而目前，WR按照“每天低成本”来供应一周的需求，凯马特就可以避免大量订货和季前促销，这样就大大降低了退货量。季节性商品的库存周转次数从3次上升到10次以上，而非季节性商品的库存周转次数从12-15次上升为17-20次。供应链的优化供应链的优化3.3.1供应链的合作伙伴关系的建立（2）建立供应链合作关系的步骤4123评估合作关系的价值

确定标准，选择供应商，选择合作伙伴

正式建立合作关系

实施和加强合作关系

供应链的优化3.3.1供应链的合作伙伴关系的建立（3）合作伙伴的选择①供应链合作伙伴的类型增值率%竞争力战略性合作伙伴有影响力的合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴普通合作伙伴高低低高供应链的优化3.3.1供应链的合作伙伴关系的建立（3）合作伙伴的选择②合作伙伴选择的常用方法（ⅰ）直观判断法（ⅱ）协商选择法（ⅲ)招标法（ⅳ)采购成本比较法（ⅴ)ABC成本法供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配（1）供应链战略

匹配

不匹配

不匹配

匹配有效性供应链战略反应性供应链战略功能性产品创新性产品供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配（2）供应链战略与竞争战略之间的关系新产品开发市场营销及销售生产运作分销服务财务、会计、信息技术、人力资源公司的价值链供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配（2）供应链战略与竞争战略之间的关系

供应链战略涉及采购、生产经营、物流、库存以及服务等职能，包括传统上认为的供应战略、采购战略、生产战略和物流战略。供应链战略强调公司内部所有职能之间的密切联系。任何企业要获得成功，供应链战略和竞争战略一定要相互匹配。所以竞争战略要和职能战略相互匹配以形成统一协调的总体战略；企业的不同职能部门也要合适的做好本部门的工作以成功的执行这些战略；整体供应链战略的设计和各阶段的作用也必须协调，来支持供应链战略。供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配（3）赢得战略匹配第一步，理解顾客和供应链不确定性。

可预测的供求可预测供应和不确定需求或不确定供应和可预测需求或供应和需求都不完全确定高度不可预测的供求超市出售的盐现有型号的汽车高端时尚女包图隐含不确定性（供应和需求）连续带供应链的优化3.3.2供应链的战略匹配（3）赢得战略匹配第一步，理解顾客和供应链不确定性。

第二步，理解供应链能力。

成本反应能力高低高低图：成本——响应性效率边界曲线高赢利水平高响应性水平钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货响应性中等多数汽车制造商：在2周内送达多种产品一定赢利水平图响应性连续带3.3.2供应链的战略匹配（3）赢得战略匹配供应链的优化第三步，获取战略匹配。

高响应性的供应链高盈利水平供应链响应性连续带确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带返回Step4：任务实施供应链的优化各团队在研讨的基础上，利用所学知识完成引导案例中的工作任务。供应链的优化返回Step5：教师讲评供应链的优化“帮宝适”与牛鞭效应供应链上的需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，出现的需求信息越来越大的波动，这种信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。要对“帮宝适”供应链进行优化，可以从建立供应链上战略合作伙伴入手，实现信息共享，减少信息扭曲程度，增强供应链上信息传输的准确性。返回Step6：归纳总结供应链的优化所学内容优化供应链的应用供应链优化的方法供应链优化的基础返回Step7：课业训练制造商主导的供应链管理要求：阅读《供应链管理案例专辑》中关于科迪集团、乐意购的案例，考察两个企业后，结合你的感受与经验，找出解决“牛鞭效应”的方法。提示：1.乐意购的“天天低价”策略是为了解决什么问题？

2.科迪集团很注重构建战略伙伴关系和信任，这样做对“牛鞭效应”有何影响？返回

供应链的运作

供应链的运作

Step1：案例导入供应链的运作

JIT也并非很完美

准时生产方式（JustInTime简称JIT）帮助了制造商减少了库存成本和浪费，并提升了资产回报率。但是它使整个供应链变得很脆弱，在供应链上任何的干扰都会使整个链条停止运作。台湾的半导体制造商制造全世界10%的芯片和大约80%的个人计算机母板，1999年9月的台湾大地震造成世界电子信息产业供应链的断裂，预计损失数以十亿计。丰田在1997年曾有一个供应商的工厂着火，造成丰田的生产线停了整整一周。在“9·11”事件后，美国有许多工厂由于交通系统瘫痪而被迫停产。如福特汽车由于零件短缺关闭了北美五家工厂，大部分原因是穿越加拿大边境的卡车运输延期造成的。供应链的运作

外部环境的变化造成的停工会使减少库存所带来的成本的节省化为灰烬。另外，实施JIT公司的库存水平虽然降低了，但是这种库存并没有消除，只是转移到了供应链的上下游企业，损害了上下游企业的利益，这样对提升整个供应链的效率和竞争力没有起到任何作用。同时，由于没有库存，一旦外界环境发生变化，整条供应链的运作就会受到威胁。供应链的运作Step2：任务驱动供应链的运作

影响供应链运作的因素有哪些？B想想供应链更新的方法有哪些？C供应链会一成不变吗？

A请同学们完成如下任务？供应链的运作

Step3：知识学习4.1供应链的运营供应链的运作4.1.1供应链运营的动力因素

供应链库存运输信息设施核心企业供应源需求源用户供应商用户的用户供应商的供应商获利水平响应速度动画:供应链运营的动力因素供应链的运作（1）库存——是一个重要的供应链驱动因素，改变库存能大大改变供应链的获利水平和响应速度。例如，零售商可以通过增加库存来增强对客户的响应速度，提高对客户需求的满意度，但是，大量库存增加了零售商的成本，降低了获利水平。相反，零售商减少库存，获利水平就会提高，但是降低了对市场的响应速度。4.1.1供应链运营的动力因素库存作用通过备好商品，在客户需要的时候能够及时满足客户，从而增加需求1在生产和配送过程中通过规模经济来降低成本2供应链的运作4.1.1供应链运营的动力因素供应链的运作4.1.1供应链运营的动力因素库存决策的组成要素安全库存季节库存周转库存供应链的运作（2）运输——运输对供应链的获利水平和响应速度有很大的影响。无论运输方式和运输量怎样变化，快速运输都能提高供应链的响应速度，但这样增加了运输的成本，降低了供应链的获利水平。当厂商面对的是那些要求高水平反应能力并愿意付出高昂费用的客户时，运输就可以作为提高供应链响应速度的一个驱动要素；如果面对的是那些以价格作为主要决策依据的客户时，那么可以通过低成本的运输方式来降低产品价格，这时响应速度就处于次要位置。厂商要在库存和运输之间进行权衡来提高响应速度和获利水平。4.1.1供应链运营的动力因素供应链的运作4.1.1供应链运营的动力因素…………运输决策组成要素铁路运输公路运输水路运输自营

外包供应链的运作4.1.1供应链运营的动力因素（3）信息——信息贯穿于供应链的每一个环节中，它会影响到供应链的其他驱动因素，是供应链运营中最大的驱动要素。信息的使用建立在其他要素所支持的战略定位基础上，准确的信息可以帮助企业通过降低库存和运输成本来提高供应链的整体获利能力和对市场的响应速度。供应链的运作4.1.1供应链运营的动力因素

①信息在供应链中的作用（ⅰ）信息联系着供应链的不同阶段，使各阶段相互协调，对供应链的运作起着非常重要的作用。（ⅱ）供应链各阶段的日常运营离不开信息的支持。供应链的运作（ⅰ）推动型与拉动型供应链在设计供应链流程时，管理者必须确定它们是推动型流程还是拉动型流程，因为不同类型的流程所要求的信息类型不同。拉动型流程要求有关实际需求的信息在整条供应链中迅速传递，从而使生产及零部件和产成品的销售能切实反映现实需求。4.1.1供应链运营的动力因素

②信息决策的组成要素（ⅱ）供应链协调与信息共享实现信息共享，对提高供应链的响应速度和竞争能力有着重要的作用。管理者必须作出决策，怎样在供应链中创造协调，什么信息在供应链中共享能实现协调运作。（ⅲ）预测与总体规划管理者必须做出预测，然后根据预测制定总体规划以满足预测需求。管理者面临的一个重要决策是：如何在供应链的管理者阶段以及整条供应链中都贯彻总体规划。总体规划是在供应链内部分享的一个非常重要的信息。通过影响供应商和顾客，公司的总体规划对需求产生显著影响。（ⅳ）支撑技术在供应链内分享和分析信息由许多技术方法，如互联网、EDI、射频技术（RFID）、企业资源规划（BPR）、供应链管理(SCM)等，管理者必须确定用哪种技术和方法以及如何将这些技术方法与合作伙伴有机的结合起来，实现真正的无缝衔接。供应链的运作4.1.1供应链运营的动力因素

（4）设施——设施是供应链网络的实际地理位置，是产品储存、组装或加工的场所。设施可分为两大类，生产设施和仓储设施，关于设施作用、选址、功效和弹性的决策对供应链的的运营有很大影响。设施及其相应的能力，影响着供应链的获利水平和响应速度，是供应链运营的一个关键驱动要素。例如，当产品集中在一个地方生产或储存时，取得了规模经济效益，提高了获利水平。但是，大多数客户都可能远离生产设施的地方，在成本减少的同时，降低了供应链的响应速度。供应链的运作（ⅰ）选址布局公司选址决策构成了供应链设计的大部分内容，是为了获得规模经济而集中布局，还是为了提高对客户的响应速度，更靠近客户而分散布局。4.1.1供应链运营的动力因素

①设施决策的组成要素（ⅱ）设施产能 公司还必须确定设施的产能以及完成预期的功能。设施的大量超额功能，会增加设施的柔性，并对大幅度的需求变化反映敏捷。但是超额的功能会增加资金投入，从而降低利润。公司必须权衡已确定各种设施的能力水平，来满足实际的需要。（ⅲ）设施作用对于生产设施，厂商必须决定设施布局是以产品为中心，还是以功能为中心。如以产品为中心的设施，为了生产不同某一类产品而具备许多功能（如包装、加工、配送）；以功能为中心的设施，为了生产不同类型的产品而具备较少的功能（如仅有加工或包装等）。供应链的运作4.1.1供应链运营的动力因素

以上这些驱动因素并非独立的，而是相互作用来决定供应链的整体绩效。良好的供应链设计和运作能够相互合作、相互信任和协作，并通过适当的权衡来达到供应链的获利水平和响应速度供应链的运作案例衔接：动力要素驱动供应链的快速反应

诺德斯特罗姆公司的竞争战略目标是要对高端客户的需求做出快速响应。如果这些客户能够在需要时获得所需产品，他们就愿意支付高价。该公司利用库存策略来支持这一竞争战略。公司储存大量的多种产品，以确保产品高度可获性。事实上，该公司的库存量明显大于其它公司。高库存必然高成本，但从客户那里获得了额外收益，这些客户愿意为该公司的库存所能达到的服务水平付款。丰田和本田都使用设施决策以更快速地响应客户。这些公司的最终目标是在它们所进入的个主要市场建立生产设施。尽管发展地方设施还有其他一些好处，如防止货币波动和贸易壁垒的危害，提高响应性在丰田和本田当地市场选址的决策中还是起着很大的作用。你认为还有哪些因素驱动供应链的运营，为什么？供应链的运作4.1.2

供应链运营的制约因素供应链的运作供应链的运作组织小组讨论：你认为还有哪些因素制约供应链的运营？4.1.3

供应链运营的模式选择供应链的运作让同学们先看看供应链运营的模式选择视频录像4.1.3

供应链运营的模式选择（1）基于全球化供应链运营模式的选择方法供应链的运作全球化供应链管理是指以全球化的观念，以现代国际网络信息技术为支撑，对供应链进行计划、协调、控制和优化，实现供应链的一体化和快速反应，以满足全球消费者的需求。动画:电子供应链网络模型供应链的运作全球化供应链管理的特征

(1)全球化供应链管理是以全球范围内的客户需求来驱动供应链运作，以快速满足全球消费者需求为经济目标；

(2)全球化供应链从全球市场的角度对供应链进行全面性协调，各节点企业共担风险，共享利润，实现优势互补，降低各环节的交易成本，提升全球化供应链整体的盈利能力；

(3)全球化供应链管理以现代国际网络信息技术为支撑，高度集成的国际网络信息系统是其运营的技术基础。实施标准化作业制度

4.1.3

供应链运营的模式选择③我国企业构建全球化供应链的模式选择

构建全球化供应链的过程，是供应链各节点企业的共同意识和共同价值观再造的过程，成员企业相互适应、相互认同后形成一种和谐的文化体系。管理全球化供应链的目标就是创造条件使所有成员企业都能从合作中受益。根据节点企业在供应链中所处的位置的不同，供应链管理模式可以分为分别以制造商、批发商、零售商、物流商为主的供应链管理模式四种。因此，不同的企业，在组建或者加入全球化供应链时，应根据自己的特点，选择合适的供应链管理模式。4.1.3

供应链运营的模式选择（1）基于全球化供应链运营模式的选择方法供应链的运作4.1.3

供应链运营的模式选择（2）基于电子供应链运营模式的选择方法供应商客户合同制造商制造商批发商零售商批发商Internet银行信息流物流资金流供应链的运作供应链的运作4.1.3

供应链运营的模式选择（2）基于电子供应链运营模式的选择方法

①电子供应链定义：电子商务改变了传统的供应链运作模式。电子供应链也称为“虚拟供应链”，供应链上各节点企业间的商务活动是通过网络进行的，通过电子商务技术对物流、信息流和资金流的有效控制，实现信息的共享。②电子供应链的特点节约交易成本降低采购成本提高服务水平降低存货供应链的运作4.1.3

供应链运营的模式选择（2）基于电子供应链运营模式的选择方法电子供应链将物流、信息流、资金流三者有机的统一，通过互联网获取上、下游客户端信息，实现网上协商价格、订立合同、发送订单、货物网上跟踪以及网上支付，祛除了许多影响供应链的不确定因素，实现信息共享，电子供应链逐渐成为供应链网络节点企业实现共赢的核心内容。在新时期，电子供应链将成为企业获取新的市场份额的催化剂。4.1.3

供应链运营的模式选择（3）基于绿色供应链运营模式的选择方法①改变了“一次使用”的观念，减少污染性原材的使用，把绿色材料选择、绿色采购、绿色生产计划、绿色包装、绿色仓储、绿色运输、绿色分销和回收处理等过程有机集成起来，发挥整体最优化效益，真正实现供应链的绿色化。②充分利用具有绿色优势的外部企业资源，并与具有绿色竞争力的企业建立战略联盟，使整个供应链的资源消耗和环境影响最小；③把“绿色”与“环保意识”的理念融入到整个供应链。当前，绿色供应链管理的措施已经被逐渐采用，许多欧洲工业化国家建立了环境立法，让生产商为其产品的逆向物流负责，包括旧产品和工业废品的处理。另外，如全球性的跨国公司IBM、施乐公司等均采取有效措施，整合他们的供应商、批发商等，改善设计和生产工艺来提高产品的可重用性，促进绿色供应链的发展。供应链的运作供应链的运作沃尔玛的绿色供应链

2009年，沃尔玛发起了一个计划，帮助供应商们追踪他们使用能源和材料的情况以及碳排放水平。如今这种做法已经成为各大跨国企业效仿的一种趋势。这些公司实施绿色供应链的原因是因为更低的能源和资源消耗意味着更高的利润。他们不是为了绿色而绿色，而在很大程度上是因为看到了实施绿色供应链所带来的好处。在沃尔玛的可持续发展计划中，就包括号召供应商“在2013年结束前将包装缩小5%”。更小的包装意味着每个运输工具可以容纳更多的货物，进而可以减少运输工具的使用数量。沃尔玛估计，这一举措将减少66.7万公吨的二氧化碳排放，并节省6670万加仑的柴油。追随着沃尔玛，少数大企业已经启动了绿色供应链的计划，如IBM、宝洁公司等大的跨国公司就是较早加入绿色阵营的企业。4.2供应链的维持4.2.1供应链维持的原则供应链的运作让同学们先看看供应链维持动画。动画：供应链维持的原则供应链的运作4.2.1供应链维持的原则供应链是由多个企业组成的复杂的有机体，具有复杂性、动态性和交互性的特点，在其组建和运营过程中存在着很大的风险性和不确定性。维持供应链的目的就是要协调各节点企业间运作，通过采取各种方法来减少供应链各节点企业之间的矛盾、冲突和内耗，实现1+1＞2的效果。为了使供应链维持相对的稳定性，在运行过程中应坚持以下原则：供应链的运作合作信任原则目标一致原则利益均衡原则信息共享原则自律原则标准化原则供应链维持的原则4.2.1供应链维持的原则4.2.2供应链协同管理（1）供应链协同的定义供应链的运作供应链协同是指供应链中各节点企业为实现供应链的整体目标而共同制定相关计划、实施策略和运作规则，并共同约定承担相应责任，使供应链各企业协调同步，各环节无缝对接。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户基于信息和网络技术进行信息的共享，各企业在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。供应链的运作

4.2.2供应链协同管理

（2）供应链协同管理的定义

供应链协同管理（SuppiyChainCollabrativeManagement，简称为SCCM），是针对供应链内各节点企业间的合作所进行的计划、组织、协调和控制职能。供应链的运作

①供应链上各节点企业和部门不再是孤立的，而是彼此之间相互联系，把整个供应链上的所有企业看成一个有机的整体；4.2.2供应链协同管理（3）供应链协同管理的优势②各节点企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策。协同化的决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下，而且也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍；③各节点企业的构成框架及其运行规则主要从基于最终客户的需求和整个价值链的增值来考虑；④各合作伙伴建立新型的合作关系，即树立“共赢”意识，变竞争关系为合作关系；⑤供应链协同关系的形成不仅可以使企业借助其它企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也是说，协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。供应链的运作4.2.2供应链协同管理

（4）供应链协同管理的优势战略层战术层操作层目标统一、利益共享共担风险、文化价值融合、协同决策、标准统一需求预测协同、生产计划协同、采购协同、制造协同、物流协同、库存协同、销售与服务协同信息采集、储存与传输等的标准化平台构建、智能方法、电子商务的使用

动画：供应链协同管理的层次4.3供应链的更新供应链的运作4.3.1

供应链更新的意义播放视频供应链更新的意义视频：上海现代哈森（商丘）药业有限公司供应链管理供应链的运作4.3.1

供应链更新的意义使资源获得最优配置

使供应链运行由无序变成有序

供应链的自组织能力要求供应链更新顺应自然界的发展规律

1234供应链的运作4.3.2供应链更新的方法供应链业务流程更新人才的引进与培养文化变革组织结构变革信息技术更新动画：供应链更新的方法供应链的运作

与传统的业务流程再造不同，供应链业务流程更新强调的是在供应链管理环境下的业务流程重组，是从企业内部的流程重组向企业外部流程重组的发展，企业作为供应链上的一个成员，应从供应链的全局出发，根据供应链上其它合作伙伴的资源优势，在企业内部重新设计自己的业务流程，以满足客户的需求为目标，对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，将全面的质量管理贯穿于整个过程，从市场调研阶段开始就注意成本的投入，在改造过程中“取消”所有不必要的工作环节和内容、“合并”必要的工序、“重排”必须的工作程序和“简化”必须的工作环节，节省不必要的投入，集中精力发展自己的核心业务，稳定内部作业流程，全面提升产品质量，提高服务质量水平，提高企业在整个供应链中的地位。4.3.2供应链更新的方法（1）供应链业务流程更新供应链的运作

信息技术是供应链业务流程运行的动力源泉，信息技术为供应链流程更新提供了技术支持，提供了必要的工具和手段。流程再造中需要大量的数据库、计算机网络等信息技术的支持，离开了信息，流程再造就无法实施。信息共享是保持企业内部与企业之间业务流程高效运行的基础，通过信息共享可以减少成本、提高供应链企业的响应速度，减少库存等，从而使这条供应链更具竞争力。这就要求企业增加在信息技术的投资来提高工作效率，提高彼此之间的相互合作和信息共享。一些现代化的信息技术在供应链中已经广泛使用，如EDI、RFID、GPS、GIS、SCM、CRM、ERP等，利用现代化的信息技术，企业能够及时、准确、完整地获取流程所需要的各种信息，并促使企业内部以及供应链上各节点企业的信息和知识能够得到完美的连接和整合。4.3.2供应链更新的方法（2）供应链信息技术更新供应链的运作

对于组织结构更新来说，首先要将阻碍企业运营、影响企业战略目标实现的一切职能部门、人员、财力、物资等全部精简掉，彻底清除无效活动和浪费，集中于能为企业带来增值的组织结构的优化调整；其次组织要具有极强的学习能力，能根据环境形势的要求不断扩大和更新原有内存，提高企业自身和整个供应链的生存竞争能力；最后建立柔性的组织结构，要求组织结构对环境变化能及时地做出能动的反应，能够灵活的进行组织本身的转换，以适应新的环境的变化。当企业觉察到市场出现某种需求时，能迅速从本公司和相关企业选出各种优势力量，围绕市场需求组成流程团队，共同合作，快速满足客户的需求，而一旦流程目标完成，这种团队便自行解体，各种资源随之转移到其他的组织中去。4.3.2供应链更新的方法（3）供应链组织结构更新供应链的运作由于供应链上有许多节点企业，每个节点企业的文化各不相同，而且这些企业有可能来自不同的国家，这样给供应链管理带来了很大的困难。要想使供应链能够高效、快速的响应顾客，形成一个有机的整体，就必须打破原有的文化，整合成一个新的供应链文化，能被各企业所接受的共同价值观、经营准则和发展目标，实现彼此的相互合作、相互信任、信息共享，双赢的目标。4.3.2供应链更新的方法（4）供应链文化变新供应链的运作

人才是供应链管理的核心要素，供应链与供应链之间的竞争其实就是人才的竞争。供应链业务流程变革需要大量的人才，不仅受过专业的技术培训，又要熟悉各种管理理论、方法和手段，还要熟悉与供应链有关的专业知识，具有国际视野与战略眼光的综合型人才。这些高级人才在短期内很难培训出来的，我们可以在全球范围内整合人力资源，帮助企业开展供应链更新。4.3.2供应链更新的方法（5）人才的引进与培养

另外，企业要进行人才培养，对员工进行大批量的培训，首先，变革是自上而下，变革不是领导的变革，要让员工从思想上改变观念，理解此次变革的意义，重视变革；其次，大量培训有关供应链方面的专业知识和技能、业务流程变革等内容，让员工参与到整个变革的过程来，创造一个吸引、培养与激励人才的机制；最后，鼓励团队精神，打破职能部门之间的独立，加强企业内部以及企业之间的交流与沟通，提高整条供应链的人才管理水平。Step4：任务实施供应链的运作各团队在研讨的基础上，利用所学知识完成引导案例中的工作任务。供应链的运作Step5：教师讲评供应链的运作供应链不是一成不变的

影响供应链运作的因素既有驱动因素也有制约因素。动力因素有库存、设备、信息以及运输等；制约因素有产品种类飞速膨胀、产品生命周期缩短、顾客需求不断增加、供应链的复杂性和变化性的增加以及业务外包导致供应链环节的增加和缺乏供应链方面的专业人才。供应链更新的方法有供应链更新可以有两种形式，即渐进的供应链更新和剧烈的供应链更新。渐进的供应链更新一般是局部的改进和完善，是一种量变；剧烈的供应链更新是供应链遭受到重创，严重影响了供应链的运作而进行的重大更新，是一种质变。供应链的运作Step6：归纳总结供应链的运作所学内容供应链的更新供应链的维持供应链的运营供应链的运作Step7：课业训练供应链的运作要求：阅读《供应链管理案例专辑》中关于哈森药业、丰田汽车召回事件等案例，思考供应链运营的模式。针对上述案例，你能为丰田公司想出哪些解决办法,，让公司渡过难关？供应链的运作

制造商主导的供应链管理制造商主导的供应链管理Step1：案例引导制造商主导的供应链管理案例介绍

1Zara服饰传奇Zara概况2003年初，Inditex（是西班牙排名第一，世界四大时装连锁机构之一）在45个国家开始了1558家门店，其中约有550家Zara连锁。在西班牙，Zara拥有22家工厂，其所有产品的50%是通过自己的工厂来承接的。其他50%由400家外部供应商来完成，其中，这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。Zara总部管理产品是自己生产还是外包，选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。40%的布料来自于内部。其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变化的潮流。Zara自己通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给拉科鲁尼亚附近的500家转包商。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上响应的标签，然后送到物流中心。大约20公里的地下传送带将商品从Zara的工厂运到位于西班牙Zara总部的货物配送中心。Zara总部还设有双车道的高速公路直通配送心。物流中心有5层楼高，建筑面积超过50000平方米。Zara公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同的季节的需求。连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。制造商主导的供应链管理案例介绍

1案例介绍

2制造商主导的供应链管理平媒姚电供应链一般煤电生产供应链主要包括煤炭资源、煤炭开采设备商、煤矿生产企业、水陆运输线、火电生产商、输配电公司、用电客户等节点企业，平煤姚电供应链如下图所示。煤炭开采设备商煤炭资源开采原材料公路姚电等火电企业配电网平煤等煤矿矿公路公路姚电等火电企业用电客户信息流物流资金流案例介绍

2制造商主导的供应链管理煤炭生产企业是以地下煤炭资源为依托的资源开发型企业，资源的不可再生性和开发技术难度的增加使其具有鲜明的行业特色。煤炭是国计民生的重要能源，其80%左右通过火电企业转化为电能。电和煤均为国民经济的基础产业，在供应链上具有相当高的相关性和依存度。平媒集团地处河南省平顶山市境内，是一家以煤为主业跨行业经营的特大型煤炭基地，拥有井田面积3740平方公里，煤炭总储量150亿吨，生产矿井19个，选煤厂3座。姚电集团公司是我国第一座全部由亚临界参数机组装备起来的百万级火力发电企业，是华中电网最大的火电厂之一。纵观平媒姚电供应链的运行轨迹，进入市场经济后，双方一直为供应链的主导支配权的主角地位明争暗斗，在煤炭市场疲软的2003年，姚电公司生产用煤中平媒集团供货量一直在50%以下，并且前方百计挤压平媒集团的利润空间，供应链的主导权牢牢的掌握在姚电公司手中。2001年后，随着资源的日趋紧张，煤炭渐渐供不应求，姚电公司生产用煤中平媒集团的供货量逐年上升，到了2005年，姚电用煤中平媒供货量占到75%以上，姚电公司并不断调整战略向平媒示好，以保证其供应源的畅通。制造商主导的供应链管理Step2：任务驱动D案例2中供应链的约束资源是什么？B案例2中的主导企业是哪一个？C从案例1中体会供应链管理的理念?A

平媒和姚电在供应链中所处的地位发生变化的原因是什么？

请同学们完成如下任务？制造商主导的供应链管理制造商主导的供应链管理Step3：相关知识学习制造商主导的供应链管理5.1制造商主导的供应链概述

制造商主导的供应链管理制造商主导的供应链是指制造商在其所处的供应链中拥有该供应链的“瓶颈”约束资源（技术、市场、原始资源、信息等），决定供应链的运行节拍与效率，在物流、信息流、工作流等资源配置方面胜任组织协调工作，能够实现并提升整体供应链核心竞争优势。

制造商主导的供应链制造商主导的供应链管理用户A用户B用户N物料流信息流资金流制造商原材料B零配件A原材料N原材料A分销商A零配件B分销商N零N配件分销商B制造商主导的供应链结构图

制造商主导的供应链管理制造商主导的供应链特征

⑴制造商处于供应链信息交换中心的地位来自下游(如最终用户)的需求信息通过不同层次和不同渠道的分销商传递到制造商，制造商经过处理，再把分解后的需求信息(如对某种配套件的需要量和需要日期)发送给上游供应商。一批订单完成后，再依相反的方向从上游企业(原材料供应商)将信息反馈给中游的制造商，经制造商处理(如将与零部件有关的信息转变为产品信息)后，再反馈给下游企业(最终产品零售商)。在这里，制造商就成了供应链上的信息交换中心。供、需信息在此处交融后，经处理生成各类信息传送到供应链的各个结点。由于供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，因此，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，在这方面，制造商起着至关重要的作用。⑵制造商扮演供应链上物流集散的“调度角色”

从产品制造的过程看，首先要有提供原材料和配套件的供应商，这类物流由众多供应商从不同渠道流向制造商，经制造商加工装配成整机产品后，再流向销售商，最后达到最终用户，形成了以制造商为集散中心的物料流。在这里，制造商扮演了对物流集散、配送进行“调度”的角色：向供应商适时发出物料需求指令，向销售商适时发出供货指令，以保证各个结点都能在正确的时间、得到正确品种和正确数量的零部件(或产品)，既不造成缺货，又不造成库存积压，把对供应链总成本的影响减至最低限度。因此，供应链上产品能否增值，与主导企业对物料流的“调度”水平有很大关系。⑶制造商成为供应链的资金周转中心制造商在供应链的资金周转中也处于核心的地位。供应链不仅仅是一条连接供应商到消费者的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料在供应链上因加工包装运输等过程而增值给相关企业都带来了收益，但是供应链节点企业必须同步协调才有可能使链上的所有企业都能受益，而所有企业的收益都要通过供应链产品销售才能实现。整个资金链都是由制造商从用户回笼再分别拨给上下游企业，在这里，制造商作为结算中心的地位能够保障资金在供应链的各节点中通畅流动，进而推动物流的无阻性。如果资金不顺畅不仅会影响供应链的正常运行而且可导致供应链的瘫痪。⑷制造商协调供应链的运作供应链运作的好坏以及整个供应链竞争力的大小在很大程度上取决于制造商的协调能力。供应链包含一个由建立、运行、解散构成的完整的生命周期历程，在供应链的构建过程中制造商充当供应链的核心，从建立时的发起工作、运行过程中的协调工作直到解体后的善后处理工作，制造商都起着连接和协调的作用。制造商作为主导企业，是整个供应链的链主，它必须协调各个方面的利益关系，以保证整条供应链的效益最大化。当然制造商这种领导者在追求整条供应链的效益最大化的过程中也有可能会损害某些个体企业利益，作为链主的制造商必须将利润在整条供应链中进行合理分配，以维护供应链的公平性和公正性，并能有效激励供应链合作伙伴关系进一步发展下去。⑸制造商掌握产品开发的主导能力在供应链管理的条件下，制造商生产的产品在市场上的命运直接关系着整条供应链各节点企业的命运，一旦其产品被淘汰，其他节点企业的资源都会不同程度的被闲置，造成资源的浪费。随着市场竞争的日益激烈，产品的生命周期越来越短，企业为了在市场上立足，就只能不断推陈出新，利用产品的上市给企业开辟新的市场，带来新的利润增长点。因此制造商的产品开发