企业年度规划模版

从哪儿挣钱？市场在哪儿？客户是谁？怎样满足需求？如何竞争？企业如何开源？企业外功客户

导向地域市场企业效益最大化如何挣到钱？管理好本钱---赢利否？管理好业务--多赢利点？管理好企业--更多赢利？管理好未来--持久赢利？企业如何节流？企业内功经营

导向行业/客户产品/效劳年度规划预算组织职责考核绩效管理年度规划为什么？一个企业的战略规划系统战略目标核心竞争力核心流程职能functions业务business客户产品与效劳赢利模式组织与文化控制与鼓励资源业务模式设计资源保障模式设计公司年度开展规划模式图2、竞争力分析3、主要策略1、客户需求分析4、推进方案5、组织结构与职责6、财务预算公司宗旨/使命市场和客户定位SWOT分析图面对挑战的对策远景开展目标三年阶段步骤阶段开展策略阶段开展目标三年开展战略路线本年度开展目标如何在公司既定目标下

作好目标分解和业务规划？交流提纲1.业务规划方法论

--附件1:<部门规划模板>

2.实战案例分析

--附件4:销售部门如何做营销规划(实战案例.****)

3.交流互动注释:*****为XX公司年度规划实战案例,只能课堂交流,无法提供文本材料规划根本流程第一步：明确部门宗旨、职责和目标第二步：SWOT分析第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进方案和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要策略推进方案主要活动〔建议〕：宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进方案表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的根底上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算第一步：明确企业年度经营目标和部门职责第二步：SWOT分析第三步：根据部门目标，制定关键策略第四步：落实主要策略的关键阶段和关键活动第五步：确定部门人员编制、财务和费用预算、考核鼓励政策公司宗旨部门职责经营目标SWOT原因策略步骤关键策略目标制定SWOT分析编制与预算推进方案规划根本流程规划方法变成可以操作的模板5、竞争力分析6、主要策略4、客户需求分析7、推进方案8、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求9、财务预算销售收入毛利奉献利润研发投入技服本钱1、宗旨2、职责3、目标评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析目标客户需求分析针对目标客户的

价值定位1.针对中国市场……

(根据S1,W1,O2,T3)2.……

(根据……)3.4..列出关键里程碑

1、X月完成…2、X月完成…规划根本流程第一步：明确部门宗旨、职责和目标第二步：SWOT分析第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进方案和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要策略推进方案主要活动〔建议〕：宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进方案表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的根底上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算第一步：宗旨、职责宗旨“部门为什么存在〞职责“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值〞用一段概括的、根本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力内容包括所面对的客户、提供的产品和效劳〔及竞争地域范围等〕概括部门为实现价值所履行的主要活动一般表述为应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限

案例：华南大区销售大区的宗旨和职责宗旨职责确保公司各个产品业务在华南市场的销售，树立公司在华南市场的领先形象。对终端客户：提供优质便捷的产品与效劳；对合作伙伴：提升运做与盈利能力并促进有效开展；对辖区政府等公共关系：宣传和塑造公司在区域的品牌和企业形象，营造良好的外部环境；对公司上游部门：完成大区年度目标体系中的各项指标，承载并贯彻落实公司相关决议、政策，提供有效的实施和信息反响；对本区员工：培养合格的本地化人才并造就一支高素质的干部和员工队伍；在推进和实现公司主流文化的根底上，营造有区域特色的文化气氛；第一个关键问题：

如何设计业务的经营目标(含KPI)

外部内部

产品产品研发质量供给链采购制造商务市场企业推广产品推广市场推广渠道销售客户效劳管理经营人员信息情报经营分析成熟业务成长业务种子业务盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力产品类A产品B

XXXX产品质量指数终端客户、渠道合作伙伴运作指数内部客户满意度员工气氛指数业务目标经营目标客户目标核心竞争力目标任何公司和业务都要有一个科学的目标体系公司目标如何分解？--通过组织保障公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司目标部门年度目标部门季度目标岗位目标岗位绩效考核职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门绩效考核职责/目标/考核目标就是要做到什么程度职责

就是要做什么

考核就是评价目标完成情况

考核包括：

部门绩效考核

个人绩效考核财务目标市场目标关键能力目标销售收入毛利 毛利率：％奉献利润 奉献利润率：％销量市场份额市场排名关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力首先各部门需明确关键能力〔不要多，但要把握重点〕提出关键能力的年度目标客户满意度目标直接客户满意度合作伙伴满意度内部合作满意度各部门应根据公司年度规划\工作指导思想确定部门的宗旨、职责和目标目标按照平衡记分卡四个维度公司本年度开展目标销售收入2，6800万元金融行业：XXX万元；证券行业：XXX万元信息平安：XXX万元；企业电子商务：XXX万元；其他收入：XXX万元毛利：万元毛利率：%；奉献利润：万元；奉献利润率：%财务目标市场目标关键能力目标客户满意度目标单位：万元市场目标深入了解研究所进入行业的状况，并在进入行业中建立样板工程和示范客户，初步树立在该行业的本公司的专业效劳形象。金融行业：找准金融IT效劳定位，通过兼并/合作，切入金融核心业务，锻造金融行业应用效劳的关键能力；证券行业：通过整合证券SI市场和渠道，初步树立本公司在证券行业主流集成效劳商的形象；信息平安：进入信息平安领域国内市场的前五名，并占据2%的市场份额；企业电子商务：以LCS为核心，培育为企业客户全面IT效劳的体系架构能力，做好1--2个样板和示范工程的战略布点；公司本年度开展目标客户满意度目标初步建立起适合IT专业效劳的CS评价和考核鼓励体系；结合具体工程实施，年内试点2--3个工程的CS评价工作；公司本年度开展目标客户满意度目标初步建立起适合IT专业效劳的CS评价和考核鼓励体系；结合具体工程实施，年内试点2--3个工程的CS评价工作；公司本年度开展目标关键能力目标全面挖掘客户需求，以IT效劳为核心从业务、管理和IT三者集成角度整体构架客户全面解决方案的能力；业务关键能力业务关键能力目标企业电子商务和信息平安业务初步形成完整的解决方案〔Vision〕的能力;金融和证券业务初步探索，培育IT方案的架构能力IT效劳业务的整体市场营销、运作和客户关系能力；初步建立起IT效劳业务的市场运作体系；面向客户需求和具体工程运作，开发IT专业效劳产品的综合开发能力；企业电子商务业务：全面应用和实施的集成能力；面向工程的开发能力；〔CRM/ERP〕信息平安业务：根本具备产品的二级开发能力工程综合管理和实施控制能力；初步建立起工程管理体系培养出版6--8名工程经理〔PM〕公司本年度开展目标关键能力目标

IT专业效劳的综合经营核算能力业务关键能力业务关键能力目标初步建立起IT效劳业务的运营核算体系建立按事业部/业务组/工程三级核算标准；通过1--2个典型工程的全过程核算，积累核算经验和数据；

业务知识体系的开发建设能力；初步构架业务知识体系的方法论和知识库；企业电子商务：〔ERP/CRM〕方案/工程标准/推广的业务知识信息平安业务：方案/工程标准/推广的业务知识

面向IT专业效劳的人力资源管理能力初步构架IT效劳人才运作管理体系规划并试点IT效劳业务职称体系招聘到3--4名行业专家；公司本年度开展目标关键能力目标

策略联盟与联盟管理能力业务关键能力业务关键能力目标金融行业的联盟兼并，并有效管理好兼并对象；按证券业务的市场战略构架，寻找证券行业的上游咨询业务的策略合作联盟；初步建立与实施SI的合作模式；公司本年度开展目标第二个关键问题：

如何才能制定出正确的目标？规划根本流程第一步：明确部门宗旨、职责和目标第二步：SWOT分析第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进方案和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要策略推进方案主要活动〔建议〕：宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进方案表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的根底上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算年度规划要点5、竞争力分析6、主要策略4、客户需求分析7、推进方案8、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求9、财务预算销售收入毛利奉献利润研发投入技服本钱1、宗旨2、职责3、目标评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析目标客户需求分析针对目标客户的

价值定位1.针对中国市场……

(根据S1,W1,O2,T3)2.……

(根据……)3.4..列出关键里程碑

1、X月完成…2、X月完成…由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的时机由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的时机时机是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat内局部析不利影响和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势〔见内部优劣势分析〕和主要竞争对手相比存在的竞争劣势〔见内部优劣势分析〕由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的时机威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在外局部析有利影响第二步：SWOT分析2-1.重点关注三个方面客户需求外部竞争内部优劣势产品功能购置方式效劳要求……市场规模和增长率竞争对手优劣势市场集中度……主要从价值链角度分析研发制造营销效劳……竞争优势--关键策略/能力？营销何种产品和服务？市场/客户是谁？Who:市场分析客户分析客户需求特点客户A行业产品/效劳方式/渠道/运作B行业A客户B客户C行业2-2.客户需求分析2-2.客户需求分析客户群客户群客户群价值定位价值定位价值定位功能需求购置需求效劳需求功能需求购置需求效劳需求功能需求购置需求效劳需求1、根据业务特点进一步细分客户群2、系统把握细分客户群的需求3、针对性的明确对于某类客户群的价值定位案例：客户需求分析--金融行业网络基础建设数据集中〔IDC〕核心业务金融客户新兴应用经营管理系统中行工行建行农行交行招行9991工程网上/移动银行金融数据仓库省级IDC新一代应用软件网上银行/CC建设业务统计系统优化全国三大IDC新零售/会计系统个信/银企/银证人事三期/信用卡分析省级数据集中银行/网上炒股票/银证系统人事/内部网/视频会议CC/CRM综合业务系统新一代应用软件结论一：为了提高核心竞争力，各大国有商业银行进行数据格式的标准化及全能化柜员，在3-5年内把骨干网建设及核心业务建设作为投资重点。结论二：各省分行，为争取客户群，增加产品种类，大力开展新兴业务及中间业务，在这方面的投资将成为地方分行之间的竞争热点。案例：客户需求分析--信息平安客户需求特点客户政府军队金融证券电信结论一：电子商务和互联网技术高速应用开展拉动信息平安市场迅猛增长；黑客频袭唤起客户平安意识，政府强力推进加速市场成长；强制要求/国内自主知识产权产品具有政策优势/对网络防御/加密/入侵检测/访问控制等要求高具有政府/军队背景的集成商/信息平安产品供给商/政府指定的效劳商；注重售前/售中/售后全程效劳；强调厂商的技术和整体解决方案效劳/渠道工程领域强制要求/国内自主知识产权产品具有政策优势/对密码外挂/扩展要求高政府上网工程政府OA网军队训练网军队OA网受总行制约/对数据传输/数据存储/网络运行整体平安要求高；普遍接受平安专业效劳整体方案供给商/信息平安增值效劳商；对平安要求高，倾向国际品牌网上银行企业银行核心业务数据行情与交易效劳器平安证监委强力推动/平安产品认证/强调性价比/注重网络的平安运行整体方案供给商/信息平安产品供给商/信息平安SI网上交易平安数据传输平安平安架构评估券商网站平安平安评估对网络平安运行速度/维护管理性/数据传输与存储；对国外先进技术产品认同度高；普遍接受平安专业效劳信息平安产品供给/效劳商应用效劳由内部实施网站平安数据平安IDC平安网站平安构架和平安评估结论二：政策限制了国外厂商进入关键行业，市场时机较大；典型的技术驱动型市场，核心技术和产品至关重要；目标未形成行业标准和主导厂商；案例：客户需求分析--企业电子商务客户需求特点客户LCSIT管理业务型企业IT管理经营型企业无IT根底企业结论一：企业IT效劳市场是联想最有时机和实力切入的市场，需求旺盛，市场规模巨大，联想优势显著；业务拓展/变革导致IT完善/改扩建及集成需求；大型系统导入产生业务与管理、IT集成化需求围绕公司战略和组织架构新应用需求；打通供给链/产业链/价值链而产生的需求效劳/渠道工程领域ERP推广/优化业务应用系统国际IT效劳和系统供给商IT系统效劳事业部；策略联盟/合作伙伴CRM一期/二期SCM/PLM运营维护IT系统整体架构规划有完善IT根底设施，在业务领域内已实现IT化，希望从业务IT管理到整个企业的全面信息化并希望延伸到上下游供给链系统从物理上希望从局域到全域的网络化管理国际IT效劳厂商缺乏外乡企业管理理解且本钱高；国内缺乏真正全面解决中大型企业的IT解决方案的实力厂商企业业务流程诊断与BPR电子商务整体解决方案ERP/CRM/SCM实施与应用客户培训网络根底建设/系统集成实施有IT根底设施，在局部业务上已实现了单项或局部IT管理，希望整体构架企业IT系统方案；用IT对业务实施全面或集成管理；国际IT效劳厂商缺乏外乡企业管理理解且本钱高；国内缺乏真正全面解决中大型企业的IT解决方案的实力厂商客户培训网络根底建设/系统集成实施网站/OA/邮件/应用软件ERP处于单机阶段，企业MIS系统应用；业务层次较低，主要为一般SI竞争剧烈；联网/0A/企业MIS网络根底建设/系统集成实施结论二：关键是要要补齐短板，锻造关键能力；25%20%10%010%20%30%银行电信政府包括财税教育证券本企业目标市场/行业确定目标客户群竞争优势--关键策略/能力？营销何种产品和服务？市场/客户是谁？What产品效劳A产品X行业产品效劳客户B产品D效劳C效劳Y行业Z行业W行业N行业M行业业务规划-产品/效劳组合金融〔保险〕行业证券行业信息平安市场企业电子商务1、目标客户2、我们的价值定位3、我们能提供的产品与效劳核心业务应用实施效劳提供商产品提供商方案提供商平安咨询效劳商应用实施效劳商产品提供商方案提供商企业信息化咨询效劳商集成与实施效劳商网络构架与集成实施系统集成与应用实施效劳实施工程管理企业IT整体解决方案企业电子商务咨询营业部系统集成工程管理总部管理集成业务咨询效劳和方案产品网御防火墙网御VPN网上银行平安解决方案平安评估提供的价值和效劳的范畴应用实施效劳应用软件产品开发与效劳商〔兼并〕银行新业务/外围业务IT效劳咨询效劳应用软件产品推广新兴业务方案咨询营业部集成与实施管理效劳商券商管理集成业务方案咨询和提供商市场规模2-3.外部竞争分析主要厂商优势劣势优势来源竞争对手分析竞争趋势综述1.市场规模和开展趋势2.竞争格局变化3.……4.……市场趋势分析中国2003年机构IT开支比例 资料来源：IDC报告(亿元)CAGR=44%11%IT专业效劳89%其它硬件软件其它效劳19992003实施IT咨询培训支持18613%33%37%4337%14%16%34%100%=1676IT专业效劳市场增长预测16%市场增长趋势分析4040393736%3536384041191818181966655199920002001200220034768104140201100%=大企业中小企业教育政府CAGR44%52%44%38%48%(亿元)H公司17%E公司7%D公司17%本公司8%C公司4%A公司23%B公司24%竞争性分析0200040006000800010000-30%-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%70%市场总体营业额7709.46926.97378.06545.06549.66241.07163.27072.36109.8本营业额2385.32092.22279.11785.91973.92172.32160.018802240市场总体同比64.0%37.0%-1.3%-8.9%-15.0%-9.9%-2.9%8.1%-6.7%本公司同比42.1%25.7%-4.2%-12.8%-17.2%3.8%-5.2%5.3%13.5%01Q101Q201Q301Q402Q102Q202Q302Q403Q1本公司增长性分析2-4.内部优劣势分析〔产品业务价值链〕注：首先需明确价值链针对价值链每一环节和业界领先的竞争对手比较，分析本业务有无优劣势S1S2W1W2S3S4W3W4S5S6W5W6S7S8W7W8研发生产市场营销客户支持优势劣势创新流程运作流程效劳流程识别用户需求识别市场创造可满足需求的方案产品/效劳用户需求被满足交付方案产品/效劳效劳用户S1S2W1W2S3S4W3W4S5S6W5W6S7S8W7W8优势劣势方案业务的价值链分析市场目标金融行业证券行业信息安全ERP关键能力应用实施定制软件开发项目总包实施管理IT方案与结构设计业务流程咨询与BPR业务价值链CRMSCM企业电子商务原有客户关系积累与可借外力业务管理客户培训业务管理经营核算策略联盟业务运作的关键能力分析企业与品牌知名度资本/资金系统集成市场运作人力资源关键能力空白有些铺垫有一定基础优势或积累业务运作采购运作业务管理销售管理合同管理工程管理知识管理经营核算预算/运营资金管理信用/结算管理本钱管理人才鼓励人才架构体系规划专业职称等级认证业务培训工程经验评价考核鼓励创新/合作文化气氛行政管理综合效劳业务辅助行政后勤信息/统计文档资料管理经营管理关键要素销售运作商务运作工程实施运作市场运作兼并/联盟伙伴管理奖励/尾款拥金管理质量管理风险管理法务管理报价/核算结算管理专业经营管理能力分析设备管理业务标准业务标准2-5.必要时仍需关注新进入者替代品现有竞争者用户供给者政治环境经济环境社会环境技术环境2-6.最终得出面临的主要挑战挑战对策挑战来自于“劣势〞和“威胁〞，是劣势和威胁对当前业务的影响挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点建议将挑战按照重要性进行优先级排序年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识公司年度开展规划模式图2、竞争力分析3、主要策略1、客户需求分析4、推进方案5、组织结构与职责6、财务预算公司宗旨/使命市场和客户定位SWOT分析图面对挑战的对策远景开展目标三年阶段步骤阶段开展策略阶段开展目标三年开展战略路线本年度开展目标内部分析不利影响StrengthOpportunityWeaknessThreatS1:联想的资金、品牌优势及传统业务良好的客户关系S2:联想自身信息化建设的根底、经验及200多人的技术队伍S3：具有自主知识产权的信息平安产品及解决方案W1:缺少从事系统集中业务的资质W2:缺乏应用软件的开发能力W3:缺乏工程管理能力W4:缺乏兼并、管理策略联盟的能力O1:网络技术的高速开展及业务模式,使得IT效劳的需求急速增加O2:国家对信息平安产品的政策,形成了政策保护O3:在国内IT效劳高端应用领域中,有能力进行大规模实施的对手不多T1:工程实施运作的风险控制T2:专业人才稀缺,人才竞争剧烈,如何进行人力资源管理T3:既要保证内部信息化建设又要合理分配资源,开展对外工程的成功经验T4:缺乏成功的模式照搬外部分析有利影响范例--IT效劳业务的SWOT分析第三个关键问题：

如何制定保障目标实现的策略和方案？规划根本流程第一步：明确部门宗旨、职责和目标第二步：SWOT分析第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进方案和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要策略推进方案主要活动〔建议〕：宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进方案表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的根底上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算竞争优势--关键策略/能力？营销何种产品和服务？市场/客户是谁？HowSWOT分析关键策略第三步：根据部门年度目标，制定主要策略1.针对中国市场……(根据S1,W1,O2,T3)2.……(根据……)3.注：〔1〕此页为主要策略综述，请用精炼的语言概括主要战略；〔2〕策略不在多，最多不超过5条；但一定要把握重点，保证年度目标的实现；〔3〕所有的主要策略需用下页的模版加以阐释；〔4〕本页主要策略应和前面的分析相对应，即“发扬优势，弥补短板，抓住时机，减少风险〞策略内容策略依据StrengthWeaknessOpportunityThreat内部竞争力分析外部环境分析有利影响不利影响第三步：根据部门年度目标，制定主要策略目标客户群产品开发销售能力服务能力设计开发控制能力质量保证能力高效精确运作能力运营成本控制能力从屋顶图模式找出SWOT分析的关键要素制定可行的改进策略研发生产市场营销客户支持梳理出工作主线方向产品竞争力产品规划与产品定义、相对性价比、产品特色、明星产品、行业应用方案级产品等产品运作水平方案性、平稳性产品营销策略关键能力的快速提升设计开发控制能力、质量保障能力、运作与本钱控制能力

把工作主线细化设计为可执行的策略/举措/检查的里程碑诶KPI工作主线关键策略能够具体落实的举措事件：里程碑关键指标：KPI3-1.并逐一说明原因举措〔如何实现〕具体步骤解释为什么要采取这一策略，即对上页的策略依据〔如根据S1、W1、O2等〕作详细分析原因应该是SWOT分析中的结论，可以是其中某一点，也可以是几点的综合解释通过什么样的方式或手段来实现这一战略举措列出实现这一战略举措的里程碑及实现的时间机会SWTOE分析1、银行新应用开展迅猛；2、银行机构调整，内部信息中心并撤，IT人员精简外流；3、非主营业务外包，IT开发中心撤并为兼并创造了时机；1、没有金融IT效劳资质2、缺乏金融专业和银行应用型IT人才3、银行撤并机构，兼并并竞争剧烈挑战金融业务策略与实施步骤--金融1、集团在金融IT服务领域没有关键能力，没有金融IT效劳资质；2、金融业务和银行IT应用人才奇缺3、银行撤并机构并竞争剧烈策略原因业务策略具体实施步骤1、兼并是切入银行IT效劳业务的关键策略；2、通过兼并，推广核心业务应用软件，切入核心业务；3、充分利用银行机构调整时机，重点挖掘行业专家和金融IT专才；4、迅速开发新应用，培育新市场；市场目标金融行业证券行业信息安全ERP关键能力应用实施定制软件开发项目总包实施管理IT方案与结构设计业务流程咨询与BPR业务价值链CRMSCM企业电子商务原有客户关系积累与可借外力业务管理客户培训业务管理经营核算策略联盟目标市场--关键能力现状分析图谱企业与品牌知名度资本/资金系统集成市场运作人力资源关键能力空白有些铺垫有一定基础优势或积累市场目标金融行业证券行业信息安全ERP关键能力应用实施定制软件开发项目总包实施管理IT方案与结构设计业务流程咨询与BPR业务价值链CRMSCM企业电子商务原有客户关系积累与可借外力业务管理客户培训业务管理经营核算策略联盟通过业务策略完善业务价值链企业与品牌知名度资本/资金系统集成市场运作人力资源渠道整合切入营业部SI兼并切入核心业务策略合作创新模式外围和新兴业务布点创品牌和竞争优势战略布点战略布点内部建设锤炼能力内部优势缺乏客户操作标准关键价值环节空白策略内容策略依据策略一、优先保彰公司的信息化建设策略二、夯实企业电子商务和信息平安根底,在金融行业寻求突破策略三、内引外联,形成联想IT效劳的生态圈策略四、通过与国际咨询公司的合作，引进适用于IT效劳的人才管理模式策略五、大力推广自主平安产品，整合资源，形成行业平安解决方案依据：S2、W3、T3依据：S1、W1234、O13、T124依据：S2、W4、O3、T4依据：S2、W1、O3、T2依据：S3、W23、O2、T12范例--IT效劳业务的策略3-2.分析策略实施的主要风险近期远期10风险发生的概率风险的紧迫程度风险一风险四风险三风险二说明：“风险〞指策略得到顺利实现的不确定性；风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。中期10741风险的影响程度3-3.制定应对风险的主要措施风险来源主要风险降低风险的举措指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、本钱结构等不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。提出明确的、可操作的应对措施。规划根本流程第一步：明确部门宗旨、职责和目标第二步：SWOT分析第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进方案和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要策略推进方案主要活动〔建议〕：宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策