战略管理培训课件探讨

战略管理培训课件探讨[开篇思考]

战略管理概述 公司层战略 事业层战略 职能层战略 战略管理的阶段与程序目录战略管理概述一战略管理的涵义“战略”一词源于军事领域，特指作战的谋略，后被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略管理是组织高层管理人员为了组织长期的生存、继续和发展，在充分分析组织内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。战略管理涉及的基本要素：业务范畴独有优势资源配置协同作用二战略管理的五项任务三战略管理对企业的益处战略管理对企业的益处⑴使人们识别、重视和利用机会。

⑵使人们客观地看待管理问题。

⑶加强对业务活动的协调与控制。

⑷将不利条件和变化的作用减少至最小。

⑸使重要决策更好地支持已建立的目标。

⑹使企业将更少的资源和时间用于纠正错误或专项决策。

⑺建立企业内部人员沟通的环境和条件。

⑻将个人的行为集合为整体的努力。

⑼为明确个人的责任提供了基础。

⑽鼓励前瞻式思维。

⑾提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度。

⑿鼓励对变化采取积极的态度。

⒀加强企业管理的纪律和正规化。

⒁使时间和资源更有效地分配于已确定的目标。

四战略层次公司层战略事业层战略多元化经营公司战略事业单元1战略事业单元2战略事业单元3营销制造人力资源研究与开发财务职能层战略 战略管理概述 公司层战略 事业层战略 职能层战略 战略管理的阶段与程序目录公司层战略一加强型战略1市场渗透2市场开发

3产品开发

4协同业务开发

1市场渗透指通过努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额。①企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。②现有用户对产品的使用率还可显著提高。③在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。④在历史上销售额与营销费用曾高度相关。⑤规模的提高可带来很大的竞争优势。市场渗透战略的适用情形如下：2市场开发

指以现有产品或服务打入新的地区市场。市场开发战略的适用情形如下：①可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。②企业在所经营的领域非常成功。③存在未开发或未饱和的市场。④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源。⑤企业存在过剩的生产能力。⑥企业的主业属于迅速全球化的产业。3产品开发

指通过开发新型产品或提供新型的服务来拓展公司的业务。产品开发战略的适用情形如下：①企业拥有成熟产品。②产业属于快速增长的高技术产业。③主要竞争对手提供可比价格下更高质量的产品。④企业拥有很强的研发能力。4协同业务开发

指进入一个新的产业，其根本目的不是在该新业务领域内获利，而是希望通过这一新业务的开发而为企业的现有主业带来更大的回报或增强主业的竞争能力。

二一体化战略1前向一体化2后向一体化3横向一体化

指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。

前向一体化战略的适用情形如下：①销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要。②产业快速增长或将会快速增长。③前向产业具有较高的进入壁垒。④前向产业收益水平较高。⑤企业具备进入前向产业的条件。⑥企业需要稳定的生产。1前向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。后向一体化战略的适用情形如下：①供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对供应品的需求。②供应商数量少而需方竞争对手多。③产业快速增长。④企业具备自己生产原材料的能力。⑤原材成本的稳定性极为重要，供应商利润丰厚。2后向一体化指同业间的兼并（合并）。

横向一体化战略的适用情形如下：①为获取垄断。②企业处于成长型的产业中。③规模具有部分优势。④企业具有扩大经营规模的能力、竞争对手停滞不前。3横向一体化

三多元化战略集中多元化1横向多元化2混合多元化3指进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，这一战略发挥现有业务在技术上、市场上的协同作用。

集中多元化战略的适用情形如下：①所属行业处于零增长或慢增长。②增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售。③有高度竞争力提供相关的产品。④新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动。⑤现有产品处于衰退期。⑥企业拥有强有力的队伍。集中多元化1指市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品。

横向多元化战略的适用情形如下：①增加新的不相关产品可以从现有产品中获得显著的收益。②现有产业属于高竞争或低增长的行业。③可利用现有销售渠道营销新产品。④新产品的销售波动周期与企业现有产品的滚动周期可以互补。横向多元化2指进入一个与现有业务完全不相关的领域。

混合多元化战略的适用情形如下：①企业主营业务销售和盈利下降。②企业拥有新产业成功竞争的条件。③有机会收购不相关但极具投资价值的企业。④收购与被收购企业间存在资金的融合。⑤企业现有产品已饱和。混合多元化3四防御型战略合资经营

1收缩

2剥离

3清算

4与其他企业合资，共同组成一个新的企业，其目的可能是借双方的力量共同把握一个机会、增加抵御风险的能力、绕开某种政策的限制等

。

合资经营战略的适用情形如下：①合资方优势互补。②与国外公司合作以利用当地管理和经营资源或利用某些政策的便利。③投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量资金，风险很大。④组成战略联盟与对手竞争。⑤存在迅速利用新技术的需要。合资经营

1指通过减少某项业务的资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步萎缩，以减少损失。

收缩战略的适用情形如下：①企业具有明显而独特的竞争力，但没能做到持续实现企业目标。②企业的产业中属于弱者。③企业受低效率、低盈利、低士气的困扰。④企业在战略上遭受失败，或企业迅速发展，需要大规模改组。收缩

2指出售公司的分公司、分部或一部分业务。

剥离战略的适用情形如下：①企业已采取了收缩战略但没得到改善。②为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供给能力。③分公司的失利使公司整体业绩不佳。④分公司与其他公司组织不相适宜。⑤企业急需大量资金而不能从其他途径得到资金，反垄断措施已对企业构成威胁。剥离

3指将公司全部资产整体或分块出售，又称结业清算

。

清算战略的适用情形如下：①已采取收缩和剥离战略，但均未成功。②除清算和破产外没有其他选择。③通过出售企业资产而将损失降至最小。清算4 战略管理概述 公司层战略 事业层战略 职能层战略 战略管理的阶段与程序目录事业层战略波特先生指出：能够使企业获得竞争优势的途径虽然很多，但是最基本的只有三种，即低成本（Lowcost）、差异化（Differentiation）和聚焦（Focus）。将这三个基本战略进行组合，可得到五种竞争战略类型。五种竞争战略类型

1总成本最低战略指通过规模化生产或依靠独特的生产工艺，在成本水平上大大领先于竞争对手，从而获取价格上的竞争优势。

总成本最低战略的适用情形如下：（1）市场上的产品或服务基本上是标准化的，而且产品或服务差异化的途径并不多；

（2）行业中各公司的价格竞争十分激烈；

（3）价格是决定顾客购买的主要因素，价格弹性较大；

（4）顾客转换供应商或品牌基本不需要什么成本，而且顾客有很强的价格谈判能力；

（5）对单个公司而言，获得低成本的优势并不容易，而且降低成本的方法也难以模仿，这是公司保持持久低成本优势的关键。2差异化战略

是通过形成自己的特色，以与其他企业的产品形成区别，从而避开正面的价格竞争的战略手段。成功的差异化战略可以使企业在以下几个方面受益：(1)收取较竞争对手更高的产品或服务价格。(2)提高并稳定地保持产品销量。(3)获得购买者对其品牌的忠诚。3基于低成本的聚焦战略

是基于成本领先考虑的，将业务集中在某一细小领域内的战略手段。实施这一战略的企业，以某个狭窄的细分市场上的购买群体为目标顾客，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来获取竞争优势。4基于差异化的聚焦战略

是以某个狭窄的细分市场上的购买者群体为目标顾客，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或特色服务来获取竞争优势。5最优供应商战略也可称之为“既成本领先又差异化的战略”，物美价廉是这一战略最通俗的诠释。它要求企业同时在产品成本和差异化两方面相对于竞争对手赢得优势，为顾客所支付的价格提供更多的价值。

战略管理概述 公司层战略 事业层战略 职能层战略 战略管理的阶段与程序目录职能层战略职能层战略与总体战略的主要区别：

期限具体性职权与参与 战略管理概述 公司层战略 事业层战略 职能层战略 战略管理的阶段与程序目录战略管理的阶段与程序

战略管理涵盖了管理的所有基本职能。总体上讲，战略管理分为战略制定（计划职能）、战略实施（组织、领导、人事职能）和战略反馈控制（控制职能）三个阶段。战略管理过程（