电视产业的品牌经营

27十二月2023电视产业的品牌经营从MadeinChina说起两个假设假如可口可乐改变了商标假如所有的商品一夜间都换了商标顾客：可能的结果仔细看说明书或标签，了解功能性质货比三家，价比三街先少买一点尝尝用用看看满意或不满意厂家或商家：可能的结果商品如人，品牌如友品牌名称如同“信息志”。消费者的经验与感觉如：品质、可靠性、保证、广告方式等。MadeinChina的骄傲与遗憾西方国家市场扩张的三步曲：第一步输出商品第二步输出资本第三步输出品牌点石成金－－品牌的威力七八十元一件的衬衣若换成“金利来“的商标，身价可增至二三百元；国内200元左右的皮鞋若贴上意大利“老人头”的牌子，卖价可近千元；杭州的丝绸服装在美国颇有市场，但用国内自己的商标，每件价格仅20美元，若用美国一家公司的商标，每件则可卖出300美元；上海生产的优质录音机，卖日本索尼公司每台仅为人民币37元，索尼公司贴上自己的品牌再卖出去，价格升为人民币560元一台；广东美的集团的新款电饭锅贴上“美的”牌零售约800元/台，而贴上日本的品牌（OEM）则售价为1300元/台。茶叶华娱电视

包括上述在内的大量例证说明：附加价值是价格和利润的最主要部分，而品牌是创造附加价值最主要的源泉。品牌一旦建立，就可以带来巨大的经济效益。租用品牌的策略。1993年6月3日和16日，上海《文汇报》报道了宁波一家合资企业欧罗兰有限公司以600万美元购买意大利著名品牌"金狮"商标15年的使用权，就是一例。该公司平均每年要为此付出40万美元，得到的好处是：不仅打开了国内市场，卖出了价钱，仅在上海的几家百货商场每日就卖出2000余件，销售额达200万元左右，而且凭"金狮"品牌打进了国际市场，在东南亚销路很好。品牌对市场的构建力与摧毁力据德国《商报》报道，外国公司生产饮料在中国四大城市占有率高达55％，仅“可口可乐”“百事可乐”两大公司在中国就建起30多家罐装厂，年产量达70万吨。1996年6月，一项对我国35个大中城市百家商场进行的调查结果显示：“力士”“夏士莲”“舒肤佳”“花王”等几种品牌占据了市场的77％的比重。在洗衣粉市场中“奥妙”“碧浪”“汰渍”等几种品牌占了66％，而过去人们喜欢的“活力28”只占有5％，洗发液中“飘柔”“潘婷”“力士”“海飞丝”又占去了半壁江山。乐百氏与健力宝何谓品牌GARDNER，LEVY定义：一个品牌不仅是用以区别不同制造商品的标签，它还是一个复杂的符号，代表了不同的意念和特征，最后的结果是变成商品的公众形象、名声或个性。品牌中的这些特征比产品中的技术因素显得更为重要。品牌不仅是名称和象征，而且是重要的资产－－无形资产和可积累资产。品牌是客观价值和主观价值、产品形象和企业形象、有形资产和无形资产的统一体。产品与品牌的区别产品

品牌依赖制造商

依赖消费者具体、具象、物化

具体与抽象的综合

是实际交换之物品

是与消费者沟通的工具

要素包括原料、工艺等

要素是标记、形象、个性等有功能意义

兼具象征意义

冷冰冰的

活生生的

注重价格

注重价值，追求高附加值

有形资产

无形资产

容易被模仿

独一无二

有一定的生命周期

可以经久不衰

只从属某一种类型

可以延伸、兼并和扩展

其效应难以积累

其资产可不断积累和增加

品牌的价值表现品牌的价值有两种价格表现形式：一种是在商场购买商品时所付的价格，即零售价格，反映出品牌在零售市场上的消费价值；另一种是在资金市场销售时的价格，即产权价格,反映出品牌在资金市场上的交易价值。而品牌的价格与其提供的价值成正比，也就是说商品零售价格的市场表现是否良好，往往是靠产权价值来支撑，两者相辅相成，互为因果。品牌的价值评估具体评估方法是使用客观财务数据的会计方法，其结果体现品牌的交易价值。以下是2000年国内外知名品牌的交易价值结果。2000年中国品牌价值(亿元)红塔山439.00 海尔330.00 长虹260.00五粮液120.56 TCL105.93 联想103.20一汽96.60 科龙96.18 康佳95.3999973.88 美的63.80 小天鹅56.82容声52.18 燕京45.69 红旗43.03双汇37.21 古井贡35.4 莲花34.98鄂尔多斯34.16 长安32.41 嘉陵28.60

2000年国际品牌价值(百万美元)可口可乐72,537 微软70,197 IBM53,184英特尔39,04 诺基亚38,528 通用电气38,128福特36,368 迪斯尼33,55 麦当劳27,859AT&T25,548 万宝路22,11 梅塞德斯21,105惠普20,572 思科系统20,068 丰田18,824花旗银行18,810 吉列17,359 索尼16,410AMEX16,122 本田15,245 康柏14,602品牌认识的误区把品牌看成是企业自己的东西，一种商标权，一种与竞争者相区别的标识。因此，企业往往企图单方面地创立名牌，而对消费者在其中的地位和作用或者忽视，或者重视不够。因此，在评估品牌价值时，往往偏重财务角度或政府管理部门的角度，而忘记了消费者。把品牌视为企业资产的“附加体”，只重视产品利润，不重视品牌利润。

国际现代品牌理论重视和强调品牌是一个以消费者为中心的概念。品牌的价值体现在品牌与消费者的关系之中。没有消费者，就没有品牌。消费者对品牌的感觉成为现实，品牌资产就会等同于消费者对它的期望。品牌资产（BRANDEQUITY）的概念被称为品牌资产运动之父的美国加利福尼亚大学营销学教授大卫．艾克（David.Adker）的定义是：品牌资产是指与品牌的名字与象征相联系的资产（或负债）的集合，它能够使通过产品或服务所提供给顾客（用户）的价值增大（或减少）。艾克的“品牌资产评估十大指标”系统一、忠诚度1.价差效应；2.满意度/忠诚度

二、品质认知/领导性3.品质认知；4.领导性/受欢迎度

三、联想性/区隔性

5.价值认知；6.品牌个性；7.企业联想

四、知名度

8.品牌知名度

五、市场状况9.市场占有率；10.市场价格

特点该系统兼顾了长期发展的品牌强度指标和短期性的财务指标。从消费者的角度来分析。品牌认知即品牌的可识别度和知名度。品牌联想是指消费者把品牌的使用与某种事物、情景等相联系的一种思维。这种相联系的思维与企业的品牌定位与目标相一致就能带动产品的销售。品牌联想的功能是提高品牌忠诚，形成固定顾客，从而使竞争对手的任何营销努力被抵消。品牌的感觉品质是指消费者对品牌品质的一种主观判断，与产品的实际品质可以一致也可以不一致。感觉品质一旦超过实际品质就能使产品增加价值，反之则会减少产品的价值。但是，感觉品质是以产品的实际品质为基础的，对企业来说，实施品牌战略的关键是努力使感觉品质大于实际品质。由于感觉品质的提高可以使产品的价值得到提高，进而使竞争对手的价格策略难以奏效。名牌产品的价格高于一般产品价格的部分里，有相当部分是“感觉”的价格。品牌忠诚是指消费者对品牌的偏好而在长时间内产生的重复购买倾向。顾客的品牌忠诚一旦形成就会很难受到竞争产品的影响。品牌忠诚是品牌资产中的最重要部分，品牌认知、品牌联想以及感觉品质最终是体现在品牌忠诚上，这是企业实施品牌战略的根本目标之一。其他品牌资产是指附着在品牌之上的资产，如专利、特许权、专有技术以及特有的销售网络或特有的顾客服务系统等等。其他品牌资产可以使品牌差别化（差别化是竞争优势的源泉）变得可能，也使竞争对手的模仿变得困难。对其他品牌资产的投资包括对品牌的保护，对任何假冒自己品牌的行为决不能姑息，否则将会减少自己的品牌资产。关系品牌认知、品牌联想是感觉品质、品牌忠诚的必要基础；感觉品质、品牌忠诚是基于品牌认知、品牌联想之上的必然结果。品牌资产的五个构成部分是互相影响，互相制约，任何一个构成部分的增加或减少都会影响到其他几个部分的增加或减少，从而最终影响到整个品牌资产的增加或减少。这就是为什么说品牌战略是一个系统工程的原因。正如著名美国广告研究专家LarryLight所言：“未来的营销是品牌的战争。商界与投资者将品牌视为公司最珍贵的资产。此一概念极为重要。因它是有关如何发展、强化、防卫等管理生产业务的一种远景。拥有市场比拥有工厂重要多了。唯一拥有市场的途径是先拥有具市场优势的品牌。”美国广告研究专家LarryLight“未来的营销是品牌的战争。商界与投资者将认清品牌是公司最珍贵的资产。此一概念极为重要。因它是有关如何发展、强化、防卫等管理生产业务的一种远景。拥有市场比拥有工厂重要多了。唯一拥有市场的途径是先拥有具市场优势的品牌。”品牌的构成要素企业、产品、标志、名气、价值、品味（差异）、情感AsianBrandNews的品牌评比1999年3月，AsianBrandNews评出了亚洲10大商业品牌，以7种语言向亚太地区53个国家播出的香港STARTV（卫星电视）成为唯一入围的传媒品牌（名列第九）。1999年10月，美国的《财富》（Fortune）杂志刊登了一篇由盖洛普公司（Gallup）所做的一项有关品牌影响力的调查，报告显示，STARTV/凤凰卫视在中国大陆的影响力与麦当劳齐名。解读1、在境外人的眼里，电视机构及其产品与一般的工商企业及其产品并无本质区别，也有品牌与非品牌之分。因此，国际上的商业电视巨头们都把品牌建设视为开拓国际商业电视市场的“攻城锤”。2、在别的行业，企业品牌与产品品牌有高度的同一性；但在电视产业，品牌既可以指作为播出机构的电视台，也可以指电视台的一个频道、一个栏目，甚至是某个主持人或制片人，还可以指一个专业的节目制作公司，但一般不会是指某一个具体的节目。所以，STARTV和迪斯尼是以企业的名字当选的。为什么这是电视节目生产和消费的特殊性决定的3、中央电视台为什么没有入选传媒品牌电视产业的品牌含义差异性、相关度、评价、认知如今的电视频道越来越多，在眼花缭乱的情况下，消费者如何在最短的时间内找到清晰的、与自己有关联，符合自己文化、地位、品位、喜好的电视频道和节目？

“差异性”是指品牌与一般产品的不同之处和不可替代性，是使品牌脱颖而出、成功的第一步。差异越大，附加值越高，产品的壁垒越高。但同时,它亦是品牌出现问题的最先指标。节目同质化和克隆现象人无我有，人有我精，人精我转“相关度”是指品牌与消费者相互关联的程度。如果品牌和消费者不相关，就无法吸引消费者去使用品牌。相关度越高，普及率就越高。劳斯来斯，奔驰只和极少数副翁贵族相关，是极品级的品牌，与大多数普通的消费者无关。电视频道或栏目的节目如果脱离现实，脱离观众，孤芳自赏，收视率上不去，无论怎样也不会成为品牌。“有相关度的差异性”是品牌的原动力。“评价”是消费者喜欢该品牌的程度，通称美誉度。如果电视台或电视频道或电视栏目的节目能够持续建立“有相关度的差异性”，观众就会给予这个品牌高度评价。评价越高，忠诚度就越高，品牌的价值也就越高。这种评价是可以通过收视率和美誉度以及广告的价格反映出来的。“认知”代表品牌知名度和消费者对品牌意义的了解与认同，是品牌建设的起点和终点。不同的品牌有不同的认知对象。对电视节目来说，就是品牌的目标观众。观众是水，品牌是船。认知者越多，越明确，品牌的价值越大，越成功。哪些电视台、频道、栏目可以称作品牌？品牌对电视产业的意义品牌是精品的象征品牌产品与名牌产品之所以不能完全划等号，就是因为品牌产品一般都是质量可靠的精品，而名牌产品则可能是精品，也可能只是靠广告手段打出名声的产品。也就是说，名牌产品中一部分可能会经受住时间和市场的考验成为品牌产品，另一部分则可能名噪一时，昙花一现。象美国的HBO（家庭影院）、ESPN（娱乐与体育频道）、DISCOVERY（探索频道）等，都是经久不衰、驰名世界的电视频道品牌。这些频道播出的节目往往都是内容新颖、制作精良、品位上乘的精品，因而在世界各地的电视节目收视率调查中都位居前列。品牌意味着竞争品牌意味着历史品牌意味着创新品牌除了具有精品的涵义外，还有别具一格、与众不同之义。因此，品牌一旦创立，就成了品牌所有者或相关者的事业支柱甚至精神支柱，更是他们不断创新的强大动力。两种不同的电视频道运行模式所有节目面向所有观众——综合频道（ComprehensiveChannel）——所有节目针对特定观众——主题频道（ThematicChannel）——独特品牌的真假与竞争完全竞争与寡头垄断（上海）NBC在二十世纪五六十年代，美国的NBC为了维护《晚间新闻》栏目的品牌形象和地位，在被称为“铁经理”的金特纳（RobertKintner）的带领下，不断地推陈出新。如：――利用一切机会宣传自己的栏目和主持人，如每天的《晚间新闻》播出前，都有一个播音员先向观众报告：这个节目是世界上最大、最懂新闻报道的NBC新闻部安排制作的；――不论什么时候发生重大新闻，都可以插入任何一个节目中随时播出；――遇到特大新闻，不惜代价地停播所有广告；――不论竞争对手（主要是CBS）的新闻播出多长时间，NBC都要比它多播出半个小时。正是金特纳持续不断的创新努力，才使得NBC连续12年成为美国收视率最高的新闻栏目。HBOHBO的口号——“这不是电视而是HBO”，2-20亿美圆；150-180美圆/户/年世界上专门播放电影的频道不胜枚举，但HBO却被公认为是有线电视业名列前茅也是实力最强的品牌。“我们是所有宾馆都要求的频道。”“我们绝对统治收视黄金时段。这是HBO的力量。”HBO市场销售部高级副总裁吉姆（Jimmarturano）。这种认同并不是因为它开播的时间早（1974年开播），也不是它的用户多（在世界各地的用户已超过3300万），而是因为它与众不同，不播广告，而且每月播出的70多部电影中有三分之一左右是新片，10％以上是独家播出的特别娱乐节目。此外，它创造的合作市场营销方式（与制作和播出节目的制片厂与有线电视公司密切合作，甚至互相参股）等，也是频频凑效。因此，永远和尽可能让用户和观众耳目一新，是HBO成功的法宝，也是其不断创新的动机和动力。品牌可以引进吗？与创新是否矛盾？品牌是竞争的王牌品牌是市场竞争的产物，也是市场竞争的工具和王牌。因为它凝结着服务对象多年的感情和信任。CNN名满天下后，曾招来不少模仿者和竞争者，包括同样24小时向全球播报新闻的“BBC世界频道”（BBCWorld）、默多克的空中新闻频道（SkyNews）、美国广播公司（ABC）和美国最大的非网式电视台集团西屋公司（WestHouse）联合创办的卫星电视网以及NBC在欧亚开办的新闻频道等。但由于作为全天候播报新闻的先驱者的品牌已在用户和观众的意识中牢牢地扎下了根，所以，竞争者的大量涌现并没有动摇CNN在国际新闻传播市场中的领袖地位。每当世界上发生重大新闻时，CNN还是人们必看的电视频道。在华盛顿的全国新闻大厦，许多记者都把自己的袖珍录音机对着CNN的新闻频道录音。甚至连美国总统在出国访问期间，也不忘收看CNN的新闻报道节目。这就是品牌的力量。至于美国几大商业电视网中身价数以百万甚至千万美元计的大牌主持人，更是被各大电视网视为在竞争激烈的市场上制胜的利器和王牌。品牌是财富的源泉。品牌作为一种具有“内在价值”和“交易价值”的无形资产，本身即是财富。美国《商业周刊》2001年7月推出了全球最有价值的100个品牌的排行榜，可口可乐以689.5亿美元的品牌价值位居榜首。国际媒体巨人迪斯尼公司的品牌也以325.9亿美元的身价名列第七（2000年第八名）。更重要的是，品牌还可以源源不断地带来财富。对于电视媒体来说，具有品牌价值的频道或栏目因为具有一般栏目或频道不可企及的收视率和观众忠诚度，因而对广告商的吸引力是不可抗拒的。因此，品牌栏目或频道的广告价格比非品牌的栏目或频道高出几倍甚至几十倍是很常见的。“帕累托80/20定律”（ParetoPrinciple）适用于一般工商业市场，也同样适合于电视产业市场（80％的效益是由20％的参与者或品牌创造的）。品牌能够创造更多的利润和价值，是国际电视巨头们不惜血本打造品牌栏目或频道的直接和最大动机。默多克之所以把他在全球的卫星直播电视频道统一命名为“空中”（SKY），就是要利用他的英国空中广播公司（BskyB）在商业上的成功（1999年能带来25亿美元的收入）与人们的赞叹，把SKY的品牌推向全球市场，以最大限度地发挥SKY品牌的商业价值。品牌是文化的积淀。品牌虽然是一个商业用语，但是却包含着丰富的文化意蕴。可口可乐、麦当劳、微软等世界最著名的品牌中就蕴籍着美国文化中推崇平等和创新的因子（穷人和富人都吃麦当劳，喝可口可乐，都可以使用微软的产品）。影视产业中的好莱坞、CNN、MTV和Disney等品牌更是美国文化中自由、冒险、进取、浪漫、乐观等精神的化身。至于默多克的SKY品牌，则充分表露了他想称霸天空的扩张心态，从本质上说，也是盎格鲁萨克逊民族精神的投影（默氏是英国人的后裔，生在澳洲，学在英国，辉煌于美国）。目前，世界上一些弱势文化的国家之所以对欧美影视节目特别是一些品牌电视频道的侵入惊恐万状，除了担心市场会被蚕食外，最大的担心就是随之而来的所谓“文化入侵”。因此，在国际市场上，每一种品牌，实际上都代表着一种文化――不是民族文化，就是企业文化。如何构建电视产业的品牌树立合作意识

商业电视机构在开拓国际市场的过程中，除了使尽浑身解数争取竞争的优势外，还非常注意借风使舵，开展各种业务合作。主要方式包括：与外来竞争对手的合作、与本土竞争对手的合作以及外来竞争对手合作后与本土竞争对手的合作。第一种合作主要是为了对抗本土的对手。比如，在进军亚洲市场的过程中，美国的NBC先是单枪匹马，后来觉得力不从心，便索性将其面向亚洲的有线电视台CNBC和原来的竞争对手――新西兰等多国参与的亚洲商业新闻频道ABN合并，然后又在1998年与美国的全国地理频道公司（NGC）合作，传输其亚洲台（NBCAsia）的节目。英国BBC和美国发现频道传播公司发现亚洲各国的电视机构对纪录片特别是动物世界的纪录片都很感兴趣，但两家的片源和市场销售渠道都不足以支撑其单独行事，于是，双方在1998年签署一项协定，在亚洲合办一个“动物星球”频道（AnimalPlanet），通过菲律宾、泰国以及日本、巴布亚新几内亚等国的有线电视频道24小时传送。目前，这个频道的节目在包括中国在内的亚洲各国已产生一定的影响。这种合作也可用来对抗同一市场上外来的其他竞争对手。比如，美国的时代华纳公司、维阿卡姆公司在国内外电视市场上都是竞争对手，美国好莱坞的派拉蒙影业公司（Paramount）、环球影片公司（UniversalStudios）、哥伦比亚三星影片公司（ColumbiaTristar）和梦工厂（DreamWorks）等也是冤家对头，但为了拿下庞大的亚洲电视市场，他们牙齿一致对外，竟合资经办了一个HBO亚洲频道（HBOAsia），以便和默多克的香港卫视以及日本等国开办的电影频道一决雌雄。事实已证明他们的联盟战略是成功的。第二种合作可以一箭双雕一是可以降低或化解当地竞争对手的敌意，减低进入当地市场的成本；二是可以借助当地合作者的力量，对抗外来的其他竞争者。这种合作其实就是本土化操作，包括节目语言、内容、风格和资源利用的本土化。默多克的香港卫视用的7种语言除了一种是英语外，其余都是亚洲语言。他甚至连香港卫视董事局主席的要职也交给了中国人，以提高对大中华市场的亲和力。欧洲的卢森堡是一个需要放大镜才能找到的国家，然而，在国际电视产业界，它的名字却是如雷贯耳，无人不晓。这主要是因为她是欧洲最大的私营广播公司卢森堡－乌发广播公司（CLT/Ufa）和欧洲最大的商业卫星公司欧洲卫星公司（SES）以及声誉日隆的斯堪地那维亚广播公司（SBS）的总部所在地。这几个公司全是跨国合作性的公司。CLT/Ufa以卢森堡为基地，在欧洲的10个国家拥有19家电视台（22个电视频道）和23家广播电台。1998年，CLT/Ufa以24。46亿美元的电视收入冲到了TBI100强第14名的位置（2000年电视收入30亿美元，第23名）。目前，卢森堡广播公司控股的RTL1和RTL4已分别是德国和荷兰的第一大台，其参股的TV5、M6、RTL2、RTL5和Channel5也都分别成为西班牙、法国、德国、荷兰和英国有影响的商业电视台。为了打入金元遍地却外人难得法门的美国市场，也可能是为了与一个月前刚刚兼并了SBS的UPC（联合泛欧通信公司）相抗衡，2000年4月7日，CLT/Ufa与世界上最大的独立制片公司之一的英国皮尔逊公司(Pearson)宣布合并成一个新公司――卢森堡广播电视集团（RTLGroup），合并资金规模达190亿美元，堪称欧洲之最。目前，该集团已把扩张的视野扩大到了亚洲和美国的市场。第三种合作是几个势均力敌的竞争者之间互相妥协的产物。其结果往往是导致一个绝对垄断市场结构的出现。如在拉美最大的电视产业市场巴西，美国体育与娱乐频道ESPN和默多克的福克斯体育国际公司（FoxSports）以及本土最大的电视集团环球公司属下的环球卫星频道（Globosat）都是收费电视市场上强有力的竞争者。为了在尚未完全发育成熟的收费电视市场上获取最大的利润，2001年初，三者干脆刀枪入库，握手言和，利用各自的资源优势联合开办一个叫“ESPNFoxSports”的巴西收费体育频道，股份平分，利益均沾。如此以来，巴西的收费电视市场至少体育节目这一块，外人就很难染指了，除非这个“铁三角”联盟破裂。增强战略意识市场就意味着竞争。有竞争就需要有战略。纵目国际电视产业市场，佼佼者无不都有一套明确的或者隐蔽的国际竞争战略。而战略的本义是将军。最大特点是应当具有全局性、整体、长远和主动以及开放意识。品牌的价值正是靠经年不懈的努力和积累。在国际电视产业市场叱咤风云的默多克就是一个战略经营的高手。他1982年与BBC合作在欧洲首播的英国空中广播公司（BskyB）、1993年在亚洲先是参股后是全资经营的香港卫视（StarTV）、1996年与TCI（美国远程传播公司）在拉丁美洲经营的拉美空中集团（SkyLatinAmaerica）、1997年与MCI合作开播的美国空中广播公司（AskyB）以及他在国际电视产业市场上参与的其他无数宗购并案，绝非心血来潮，而是他蓄谋已久的建立全球“日不落”媒体帝国战略的组成部分之一。在与对手们的竞争中，默多克还经常运用纵向一体化战略，即同时控制电视企业的上中下游市场。如他在美国创办的福克斯电视网（Fox）之所以能在短期内取得美国第二大电视网的地位，并对ESPN和CNN\SI等专业化频道造成巨大威胁，就是因为他给对手釜底抽薪，千方百计取得了连续几届全美棒球、橄榄球和篮球比赛的电视转播权。1996年，他盘算收购香港卫视之前，即已买下了香港几家电影公司的影片资料库。凡此种种，都是为了收到既控制体育节目源、又控制广告客户的一石二鸟之效。加拿大的商业电视企业也深谙战略之道。业主们都清醒地意识到，自己所在的这个市场地广人稀，而且被英语和法语两个市场分割，要想做大事业，必须实行国际市场为导向的经营战略。在实施过程中，加拿大的电视企业一般采取三个策略，即自制节目销售与合作节目销售相结合。由于加拿大出口的电视节目大多是教育性和娱乐性的动画片、电视剧，意识形态色彩淡薄，所以在海外的销路一直相当不错。为了节省成本，降低风险，方便管理，也为了突破某些国家对进口节目购买和播出比例的限制，加拿大的节目公司非常乐意与市场所在地的电视机构合作，利用当地的人才物资源。1997年底，加拿大已与40多个国家和地区签订了合作制作电视节目的协议，其中包括澳大利亚、新西兰、日本、韩国、中国大陆和香港。1996年，节目制作业收入占加拿大第三大制片和发行公司科斯恩特集团（拥有4个制片子公司）总收入的80％；而该集团的节目产品有55％是在国际市场上销售的。建立海外办事机构与购并海外电视机构相结合。到2000年底之前，30多家加拿大影视制作和发行公司在全球各地建立了近200家办事处。这些办事处作为开拓各个区域电视市场的据点或桥头堡，主要有三大任务：一是销售节目（包括预售）；二是寻找合作制片的机会和引进节目；三是市场调查和与当地有关部门和电视机构沟通关系。与节目制作和发行公司在海外建立临时性办事机构不同的是，加拿大一些实力较雄厚的电视公司近几年开始直接参与国际电视产业市场的资产并购，以作为永久的扩张据点。如1996年，加西环球公司（CanWest）在获得了加拿大五家银行共同提供的6。9亿美元最高限额贷款以后，开始向海外挺进。它首先盯住了亚太地区的英语国家市场，在不到两年的时间里，就拥有了澳大利亚悉尼十频道57。5％的股份，并在新西兰的奥克兰出人意料地建立了两座电视台（TV3和TV4）。1998年10月，加西公司抓住爱尔兰广播电视私有化的良机，又一举购得了该国首家私营商业电视台45％的股权。自筹资金与引用外资相结合。几乎所有在海外销售和发行节目的电视公司在努力自筹资金的同时，都开动脑筋，积极寻求外来资金。据大西洋公司（Atlantis）的负责人透露，他们公司节目的制作经费90％是从国外筹集的，其中美国占45％，其余45％来自欧洲和其他国家。引用外资的一个常用的办法是与外国大公司结盟或互相参股，如长期地、固定地为一家外国电视节目公司或播出机构制作节目。辛纳尔公司（Sinair）则长期为美国的公共电视台和尼克罗迪恩频道（Nickelodeon）制作儿童电视节目，同时还与英国、德国和法国的广播公司或制作公司合作，因而从国际市场上注入的资金源源不断。1996年，该公司从国外获得的资金增加了30％。

商业模式的电视企业在国际市场上的成功自然有其经营管理上的独到之处，但品牌经营既是他们与其他电视企业模式的主要区别，也是他们夺取竞争优势的主要法宝。到20世纪吹灭她最后一根生日蜡烛的时候，全球商业性的国际电视台已超过了100家。商业电视企业以它特有和不断创新的经营方式，独领国际电视产业市场的风骚。深化市场意识

商业电视机构的投资来源主要依靠资本市场，资源补偿主要依靠广告市场和订户市场。因此，广告和订户可以说是商业电视机构的衣食父母。最大限度地拥有广告市场份额和订户数量是一切商业电视机构追求的最大目标。而提高节目的质量和收视率是实现这一目标的根本手段。在美国，电视节目收视率的高低就意味着收入和利润的高低。比如三大广播电视网（NBC、ABC和CBS）黄金时段的收视率增减一个百分点，广告收入就会增减5000万美元。对有线电视机构和卫星电视机构来说，每一个订户也都是有价格的。比如，1998年，AT&T收购TCI的时候，收购价是每个订户3000美元；而1999年，美国有线电视巨头Comcast收购另一家有线电视大腕MediaOne的时候，每个订户的收购价则涨到了4000－5000美元。因此，对商业电视机构来说，市场绝不是一个空泛的概念，而是一些非常具体的数据，如一个订户，半个收视率百分点等。商业电视机构市场意识的最集中的表现就是强烈的竞争意识。为了挤占更多的市场份额，商业电视的经营者们总是绞尽脑汁，甚至不惜实行亏本经营战略，拖垮对手。比如，1986年初，英国独立广播公司（IBA）宣布提供3个商业卫星频道经营权，刚刚涉足电视业不久的澳大利亚报业巨头默多克（RupertMurdoch）兴致勃勃地参加了竞标，但最后在英国其他竞争者的联合排挤下，败兴而归。但是，富于竞争精神的默多克并没有就此罢手。他索性把他的已有数百万用户的欧洲天空电视台关闭，于1989年2月用阿斯特拉卫星（ASTRA）在英国境外开播空中电视台（SkyTV）四个频道，发动了一场针对BBC、独立电视台和竞标成功的英国卫星广播公司（BSB，由Granada、Pearson、Anglia和Virgin等几个商业电视机构联合组成）的战争。战争是残酷的。几乎每一周他都要损失200万英镑。但默多克象一个赌红了眼的赌徒，一边继续加大节目投入，一边加紧在英国廉价推销卫星接收天线。直接的对手BSB的亏损也数量可观，一些股东打起了退堂鼓。1990年11月，在竞标中胜利的BSB终于坚持不住了，要求与SkyTV合并。举债已达20亿英镑的默多克得意洋洋地同意了这个要求，并在新成立的英国空中广播公司（BskyB）中取得了39。88％的控股权。两年后，BskyB便实现了经营收支平衡。此后，BskyB在英国卫星电视市场便一路春风，凯歌高奏。到1999年，已有27％的英国人口、600万以上的有线电视和卫星电视家庭收看它的15个频道电视节目（包括一个24小时播出的新闻频道），每年的收入达25亿英镑，债务降到了1。5亿英镑左右。在2000年的世界电视100强排行榜上，BskyB离排名第14的BBC只有5名之隔，而把英国所有的商业电视机构远远地甩在了身后。浓化效益意识

占领市场本身不是目的，而是企业追求最大效益的一种手段。效益有经济效益和社会效益之分。从根本上说，不管是哪种电视运作模式，都需要大量的投资，都需要追求一定的经济效益和社会效益。但由于投资的主体或来源以