2018CPA《公司战略及风险管理》知识点总结(完美版)

./第一章战略与战略管理★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1明茨伯格的5P战略★★★512企业战略的结构层次★★★323战略的关键要素★★544战略测试★245企业存在的理由★★256企业使命的要素★★577企业使命陈述三作用★★388确定战略目标五原则★★★589形成企业战略的方法归结为两类★★★2810企业战略理性形成方法步骤★5811企业战略理性形成方法局限性★6912企业战略应急战略局限性★31013战略管理的主要特点★★41014战略管理的流程★★★31115战略实施具体构成内容★★★3131.明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了"战略"的五个定义：计划〔Plan、计谋〔Ploy、模式〔Pattern、定位〔Position和观念〔Perspective。①战略是一种计划②战略是一种计谋③战略是一种模式④战略是一种定位⑤战略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识,它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义,有助于对战略的全面理解。82.企业战略的结构层次①公司战略②业务单位战略③职能战略3战略的关键要素①有愿景②具有可持续性③有效传递战略的流程④与获取竞争优势有关⑤能利用企业与环境之间的联系4.战略测试应用相关性检验〔价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验学术严谨性检验〔原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验5.企业存在的理由：营利和非营利。6.企业使命的要素①反映企业定位②有导向作用③说明业务范围④有利于界定自身的企业形象,加深客户对企业的认知⑤企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用①提供一个企业监控的基础②向利益相关者传递企业的经营哲学及理念,树立企业形象③反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则〔SMART原则①S〔Specific——具体——不含糊②M〔Measurable——可计量——可以量化③A〔Attainable——可行——可以达到④R〔Relevant——相关——与使命一致9⑤T〔Time-based——定时——有完成期限9.形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。10.企业战略理性形成方法步骤①进行企业评估②确定使命和目标③进行差距分析。这一步预测未来,将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较,如果预期业绩低于既定目标,就需要调整战略④进行战略选择⑤执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略,企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。11.企业战略理性方法局限性①未来是无法准确预测的,这使得理性的讨论和选择无法变成现实②战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的,能够按照既定的方式进行。但"客观性"假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争③管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视,或者显得太过天真④目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功⑤正式计划阻碍了战略思考⑥只基于目标、预算、战略和方案的层级结构,与大多数企业的实际情况不符12.企业战略应急方法局限性①应急方法期望董事会成员简单放权,并让公司员工按照自己的愿望行事,这是完全不现实的想法②应急方法缺乏必要的战略计划,不利于更好地分配团队资源③特定行业企业决策周期较长,已制定的决策必须被采用,否则企业将陷入混乱13.战略管理的主要特点①战略管理是关于企业整体的管理②战略管理需要管理和改变企业与外部的关系③战略管理具有很大的不确定性和模糊性④战略管理涉及企业的变革14.战略管理的流程10①战略分析②战略制定③战略实施15.战略实施具体构成内容第二章战略分析——外部环境★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1企业的外部环境分为三大类★★★3142宏观环境分析中的关键要素包括★★★4143政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性★3154跨国企业可以降低政治风险的措施包括★★5155政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素,其自身的特点有★★★3166社会经济结构主要包括五个方面的内容★★5167技术环境对战略所产生的影响包括★★5198行业生命周期四阶段★★★4199判断行业所处生命周期阶段的主要指标有★★★42010波特的五力模型★★★52111决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面★★★72212提高供应商在行业中的议价能力,从而降低公司在行业62211中的盈利性的因素包括★★★13在以下情况中,购买商处于有利的谈判地位★★★72314替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性★★★32315同业竞争者的竞争强度取决于下列因素★★★72316五力模型的局限性★★★52417经营环境因素分析涵盖的范围★★★52518市场分析涵盖的内容★★★32519确定战略群组时,可能考虑的因素包括★★42520了解和满足消费者涉及的三个战略问题★★★32521消费细分的具体类型划分★★★22622市场细分的基础★★82623国际化行为★★★32824国际化经营的动因★★42925钻石模型的四个决定因素★★★43026国际贸易生命周期★★★2311.企业的外部环境分为三大类①一般宏观环境②行业环境③经营环境与竞争优势环境2.宏观环境分析中的关键要素包括：〔PEST模型①政治和法律因素〔Politicalfactors②经济因素〔Economicalfactors③社会和文化因素〔Socialfactors④技术因素〔Technologicalfactors123.政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性①所有权风险②经营风险③转移风险4.跨国企业可以降低政治风险的措施包括①在向某个国家投资前先进行详细的风险评估②与其他企业一起执行项目以分散风险③避免完全信赖某个国家④向本国政府寻求政治支持⑤与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持5.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素,其自身的特点有①不可测性②直接性③不可逆转性6.社会经济结构主要包括五个方面的内容①产业结构②分配结构③交换结构④消费结构13⑤技术结构其中,最重要的是产业结构。7.技术环境对战略所产生的影响包括①基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析②新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加,从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场③技术进步可创造竞争优势④技术进步可导致现有产品被淘汰,或大大缩短产品的生命周期⑤新技术的发展使企业可更多关注环境保护,企业的社会责任及可持续成长问题,也使生产越来越多地依赖于科技的进步8.行业生命周期四阶段①起步期②成长期③成熟期④衰退期9.判断行业所处生命周期阶段的主要指标有①市场份额②需求增长率③产品品种④竞争者数量等10.波特的五力模型①行业新进入者的威胁②供应商的议价能力③购买商的议价能力④替代产品的威胁⑤同业竞争者的竞争强度波特认为,这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。11.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面①规模经济②客户忠诚度③资本金投入14④转换成本⑤对销售渠道的使用权⑥政府政策⑦现有产品的成本优势〔与规模经济无关12.提高供应商在行业中的议价能力,从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括①市场中没有替代品,因而没有其他供货商②该产品或服务是独一无二的,且转换成本非常高③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售④供应商的产品对于客户的生产业务很重要⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场13.在以下情况中,购买商处于有利的谈判地位①购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例②购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要,而且该产品缺少唯一性,导致购买商不需要锁定一家供应商③转换其他供应商购买的成本较低„④购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高,在这种情况下,购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格⑤购买商所购买的产品或服务容易被替代,在市场上充满供货商的竞争者⑥购买商的采购人员具有高超的谈判技巧⑦购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性①设置价格上限〔因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品②改变需求量③迫使企业投入更多资金并提高服务质量15.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素①竞争者的数量②行业增长率③行业的固定成本④产品的转换成本⑤不确定性⑥战略重要性15⑦退出壁垒行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后,才能评估企业的盈利能力。16.五力模型的局限性①该分析模型基本上是静态的②该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式④该模型假设战略制定者可以了解整个行业〔包括所有潜在的进入者和替代产品的信息,但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲,在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中,同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手,或强弱联手,有时可以创造更大的价值17.经营环境因素分析涵盖的范围①市场分析②竞争地位③消费者消费状况④融资者⑤劳动力市场状况18.市场分析涵盖的内容①竞争对手分析②竞争性定位③了解消费者19.确定战略群组时,可能考虑的因素包括①产品类别②消费者群组〔无论是个人消费者还是企业客户③按国家或区域划分的群体细分④竞争对手1620.了解和满足消费者涉及的三个战略问题①消费细分②消费动机③消费者未满足需求21．消费细分的具体类型划分①市场细分②工业细分22.市场细分的基础市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一决定因素。①人口细分②地理细分③应用细分④价值细分⑤心理细分⑥品牌忠诚度⑦生活形态细分⑧购买特性23.国际化行为①多国化战略②全球化战略③跨国化战略24.国际化经营的动因①寻求资源②寻求市场③寻求效率〔寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家,这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。④寻求战略性资产〔战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。25.钻石模型的四个决定因素1726.国际贸易生命周期①处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场,藉此延长产品寿命或行业寿命。②国际贸易生命周期中产品经历的周期〔从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移。阶段l：产品在高收入国家中被开发,因为这些国家具有最大的潜在需求,而且制造商能迅速对国内需求作出反应。阶段2：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶段3：在生产成本低的国家,企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆主体〔Entity价值链分析基准分析18研发能力有形资源生产管理能力无形资源资源核心竞争力能力营销能力组织资源财务能力组织管理能力内容索引序号知识点描述要点数页码1企业内部资源的构成★★★3332企业能力★★★5343能够建立企业核心竞争力的资源主要包括★★★5354核心竞争力的辨别方法★★★2365评价核心竞争力的方法★★★5366基准对象的选取标准★★★3377基准分析法类型★★★5378市场竞争总论★★8389资源分析的五个方面★★53910三种最常见的价值链驱动因素★★★34011价值链中的五种基本活动和四项支持性活动★★★94112价值链中资源分解与描述★34313实现差异化的主要途径★★94414SWOT★★★44515内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化★★★14716成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素★★6481.企业内部资源的构成①有形资源〔物质资源和财务资源②无形资源〔品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等③组织资源企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会,并消除潜在的威评价辨别测试资源审计1.建立竞争优势的资源2.稀缺资源3.不可被模仿的资源4.不可替代的资源5.持久的资源19胁,从而获取持久的竞争优势。2.企业能力①研发能力②生产管理能力〔主要涉及五个方面,即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理③营销能力〔可以分解为：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力④财务能力⑤组织管理能力〔可以从以下一些方面进行衡量：A.职能管理体系的任务分工；B.岗位责任；C.集权和分权的情况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围的匹配3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括①建立竞争优势的资源②稀缺资源③不可被模仿的资源④不可替代的资源⑤持久的资源4.核心竞争力的辨别方法①功能和资源分析②过程系统分析5.评价核心竞争力的方法①企业的自我评价②行业内部比较③基准分析④成本驱动力和作业成本法⑤竞争对手的信息6.基准对象的选取标准①占用较多资金的活动②能显著改善与顾客关系的活动③最终影响企业结果的活动7.基准分析法类型①内部基准20②竞争性基准③过程或活动基准④一般基准⑤顾客基准8.市场竞争总论①存在大量同质的竞争者②行业增长较慢③较高的沉没戚本④缺乏产品差异化⑤仅靠大规模取得优势⑥竞争对手时常更换⑦较高的战略性投资⑧较高的退出壁9.资源分析的五个方面①实物资源②无形资源和其他资源③人力资源和劳动力市场④技术资源⑤财务资源10.三种最常见的价值链驱动因素①市场差异化②质量保证③链条组织11.价值链中的五种基本活动和四项支持性活动2112.价值链中资源分解与描述①识别价值活动②识别成本或价值驱动因素③识别联系〔活动之间的联系具有以下两个作用：a.活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。b.企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如,对产品设计的更多投入可以减少对售后服务的需求。13.实现差异化的主要途径①产品质量②品牌意识③客户导向④客户群组⑤产品特色⑥服务水平⑦技术优势⑧分销渠道⑨产品线广度14.SWOT知己知彼MARKETPOSITIONING趋吉避凶扬长避短教材第三章讲解教材第二章讲解22百战不殆15.内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化16.成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素〔敏感指示器①价格压力②买方对产品的认知③替代产品或技术④饱和⑤无增长点⑥客户冷淡第四章战略选择★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆优势劣势机遇威胁内部因素转化匹配外部因素转化23内容索引序号知识点描述要点数页码1差距分析的三个层次〔外部环境★3502差距分析的三个层次〔内部环境★3513各种企业战略方案★★★1534纵向一体化的优缺点★★★4545前向一体化的优点★★★2546前向一体化战略的主要适用条件★★★4547后向一体化的优点★★★3548后向一体化战略的主要适用条件包括★★★6559企业采用纵向一体化战略的主要风险包括★★★25510横向一体化战略的主要目的是★★★35511横向一体化战略主要实现途径★★★35512横向一体化战略适用条件★★★55513密集型成长战略的三种类型★★★35514市场渗透中增长现有市场业务的方法有★★★35615市场渗透战略主要适用情况★★★55616采用产品开发战略的原因★★★45617产品开发战略适用于以下几种情况★★★55718采用市场开发战略可能有几个原因★★★35719市场开发战略主要适用情况★★★65720采用多元化战略三大原因★★★3582421多元化种类★★★25822采用企业集团多元化的原因★★★75823企业集团多元化的优点★★★95924企业集团化的缺点★★★55925稳定型战略长期使用的风险★★★25926扭转战略的优点★★★46027剥离战略适用的情况★★★56028退出壁垒★★46029成本领先战略的优点★★★36130成本领先战略适用情况★★★46131实现成本领先战略的资源和技能包括★★★76232采取成本领先战略的主要风险主要包括★★★56233差异化战略适用条件★★★36234实施差异化战略所应具备的资源和技能★★★66235采取差异化战略的风险主要包括★★★46236集中化战略主要适用情形★★★36337实施集中化战略的风险主要包括★★★46338成本领先战略的概念难题★36339差异化战略的概念难题★36340内生增长的动因★★★96541内生增长的缺点★★★56542兼并和收购的共同特征是★★★16543并购的动因★★★76644按并购双方所处的行业相同与否,并购的分类★★★36645按被并购方的态度,并购的分类★★★26746按并购方的身份,并购的分类★★★26747按收购资金来源不同,并购的分类★★★26748并购失败的常见原因★★★36849跨境并购时购买方需进行评估的因素★★66850协调效应的四大来源★★★46951对并购对象进行价值评估的方法★66952并购支付对价的方式★★★46953并购中波特的吸引力测试★★26954战略联盟的各种形式★★★67055合营企业的优点★★★87056合营企业的缺点★★★57057特许经营体系的四种类型★★★47058OEM委托方应该具备的条件★★★57159OEM制造方应该具备的条件★★★37160评判战略的成功标准★★★37161常见的三种战略筛选方法★★37362战略可行性分析需考虑的因素★9752563评估战略可行性有三种方法★★37564选定的战略应具备的特征★★47765衡量战略可接受性的主要定量方法★★47866风险的定义★★★18067自上而下的风险管理制度包括★★★38268帮助企业管理层选择战略的常见方法★4821.差距分析的三个层次〔外部环境①宏观环境和经营战略的差距②行业环境与经营战略的差距③行业竞争对手与经营战略差距2.差距分析的三个层次〔内部环境①能力与经验战略的差距②企业业绩与经营战略差距③主要利益相关者与经营战略差距3．各种企业战略方案公司战略〔总体战略成长型战略〔变大一体化成长战略〔团结就是力量纵向一体化内部开发——自力更生兼并收购——拿来主义战略联盟——门当户对横向一体化密集型成长战略〔伤其十指,不如断其一指市场渗透产品开发市场开发多元化成长战略〔组合分散风险相关多元化非相关多元化稳定型战略〔不变暂停战略无变战略维持利润战略收缩型战略〔变小扭转战略〔中医剥离战略〔西医清算战略〔医治无效,分遗产业务层战略〔竞争战略一般战略成本领先差异化集中成本领先集中差异化职能战略生产策略〔Production财务策略〔Finance营销〔Marketing研究开发策略〔R&D人力资源开发策略〔H&R4.纵向一体化的优缺点26优点：①有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本②控制稀缺资源③保证关键投入的质量或者获得新客户缺点：增加企业的内部管理成本,并非规模越大越好5.前向一体化的优点①有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性②提高企业产品的市场适应性和竞争力6.前向一体化战略的主要适用条件包括①企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要②企业所在产业的增长潜力较大③企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等④销售环节的利润率较高7.后向一体化的优点①有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本②有利于有效控制质量及供应可靠性③确保企业生产经营活动稳步进行后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多8.后向一体化战略的主要适用条件包括①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求②供应商数量较少而需求方竞争者众多③企业所在产业的增长潜力较大④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等⑤供应环节的利润率较高⑥企业产品价格的稳定对企业十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定9.企业采用纵向一体化战略的主要风险包括①不熟悉新业务领域所带来的风险27②纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本10.横向一体化战略的主要目的是①减少竞争压力②实现规模经济③增强自身实力以获取竞争优势11.横向一体化战略主要实现途径①购买②合并③联合12.横向一体化战略适用条件①企业所在行业竞争较为激烈②企业所在行业的规模经济较为显著③企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位④企业所在行业的增长潜力较大⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等13.密集型成长战略的三种类型①市场渗透战略②市场开发战略③产品开发战略14.市场渗透中增长现有市场业务的方法有①扩大市场份额②开发小众市场③保持市场份额15.市场渗透战略主要适用情况①当整个市场正在增长,或可能受某些因素影响而产生增长时,企业要进入该市场可能会比较容易,那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反,向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域,即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降,那么企业可能必须采取市场渗透战略28③如果其他企业由于各种原因离开了市场,市场渗透战略可能是比较容易成功的④企业拥有强大的市场地位,并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势,那么向新市场渗透是比较容易的⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高,且需要的投资相对较低的时候,市场渗透策略也会比较适用16.采用产品开发战略的原因①充分利用企业对市场的了解②保持相对于竞争对手的领先地位③从现有产品组合的不足中寻求新的机会④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位17.产品开发战略适用于以下几种情况①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业③企业所在产业正处于高速增长阶段④企业具有较强的研究和开发能力⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品18.采用市场开发战略可能有几个原因①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品,因此他们希望能开发其他市场②市场开发往往与产品开发结合在一起③现有市场或细分市场已经饱和,这可能会导致竞争对手去寻找新的市场19.市场开发战略主要适用情况①存在未开发或未饱和的市场②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道③企业在现有经营领域十分成功④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源⑤企业存在过剩的生产能力⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业20.采用多元化战略三大原因①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或29市场中的财务扩张所需要的资金。企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是寻找多元化机会,取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好〔管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡③与在现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着更高的利润21.多元化种类①相关多元化②非相关多元化22.采用企业集团多元化的原因①企业希望寻找高利润的市场机会②现有产品和市场存在缺陷③企业的某个部门能力过于薄弱,必须进行企业集团多元化④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处⑤可避免与垄断有关的限制,这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展⑥能更容易地获得资金,部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金⑦管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化23.企业集团多元化的优点:〔2009年考过①分散风险②获得高利润机会③从现有的业务中撤离④能更容易地从资本市场中获得融资⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点⑥运用盈余资金⑦利用未被充分利用的资源⑧获得资金或其他财务利益,例如累计税项亏损⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场,而在另一个市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的24.企业集团化的缺点①如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中,其股东收益会被稀释②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应,所以,与投资于控股企业相比,个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益③企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的④某项业务的失败会将其他业务拖下水,因为它会耗尽资源30⑤对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险,不需要管理层越俎代庖25.稳定型战略长期使用的风险①稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化,竞争格局和市场需求都基本保持稳定②稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力26.扭转战略的优点①对企业进行"瘦身",有利于企业整合资源②改进内部工作效率③加强独特竞争能力④是一种"以退为进"的战略27.剥离战略适用的情况①企业已经采取了扭转战略而未见成效②某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力③某下属经营单位经营失败,从而影响了整个企业的业绩④企业急需资金⑤该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合28.退出壁垒①成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售②市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业可能亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品,这样做可能会提高企业的市场覆盖率③由于企业已经在某个项目上花了钱,管理者可能未能适当地运用沉没成本理念④心理方面。管理者不愿意承认失败,而且想避免退出市场产生的尴尬29.成本领先战略的优点①可以抵御竞争对手的进攻②具有较强的对供应商的议价能力③形成了进入壁垒30.成本领先战略适用情况①市场中存在大量的价格敏感用户②产品难以实现差异化31③购买者不太关注品牌④消费者的转换成本较低31.实现成本领先战略的资源和技能包括①建立生产设备来实现规模经济②采用简单的产品设计,通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本③采用最新的技术来降低成本和<或>改进生产力,或在可行的情况下采用廉价的劳动力④专注于生产力的提高,例如,通过改变生产流程来节省成本<如将生产阶段改成自动化>⑤在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中,充分利用学习曲线效应。企业通过比其他竞争对手生产更多的产品可以从学习曲线中获得更多的好处,并达到较低的平均成本⑥将制造成本降到最低。例如,企业办公区域或厂房能提供大量的成本优势,如经营地点的适当定位能为产品分销提供便利⑦获得更优惠的供应价格32.采取成本领先战略的主要风险主要包括①竞争者可能模仿,使得整个产业的盈利水平降低②技术变化导致原有的成本优势丧失③购买者开始关注价格以外的产品特征④与竞争对手的产品产生了较大差异⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势33.差异化战略适用条件①产品能够充分实现差异化,且为顾客所认可②顾客的需求是多样化的③企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点34.实施差异化战略所应具备的资源和技能①强大的研发能力②较强的产品设计能力③富有创造性④很强的市场营销能力⑤企业在质量和技术领先方面享有盛誉⑥能够获得销售商的有力支持3235.采取差异化战略的风险主要包括①竞争者可能模仿,使得差异消失②产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义③与竞争对手的成本差距过大④采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化36.集中化战略主要适用情形①企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场②目标市场具有较大的需求空间或增长潜力③目标市场的竞争对手尚未采用同一战略37.实施集中化战略的风险主要包括①竞争者可能模仿②目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降③由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小,大量竞争者涌入细分市场④新进入者重新细分市场38.成本领先战略的概念难题①它只聚焦于内部措施,成本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求②它假设只有一家企业,如果全面的成本领先战略适用于整个行业,则只有一家企业能通过该战略获得成功③它假设低成本意味着较低的产品定价39.差异化战略的概念难题①差异产品总能以高价出售,但事实并非如此②在竞争对手的选择上难以作出决定③对差异化的来源难以定论40.内生增长的动因①开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品②不存在合适的收购对象③保持同样的管理风格和企业文化,从而减轻混乱程度④为管理者提供职业发展机会,避免停滞不前⑤可能需要的代价较低,因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额⑥收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失,而内生增长不太可能产生这种情况33⑦这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法⑧可以有计划地进行,很容易从企业资惊获得财务支持,并且成本可以按时间分摊⑨风险较低。而在收购中,购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果41.内生增长的缺点①与购买市场中现有的企业相比,它可能会激化某一市场内的竞争②企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统,可能会更具风险③从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应④当市场发展得非常快时,内部发展会显得过于缓慢⑤可能会对进入新市场产生非常高的壁垒42.兼并和收购的共同特征是被并购企业的经营资源支配权发生了转移43.并购的动因①通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势②通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒③实现多元化④获取规模经济⑤获得技术与技能⑥获得流行资源⑦通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性44.按并购双方所处的行业相同与否,并购可以分为①横向并购②纵向并购③混合并购45.按被并购方的态度,并购可以分为①友善并购②敌意并购46.按并购方的身份,并购可以分为①产业资本并购②金融资本并购3447.按收购资金来源渠道的不同,并购可以分为①杠杆收购②非杠杆收购48.并购失败的常见原因①不能很好地进行企业整合,特别是文化整合②决策不当的并购③支付过高的并购费用49.跨境并购时购买方需进行评估的因素①行业中技术进步的前景②竞争对手对该收购的反应③政府干预及法规制约的可能性④竞争对手的规模及优势;⑤从兼并或收购中获得的协同效应⑥行业所处的阶段及其长期前景50.协同效应的四大来源①营销与销售协同效应,即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品,采用共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品②经营协同效应,包括：A.在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;B.共同使用分销渠道和仓库存储;C.将后勤、商店和工厂等进行整合;D.清除季节性披动的影响③财务协同效应,风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。如果兼并企业属于类似行业,可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益,保持更稳定的现金流和出售盈余资产④管理协同效应,高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。他们在整个企业中传播知识,为较大企业中的管理专业化提供更多的机会。51.对并购对象进行价值评估的方法①市盈率法〔为评估目标企业的最大价值提供了一项指引②目标企业的股票现价〔这可能是股东愿意接受的最低价③净资产价值<包括品牌>〔这是股东愿意接受的另一个最低价,但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况④股票生息率⑤现金流折现法⑥投资回报率3552.并购支付对价的方式①股票〔股份交换协议②举债③现金或上述任一组合53.并购中波特的吸引力测试①"进入成本"测试②"相得益彰"测试54.战略联盟的各种形式①合资经营②技术共享③市场与销售协议④风险资本投资⑤特许经营⑥OEM55.合营企业的优点①允许企业覆盖大量的国家或地区②可减少政府干预的风险③可对经营进行更紧密的控制④合营企业中有本地企业可提供当地知识⑤它也可以作为一项学习活动⑥为成本高的技术研究项目提供资金⑦经常可用于购买或建立全资的国外制造企业⑧可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力56.合营企业的缺点①在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突②合营各方为保护知识产权<例如专有的产品设计>而产生的冲突③当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时,它可能会计划退出合营企业④缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外⑤可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利3657.特许经营体系的四种类型①制造企业与零售业相结合〔如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许②制造企业与批发商相结合〔如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商③服务企业与零售店相结合〔如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许④批发商和零售店相结合〔即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系,是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权58.OEM委托方应该具备的条件①优秀的技术输出能力②优秀的品牌形象③广泛的市场网络④产品开发能力⑤技术控制能力59.OEM制造方应该具备的条件①过剩的、优秀的制造能力②真诚的合作意愿③缺乏市场开拓能力60.评判战略的成功标准①适宜性标准②可行性标准③可接受标准61.常见的三种战略筛选方法①情景分析法②评级和评分法③决策树法62.战略可行性分析需考虑的因素①该战略是否能得到足够的资金支持②企业的绩效是否能达到必需的水平③是否能达到必需的市场地位,并且是否具有必要的营销技巧④企业是否能处理来自竞争对手的挑战⑤企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力37⑥是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术<与产品和流程相关的技术>⑦是否能获得必要的原料和服务⑧企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务⑨是否有足够的时间来实施该战略63.评估战略可行性有三种方法①资金流量分析②盈亏平衡分析③资源配置分析64.选定的战略应具备的特征①环境因素②内部能力和特征③可用资源④风险偏好65.衡量战略的可接受性的主要方法有①投入资本回报率法②现金净流量法③投资回收期法④未来现金流折现分析法66.风险的定义风险＝影响×概率67.自上而下的风险管理制度包括①董事会②业务单元经理③员工个人68.帮助企业管理层选择战略的常见方法①战略规划和正式评估〔战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策的方法。②作出决策③学习和经验④主要的利益相关者38第五章战略实施★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1组织结构的主要影响因素★★5852组织结构的三个主要组成部分★3853组织结构的七类型★★★7864职能制组织结构的优点★★★4875职能制组织结构的缺点★★★4876事业部制组织结构的类型细分★★★4877区域事业部制结构的优点★★★3888区域事业部制结构的缺点★★★2889产品事业部制结构的优点★★★38810产品事业部制结构的缺点★★★48811M型企业组织结构的优点★★★49012M型企业组织结构的缺点★★★39013战略业务单位组织结构的优点★★★49014战略业务单位组织结构的缺点★★★29015矩阵制组织结构的优点★★★59116矩阵制组织结构的缺点★★★39117控股组织结构的特点★69118多国企业的组织结构★★★19219集权决策的优点★★★69320集权决策的缺点★★★39321分权决策的优点★★★39322机械式系统的特点★★69423有机式系统的特点★★89424环境对组织设计的响应★★★19425在权变理论中,在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量★59526结构构型的五元素★★★59527结构构型五元素之间的联动机制★59628明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式39639的组织结构的多种问题★29组织构型类型★★★69630ROI和RI的局限性★★★39831业务计划的目的★49832营销战略实施的两个变量★★★29933市场细分是战略实施中的一个重要变量,这至少基于三个主要原因★★★39934在细分市场时,考虑如下因素很重要★★59935目标市场选择战略可分为★★★510036将产品定位用作战略实施工具的经验法则为★410037市场调研计划的重要阶段是★610138实地调研的三种基本类型★310139营销组合★★★410140产品策略★★★410141产品在营销组合中具有两个作用★★★210142品牌具有三个基本特点及基本策略★★★610243产品开发的原因★★510244产品开发战略具有极大的投资风险的原因★★★510245定价目标★★410446常见定价策略★★★410447地点策略若干决定变量★★410348分销渠道有两种类型★★★210449促销组合由四个要素构成★★★410350营销计划各阶段★510651研发有两种类型★★★210852研发战略与相关模型的关系★★★410853获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术的决策指南★★★410954三种主要的研发方法★★★310955三种传统核心职能是★★★310956运营流程的四个方面★★★411057产能计划的类型包括★★★311158平衡产能与需求的三种方法★★★311159及时生产系统<JIT>的关键理论要素★★★511160JIT的优缺点★★★811261采购的任务★911262单一货源政策的优点★★★411363单一货源政策的缺点★★★311364多货源政策的优点★★★311365多货源政策的缺点★★★311366由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的优点★★★31134067由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的缺点★★★211368采购组合的构成★★★411469采购经理的职责★611470人才规划包括四个主要阶段★★411571人力资源计划★★611572采用内部招聘政策的优点★★★411673采用内部招聘的缺点★★★411674继任计划的优点★★★311775成功的继任计划有四大特征★★★411776质量成本可以分为★★★411877全面质量管理〔TQM的内涵★★★411978全面质量管理质量成本模式是基于两个观点★★212079企业应重点关注企业的领导层架构,可以从三个层次来审视这些资源★312180领导在战略实施中的作用★312181强大的领导能力需要将计划变成现实的方法★31221.组织结构的主要影响因素①企业的战略②企业经营所处的环境是关键因素③企业所采用的技术也与组织结构的确定有关④对工作进行安排,使员工能够以最有效的方式工作⑤考虑企业的人员和文化2.组织结构的三个主要组成部分①复杂性②规范性③集权度3.组织结构的七类型①创业型组织结构②职能制组织结构③事业部制组织结构④战略业务单位组织结构⑤矩阵制组织结构⑥控股企业／控股集团组织结构〔H型结构⑦多国企业的组织结构414.职能制组织结构的优点①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济②组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联,从而会提升深入的职能技能③由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高④董事会便于监控各个部门5.职能制组织结构的缺点①由于对战略重要性的流程进行了过度细分,在协调不同职能时可能出现问题②难以确定各项产品产生的盈亏③导致职能间发生冲突、各自为政,而不是出于企业整体利益进行相互合作④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度6.事业部制组织结构的类型细分①区域事业部结构②产品/品牌事业部结构③客户细分或市场细分事业部制结构④M型组织结构7.区域事业部制结构的优点①在企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的地区决策②与一切皆由总部来运作相比,建立地区工厂或办事处会削减成本费用③有利于海外经营企业应对各种环境变化8.区域事业部制结构的缺点①管理成本的重复②难以处理跨区域的大客户的事务9.产品事业部制结构的优点①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合②各个事业部可以集中精力在其自身的区域③易于出售或关闭经营不善的事业部10.产品事业部制结构的缺点①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦42②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费③若产品事业部数量较大,则难以协调④若产品事业部数量较大,高级管理层会缺乏整体观11.M型企业组织结构的优点①便于企业的持续成长②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者,因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样,首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置③职权被分派到总部下面的每个事业部,并在每个事业部内部进行再次分派④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较12.M型企业组织结构的缺点①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性②由于每个事业部都希望取得更多的企业资源,因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时,确定转移价格也会产生冲突13.战略业务单位组织结构的优点①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后,企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况,因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调④由于几乎无须在事业部之间分摊成本,因此易于监控每个战略业务单位的绩效<在职能式结构下也如此>14.战略业务单位组织结构的缺点①由于采用这种结构多了一个垂直管理层,因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦,而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响15.矩阵制组织结构的优点①由于项目经理与项目的关系更紧密,因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来,从而激发其成功的动力43②能更加有效地优先考虑关键项目,加强对产品和市场的关注,从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接,从而能够作出更有质量的决策④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融⑤双重权力使得企业具有多重定位,这样职能专家就不会只关注自身业务范围16.矩阵制组织结构的缺点①可能导致权力划分不清晰,并在职能工作和项目工作之间产生冲突②双重权力容易使管理者之间产生冲突③管理层可能难以接受混合型结构,并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力,从而产生危机感④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本,从而导致制定决策的时间过长17.控股组织结构的特点①中央企业的员工和服务可能非常有限。企业无须负担高额的中央管理费,因为母企业的职员数量很可能非常少②控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性,尤其是业务单元对战略决策的自主性③业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本④在某些国家如果将这些企业看成一个整体,业务单元还能够获得一定的节税收益⑤控股企业可以将风险分散到多个企业中⑥很容易撤销对个别企业的投资18.多国企业的组织结构4419.集权决策的优点是①易于协调各职能间的决策②对报告线的形式进行了规范,比如利用管理账户③能与企业的目标达成一致④危急情况下能进行快速决策⑤有助于实现规模经济⑥这种结构比较适用于由外部机构<比如专业的非盈利性企业>实施密切监控的企业,因为所有的决策都能得以协调20.集权决策的缺点①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报,因此决策时间过长③对级别较低的管理者而言,其职业发展有限21.分权决策的优点①减少了信息负载②提高了企业反应能力③为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应4522.机械式系统的特点如下①将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样,每个人的职责都有严格精确的限定②具有许多规则和规定③激励技术多来自外部④非常重视企业层级的能力,并发展忠诚和服从⑤高度集权化和规范化⑥主管在将高层信息传达给下属时具有选择性⑦通过正式的授权和影响来实施权力23.有机式系统的特点如下①技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源②以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法③高度重视企业文化,并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化④强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从⑤管理风格为参与性管理法⑥组织结构是分权型的结构⑦有机式系统更具弹性并更能适应不确定性⑧通过专门技术来实施权力24.环境对组织设计的响应图5-8环境对组织设计的响应25.在权变理论中,在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量复杂简单分权型机械式组织集权型机械式组织分权型有机式组织集权型有机式组织静态动态46①复杂性②规模③环境④人力资源政策⑤技术26.结构构型五元素①作业核心②顶点③技术结构④中间层⑤支持性人员27.结构构型五元素之间的联动机制①正式确定的决策、权力和职责的层级②组织周围正式的信息流③非正式的沟通网络④正式的工作格局,其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制,诸如工作小组和委员会等⑤专门的决策流程系统,其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案28.明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题①组织所做的工作类型<定制的或标准化的>②任务的复杂性<简单的或复杂的>③所处环境<稳定的或动态的>29.组织构型类型①简单型结构<SimpleStructure>②机械型企业<MachineBureaucracy>③专业型企业<ProfessionalBureaucracy>④部门型结构<DivisionalisedStructure>⑤灵活型企业<AdhocracyBureaucracy>⑥使命型企业<MissionaryBureaucracy>30.ROI和RI的局限性47①短视性②阻碍资产投资③缺少战略控制31.业务计划的目的①协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动②从金融机构取得资金支持③取得董事的批准④当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时,业务计划可以为企业赢得合约⑤制定年度预算32.营销战略实施的两个变量①市场细分②产品定位33.市场细分是战略实施中的一个重要变量,这至少基于三个主要原因①诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量②市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营,无须大量生产、大量经销和大量的广告。市场细分使小型企业在与大型企业的竞争中通过单位利润最大化和单位细分市场销量最大化而获得成功③市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销34.在细分市场时,考虑如下因素很重要①可衡量性②可进入性③适应性④稳定性⑤足量性35.目标市场选择战略可分为①市场集中化②选择性专业化③产品专业化④市场专业化48⑤市场全面化。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现36.将产品定位用作战略实施工具的经验法为①最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场②不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场,定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵销殆尽③不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下,适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场④不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征37.市场调研计划的重要阶段是①定义并定位问题,设定目标②建立假设③调研〔包括案头调研和实地调研④数据搜集⑤分析和解释⑥结论和建议38.实地调研的三种基本类型①观点调研②动机调研③测量调研到数量调研39.营销组合①产品②促销③地点④价格40.产品策略①开发标准化产品。〔开发无虚饰但有质量保证的产品,适用于成本领先战略；或者开发差异化或定制产品,适用于壁龛市场战略。②产品线特色化③产品线削减④战略联盟或合营4941.产品在营销组合中具有两个作用①产品起到了满足客户需求的作用②产品差异化也是企业竞争性战略的重要组成部分核心产品由产品的主要特征构成；引申产品是附加特征,能够使产品差异化。42.品牌具有三个基本特点①名称②标记③关联性和个性三个基本品牌策略①单一的企业名称②每个产品都有不同的品牌名称③自有品牌43.产品开发的原因①企业具有较高的市场份额、较强的品牌实力并在市场中具有独特的竞争优势②市场中有潜在增长力③客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径④需要进行技术开发或采用技术开发⑤企业需要对市场的竞争创新作出反应44.产品开发战略具有极大的投资风险的原因①在某些行业中,缺乏新产品构思〔缺乏构思>②不断变小的细分市场使得市场容量降低,从而无法证明投资的合理性。〔市容低③由于产品涉及复杂的研发过程,因此产品开发失败的概率很高。〔失败率高④企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品,这使得新产品开发非常昂贵。〔成本高昂⑤即便产品获得成功,但是由于被市场中的竞争者"模仿"并加入其自身的创新和改良,因而新产品的生命周期可能较短。〔被模仿45.定价目标可能如下①通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化——经济学理论中的目标②实现投资的目标回报率<ROI或ROCE>。这一目标会导致采用成本导向定价法③实现目标市场份额<比如,采用渗透定价法>④当市场对价格非常敏感时,其目标是增强竞争力而不是领导市场5046.常见定价策略①质优价高的定价②跟随市场领导者或市场的定价策略③产品差别定价法〔alsocalled歧视定价法〔细分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价④产品上市定价法<渗透定价法和撇脂定价法>47.地点策略若干决定变量①企业产品类型的现有分销渠道②为企业产品建立自己的网络所需的费用③存货的成本,以及该成本随着分销策略的不同如何变化④企业产品类型所处的监管环境48.分销渠道有两种类型①直接分销②间接分销49.促销组合由四个要素构成①广告促销②营业推广③公关宣传④人员推销50.营销计划包括以下阶段①市场分析②设定目标③制定战略④实施⑤评估和控制51.研发有两种类型①产品研究②流程研究52.研发战略与相关模型的关系51①波特的基本战略②波特的价值链③安索夫矩阵④行业和产品的生命周期53.获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术的决策指南技术进步速度慢快市场增长率慢/适中内部开发外部获取快外部获取外部获取54.三种主要的研发方法①成为向市场推出新技术产品的企业②成为成功产品的创新模仿者,从而使启动风险和成本最小化③通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者55.三种传统核心职能是①运营②营销③产品和服务开发56.运营流程的四个方面①容量②种类③需求变动④可见性57.产能计划的类型包括①领先策略②滞后策略③匹配策略58.平衡产能与需求的三种方法：〔看举例52①资源订单式生产：当需求不具独立性时,企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如,建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源②订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下,企业可能对未来需求的上涨非常有信心,从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如,企业会配备适当的劳动力和设备,但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务③库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见59.及时生产系统<JIT>的关键理论要素①不断改进②消除浪费③良好的工作场所整理④缩短生产准备时间⑤企业中所有员工的参与60.JIT的优缺点优点①库存量低,节约了租赁和保险费用②降低了花费在存货上的运营成本③降低了存货变质、陈旧或过时的可能性④避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现⑤由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念,因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间缺点①由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存,因而一旦生产环节出错则弥补空间较小②生产对供应商的依赖性较强,若供应商没有按时配货,则整个生产计划都会被延误③由于企业按照实际订单生产所有产品,因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单61.采购的任务①识别潜在供应商②对潜在供应商进行评价③招标④报价⑤对价格及支付事项进行谈判53⑥下订单⑦跟踪已下达的订单⑧检查进货⑨对供应商付款62.单一货源政策的优点①采购方能与供应商建立较为稳固的关系②便于信息的保密③能产生规模经济④随着与供应商的关系的加深,采购方更可能获得高质量的货源63.单一货源政策的缺点①若无其他供应商,则该供应商的议价能力就会增强②采购方容易受到供应中断的影响③供应商容易受到订单量变动的影响64.多货源政策的优点①能够取得更多的知识和专门技术②一个供应商的供货中断产生的影响较低③供应商之间的竞争有利于对供应商压价65.多货源政策的缺点①难以设计出有效的质量保证计划②供应商的承诺较低③疏忽了规模经济66.由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的优点①允许采用外部专家和外部技术②可为内部员工安排其他任务③采购主体能够就规模经济进行谈判67.由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的缺点①第一阶供应商处于显要地位②竞争者能够使用相同的外部企业,因此企业在货源上不太可能取得竞争优势68.采购组合的构成54①质量②数量③价格④交货69.采购经理的职责①成本控制②管理投入③生产投入④供应商管理⑤获取有关以下事项的信息,用于评价各种采购方案⑥