HB分厂管理与改善

善6/35企管理念—现场、现物、现实工厂管理与改善目录HYPERLINK\s"1,444,452,0,,一流现场管理体系"一流现场管理体系HYPERLINK\s"1,511,529,0,,构筑一流现场管理体系的根底与十大工程"构筑一流现场管理体系的根底与十大工程HYPERLINK\s"1,612,625,0,,根底1：正确的现场管理意识"根底1：正确的现场管理意识HYPERLINK\s"1,1006,1015,0,,现场管理的根本理念"现场管理的根本理念HYPERLINK\s"1,4410,4419,0,,造就一个优秀的团队"造就一个优秀的团队HYPERLINK\s"1,3586,3599,0,,根底2：6SK管理"根底2：6SK管理HYPERLINK\s"1,3106,3120,0,,6SK管理的要求、要点及目的"6SK管理的要求、要点及目的HYPERLINK\s"1,3207,3212,0,,〔一〕整理"〔一〕整理HYPERLINK\s"1,3768,3773,0,,〔二〕整顿"〔二〕整顿HYPERLINK\s"1,4144,4149,0,,〔三〕清扫"〔三〕清扫HYPERLINK\s"1,4481,4486,0,,〔四〕清洁"〔四〕清洁HYPERLINK\s"1,4765,4770,0,,〔五〕素养"〔五〕素养HYPERLINK\s"1,5250,5260,0,,6SK管理的具体要求"6SK管理的具体要求HYPERLINK\s"1,5366,5373,0,,〔一〕行为标准"〔一〕行为标准HYPERLINK\s"1,6806,6813,0,,(二〕工作要求"(二)工作要求HYPERLINK\s"1,8336,8344,0,,〔三〕平安、卫生"〔三〕平安、卫生HYPERLINK\s"1,12140,12145,0,,5S检查表"5S检查表HYPERLINK\s"1,12214,12233,0,,案例1：整理和整顿活动检查表〔见表4〕"案例1：整理和整顿活动检查表〔见表4〕HYPERLINK\s"1,12767,12781,0,,案例2：清扫、清洁活动检查表"案例2：清扫、清洁活动检查表HYPERLINK\s"1,13260,13271,0,,案例3：保养活动检查表"案例3：保养活动检查表HYPERLINK\s"1,13867,13881,0,,案例4：整理和整顿效果检查表"案例4：整理和整顿效果检查表HYPERLINK\s"1,14414,14428,0,,案例5：清扫、清洁效果检查表"案例5：清扫、清洁效果检查表HYPERLINK\s"1,15032,15043,0,,案例6：素养效果检查表"案例6：素养效果检查表HYPERLINK\s"1,15886,15907,0,,特别提示：搞6SK必须：坚持、坚持、再坚持"特别提示：搞6SK必须：坚持、坚持、再坚持二．HYPERLINK\s"1,1732,1747,0,,现场管理十大工程之一：经营管理"现场管理十大工程之一：经营管理HYPERLINK\s"1,15975,15982,0,,建立健全的制度"建立健全的制度HYPERLINK\s"1,15990,15998,0,,分粥制度的启示:"分粥制度的启示:HYPERLINK\s"1,16692,16700,0,,运送犯人的启示:"运送犯人的启示:2．HYPERLINK\s"1,15926,15930,0,,管理工程"管理工程3．HYPERLINK\s"1,2929,2938,0,,静态管理与动态管理"静态管理与动态管理4．HYPERLINK\s"1,3016,3018,0,,目标"目标5．HYPERLINK\s"1,3293,3298,0,,报告与例会"报告与例会附：HYPERLINK\s"1,17057,17067,0,,工厂中常用的管理工程"工厂中常用的管理工程HYPERLINK\s"1,17733,17741,0,,部门日常管理工程"部门日常管理工程三．HYPERLINK\s"1,5524,5539,0,,现场管理十大工程之二：方案管理"现场管理十大工程之二：方案管理HYPERLINK\s"1,19299,19304,67,,帕金森法那么"帕金森法那么HYPERLINK\s"1,19679,19681,0,,启示"启示四．HYPERLINK\s"1,4201,4217,0,,现场管理十大工程之三：品质管理

"现场管理十大工程之三：品质管理HYPERLINK\s"1,4288,4306,0,,ISO9000系列能造就一流品质吗？"ISO9000系列能造就一流品质吗？HYPERLINK\s"1,4459,4472,0,,现代品质管理体系〔MQM〕"现代品质管理体系〔MQM〕

HYPERLINK\s"1,4663,4667,0,,全体系统"全体系统

HYPERLINK\s"1,6100,6106,0,,工序保证系统"工序保证系统

HYPERLINK\s"1,6882,6886,0,,检查系统"检查系统HYPERLINK\s"1,8786,8795,0,,何为「有效」的对策"何为「有效」的对策HYPERLINK\s"1,9110,9123,0,,「无意识过失」的产生及防止"「无意识过失」的产生及防止HYPERLINK\s"1,9391,9400,0,,品质保证的3个阶段"品质保证的3个阶段HYPERLINK\s"1,9556,9570,0,,如何进行过程控制确保优良品质"如何进行过程控制确保优良品质HYPERLINK\s"1,9838,9845,0,,统计的品质管理"统计的品质管理HYPERLINK\s"1,10103,10117,0,,杜绝过失的产生：配料生产方式"杜绝过失的产生：配料生产方式五．HYPERLINK\s"1,10204,10219,0,,现场管理十大工程之四：效率管理"现场管理十大工程之四：效率管理1．HYPERLINK\s"1,10294,10303,0,,个别效率与整体效率"个别效率与整体效率2．HYPERLINK\s"1,10372,10381,0,,追求卓越的综合效率"追求卓越的综合效率3．HYPERLINK\s"1,10546,10558,0,,如何提高瓶颈工序的生产率"如何提高瓶颈工序的生产率六．HYPERLINK\s"1,10796,10807,0,,现场管理常用的3大工具"现场管理常用的3大工具HYPERLINK\s"1,10876,10885,0,,工具1：作业标准化"工具1：作业标准化HYPERLINK\s"1,27208,27216,0,,现场标准化的概念"现场标准化的概念HYPERLINK\s"1,27292,27303,0,,1-1标准化的意义"1-1标准化的意义HYPERLINK\s"1,27610,27621,0,,1-2标准化的分类"1-2标准化的分类HYPERLINK\s"1,28354,28368,0,,1-3标准化的目的及功用"1-3标准化的目的及功用HYPERLINK\s"1,28840,28852,0,,1-4制定标准的步骤"1-4制定标准的步骤HYPERLINK\s"1,29417,29442,0,,1-5第一线主管〔班组长〕对作业标准化的责任

"1-5第一线主管〔班组长〕对作业标准化的责任HYPERLINK\s"1,30133,30138,0,,标准的制作"标准的制作HYPERLINK\s"1,30287,30298,0,,2-1制定标准的步骤

"2-1制定标准的步骤HYPERLINK\s"1,31103,31112,0,,2-2标准化之技巧"2-2标准化之技巧HYPERLINK\s"1,31784,31794,0,,2-3标准的各种格式"2-3标准的各种格式HYPERLINK\s"1,33127,33135,0,,2-4标准的制作"2-4标准的制作HYPERLINK\s"1,33972,33986,0,,2-5标准制作时应本卷须知

"2-5标准制作时应本卷须知HYPERLINK\s"1,34747,34752,0,,标准的实施"标准的实施HYPERLINK\s"1,34872,34879,0,,3-1教育训练"3-1教育训练HYPERLINK\s"1,36968,36976,0,,3-2标准的实施"3-2标准的实施HYPERLINK\s"1,36528,36536,0,,标准实施的查检

"标准实施的查检HYPERLINK\s"1,36604,36617,0,,4-1标准试行结果的查检

"4-1标准试行结果的查检HYPERLINK\s"1,37509,37524,0,,4-2标准遵守情形的查检："4-2标准遵守情形的查检：HYPERLINK\s"1,39005,39012,0,,查检结果的措施"查检结果的措施HYPERLINK\s"1,39085,39100,0,,5-1未按标准作业实施的对策

"5-1未按标准作业实施的对策HYPERLINK\s"1,39513,39529,0,,5-2未按标准作业的处置要领：

"5-2未按标准作业的处置要领：HYPERLINK\s"1,39983,39995,0,,5-3作业标准的修订：

"5-3作业标准的修订：HYPERLINK\s"1,40270,40284,0,,5-4作业标准的修订方法：

"5-4作业标准的修订方法：HYPERLINK\s"1,40637,40645,0,,标准的管理与改善"标准的管理与改善HYPERLINK\s"1,40919,40932,0,,6-1现场各项标准的管理

"6-1现场各项标准的管理HYPERLINK\s"1,43663,43674,0,,6-2现场标准的改善

"6-2现场标准的改善HYPERLINK\s"1,11011,11019,0,,工具2：目视管理"工具2：目视管理HYPERLINK\s"1,44825,44834,0,,〔1〕何为目视管理"〔1〕何为目视管理HYPERLINK\s"1,45265,45276,0,,〔2〕目视管理的分类"〔2〕目视管理的分类HYPERLINK\s"1,48160,48173,0,,目视管理之事例"目视管理之事例HYPERLINK\s"1,14669,14677,0,,工具3：管理看板"工具3：管理看板一．一流现场管理体系构筑一流现场管理体系的根底与十大工程经营管理经营管理方案管理品质管理效率管理本钱管理设备管理平安管理人力资源士气管理精益生产根底2：6SK管理根底1：正确的现场管理意识一流现场管理2．根底1：正确的现场管理意识〔1〕现场管理的根本理念现场--到问题发生的实际场所现物--对发生问题的具体对象进行确认现实--实实在在地进行分析，找出真正的原因，制定务实的具体解决方案。正确的意识及正确的作业方法〔日本和台湾等地的企业生产现场为什么过失很少？就是因为他们不断地追求良好的工作方法，出了问题，不是以“工人不小心造成的，我已提醒他下次注意了〞来作为“结束语〞，而是仔细地分析发生问题的原因是什么，找出好的工作方法，只有这样才能防止同样问题的再次出现〕◎不当的管理意识：·只要认真，工作就能做好。〔工作方法非常重要〕。·熟练工人是靠师傅带出来的〔没有标准化意识〕。·按方案完成生产就行〔没有不断改善的意识〕·6SK没有生产重要〔2〕造就一个优秀的团队薄弱环节：班组长素质的提升：管理能力、业务能力根底2：6SK管理6SK管理的要求、要点及目的〔一〕整理要求：区分现场要与不要的人、事、物，工作场所除了要用的东西以外一切都不放置；将不需要的人、事、物加以处理和安排，这是开始改善生产现场的第一步。要点：□对生产现场摆放和停滞的所有物品进行分类，区分什幺是现场需要的，什幺是现场不需要的。□现场需要与不需要的判别基准是:工具：当前不用就是不需要，不用的工具应当收到工具箱里。材料、半成品：当前不用就是不需要，不需要的材料应当放到规定地点。设备：常用但当前不需要的小型设备可就近放到指定地点；不常用的小型设备：不需要；报废的设备：不需要。边角料、无用的包装箱〔袋〕、垃圾、废品：不需要。个人生活用品：不需要。□对于现场不需要的物品要坚决清理出生产现场。□对于车间里各个工位或设备的前后、信道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个角落，都要彻底搜寻和清理，到达现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。效率和平安始于整理！目的：□改善和增加作业面积。□现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；□减少磕碰的时机，保障平安，提高质量□消除管理上的混放、混料等过失事故。〔二〕整顿要求：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。要点：□物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的过失。□物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些〔如放在作业区内〕，偶尔使用或不常使用的东西那么应放得远些〔如集中放在车间某处〕。□物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩或标记加以区别。目的：□生产现场各类物品摆放整齐，使用、管理便捷，提高工作效率。〔三〕清扫要求：把工作场所清扫得干干净净，设备维护认真、仔细、到位。要点：□自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，不依赖他人。□对设备的清扫，应着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检，也是保养。□当清扫地面发现有飞屑和油、水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。目的：□使设备处于良好的工作状态。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使平安事故防不胜防。□营造洁净的工作环境，使员工处于良好的工作气氛。必须通过清扫活动来去除那些脏物，保持明快、舒畅的工作环境。〔四〕清洁要求将上面3项实施的做法制度化、标准化，维持其效果。要点：□车间环境要整齐，要清洁卫生，保证员工身体健康。□物品要清洁，员工自身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等。□要使环境不受污染，进一步消除、控制混浊的空气、粉尘、噪音和污染源。目的：□清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生平安事故的根源。□创造一个良好的工作环境，使员工时时能愉快地工作。〔五〕素养素养即素质、教养。现场管理需要全员的高度重视，要拥有良好的产品品质，人的品质起着至关重要的作用。事事讲标准，处处循规那么，养成严谨的工作作风。现场管理，将始终着眼于提高人的素质。要求：员工应努力提高自身素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是现场管理工作的核心。要点：□着装得体，举止大方。□上班时间必须穿着干净、平整的工作服，扣好拉链和钮扣，不允许工作服内的衣服过大或超过工作服长度，衣袋内不装过大、过厚、外露的物品。□男员工不允许留长胡须。□男女员工不留怪异发型，保持头发整洁光亮，不允许蓬头垢面。□工作中精神饱满，禁止将生活中不正常情绪(高度兴奋、萎靡不振..)带到工作中来。□工作时集中精力，专心操作。目的：□通过现场管理，我们能提升个人和公司形象，获得高质量产品，提高生产效率和经济效益。□确定员工在生产现场管理的主导地位，实施自我管理，培养主动积极向上的精神。6SK管理的具体要求6SK管理的要求，包括人、事、物等多方面。具体的要求如下：〔一〕行为标准□仪容严谨，举止得体。□遵守作息时间。□任何未赶上正常作息时间的情况〔迟到、早退、非全天请假、做连班出去吃饭往返时间〕都要如实刷卡,具体情况还应跟基层管理负责人说明原因。□服从基层管理负责人的工作安排，听从技术、质量、管理人员的指导，工作时间禁止与管理技术人员及其它人员争论，有问题向上级汇报。□工作时间禁止闲聊、唱小调、串岗、溜岗、吃食物。□工作时间，须穿着工作服；非工作时间，除因公、清洗，未经批准，不得穿着或携带工作服外出。□进入工作区域必须换穿干净的工作鞋。□工作时间佩戴工作牌，工作牌应端正地戴在胸前。如有遗失，应及时报告补办。□坐姿入坐应轻缓，上身挺直坐正，坐三分之二椅面，双眼专注工作，双手按要求操作，双膝并拢平踏地板。人离开岗位椅子随时归位。忌讳：坐椅面边沿或坐满椅面，前俯后仰，翘二郎腿，侧坐，手撑脑袋单手操作。趴岗打磕睡。正确的坐姿不正确的坐姿□行姿轻而稳，昂首挺胸，靠信道右边行走，非紧急情况不得奔跑，与客人相遇主动让路。忌讳：扭腰摆臀，蹦蹦跳跳，边走边唱，目中无人，拖拖沓沓，无精打采。□站姿非操作站姿：头、身体端正，挺胸收腹，双脚并拢或与肩同宽，双臂自然下垂或体前交叉、背手式站立。操作站姿：双脚分开与肩同宽〔无特殊情况要求〕，正身根据操作要求自然弓身，双手操作，目光专注。忌讳：歪头斜身，目光游移不定，双手叉腰、抱胸、插袋、单手操作，双脚分开太大、打节拍、依壁靠物而立。正确的站姿不正确的站姿□礼貌待人常用礼貌语言：问候语：您好、早上好、晚上好、您辛苦了。欢迎语：欢迎您来我们公司指导工作。辞别语：再见、明天见、一路平安、欢迎您下次再来。抱歉语：对不起、请原谅、打搅您了、失礼了。道谢语：谢谢、非常感谢。应答语：是的、好的、我明白了、不客气、没关系。□与同事交际：勤学好问，虚心学习他人技能、长处。以诚相待，讲信誉，不讲不利于团结的话。诚恳指出别人缺点，帮助同事改正缺点。团结协作，乐于助人。忌讳：骄傲自大，背后议论扯是非。□对外交际：对参观来宾：保持正常操作姿势，目光专注设备或工件，专心工作。忌讳：姿势不正常，停止操作，目光随客人转动游移不定。对来宾的询问，面带微笑，使用礼貌语言，正面答复客人提出的问题，如遇答不出的难题，要说：“对不起，这个问题我不太清楚〞。忌讳：对客人不礼貌。慌慌张张，声音低小，语言不流畅，不答复或不正面答复以下问题。客户提出加工要求：尊重客户，了解客户要求，不卑不亢，使用礼貌语言。协助客户解决问题，满足客户的合理要求，假设涉及工程技术方面，事后应及时向上级领导或公司有关工程技术人员反映客户要求。忌讳：不耐烦，语言简单粗暴。抱怨客户图纸、要求、器件不清。讲各种理由推脱、降低客户要求。□电话交流：问候语?自我介绍?请求语〔征询语〕?说明〔意思、要求〕〔应答语〕?道谢语?辞别语。假设客户电话中要找人的不在，应致歉。可告知客户要找人的回来的时间，询问客户来意、客户姓名和是否需回电。忌讳：粗声大气，礼貌语言不到位，意思表达不清楚。(二〕工作要求□工作台上严禁放置报纸、杂志小说、口杯等闲杂物品。□每天迅速做好操作前准备工作〔文件、工具、工装、工作服、防静电环、手套..〕。□清楚生产要求,追求完美质量。自己做的事自己负责，严禁推卸责任。□严格按生产文件操作，假设有疑问找相关技术员问清楚，确定后再做。□按ISO9000要求按时、如实做好各类生产记录和设备使用记录。交接班要把设备、产品状况及数量交接清楚。□发现前道工序不合格问题及其它非正常现象，及时反响或报告。□严格按方案生产,满足交货期。□成品、半成品及其它物品的交接，双方要点数并签字登记。□严格按作业指导书及工位操作规程分解要求进行标准操作，对规定的操作动作不增加、不省略。□各班组对位于卫生责任区内的所有内容负有清扫清洁整理责任，不得推诿，不留卫生死角。卫生死角整洁的现场〔二〕物料放置物料定置□所有物料、车架、产品等摆放在相关的指定区域内，沿标识线成直线整齐摆放，保持高度一致，架上产品朝东放置，所挂状态标识正确。□板卡侧立放置，一处放置数不能超过10块，板卡重迭放置时应隔/套好静电袋〔垫〕，不能堆放，所挂状态标识正确。不正确的放置正确的放置□工作台面四周所有物品归类摆放整齐干净，无与正在作业无关的物品。整洁的工作台杂乱的工作台□中途转线、转产品之前，应整理、清扫其工作区，物品归类方可离开。区域：黄区：工作区，待检、待测区绿区：合格品区红区：不合格品区区域摆放根本规那么：分类、分区域、沿标识线摆放。取货根本规那么：从后往前，从上往下，保持前面整齐一致。板卡工作区□元器件统一放在组件盒内，整齐放在工作台规定的位子上，工作台上不允许用塑料袋装元器件，大批量产品的物料不能一次性摆在工位上，要分盒拿。□工作台上不允许板卡纵向堆放，只能侧立。□烙铁和工具盒放在工作台的右前方,助焊剂和焊锡丝放在工作台的左前方。整机工作区□紧固件分类放在组件盒内，按加工顺序放在工位左侧，严禁混装、散装。□结构件、部件按加工顺序整齐摆放在工位的左侧，体积大、数量多的物料不能一次性摆放在工位上只能分盒/箱拿。整齐的摆放□工具放在工位右侧。□所有工位都应无与正在作业无关的物品，换产品或转工序，一定要先把原产品物料、工装、工具分类放回原区域，清理好工位才能做其它工作。□老化区：产品朝向一致放在存储架内，分类分区域摆放整齐，挂好状态标识。□物料区：摆放分类，类别之间留60公分信道〔板卡元器件类别之间留2公分距离〕，同类物品集中沿标识线等宽等高堆码，堆码高度一般低于200公分。取物时要遵循从上到下，从里到外的原那么，保持物料区整齐一致。半成品区□板卡工序半成品统一方向、等距、整齐摆放在转运存储架内或侧立放在防静电箱内，箱内板与板之间放防静电隔膜，已装载箱、架均沿标识线摆放在相应区域或挂状态标识。□整机半成品统一方向、分类、等高、等距、整齐摆放在转运车架上，注意防磨檫、防滑摔坏，已装载车架沿标识线摆放在相应区域或挂状态标识。□成品区：板卡外协成品和整机成品包装后分类整齐堆码在存储板上,然后沿标识线摆放在合格品区，堆码高度不超过160公分，长度和宽度一般只能超出存储板20公分。注意防混装、防倒货、防数量不清。〔三〕平安、卫生□上班首先检查自己所用工具、工装、设备是否完好，如有异常即时通知有关人员维修，以防意外，不能随意对付，勉强使用。□使用设备当班人员每次要首先按要求设置设备运转参数，随时查看参数和产品的变化动态，出现异常情况即时报告基层领导和相关技术人员或应急处理，作好设备使用和值班记录。□下班前按要求关闭自己操作的用电设备的电源或拔掉自己的用电工具的电源插头，发热工具要进行隔热或降温处理，才能离开岗位。□值班人员下班前要检查水、电、门、窗的关闭情况，发现违规即时纠正，如实记录，次日追究责任人。□随时整理清扫工位现场，作好自己所在工作区和所用工具、设备及其它用品的保洁工作。□生产过程中保持洁净的工作环境,不随手随地乱丢工作垃圾,不随意乱摆放物品，严格要求自己养成良好习惯。□下班前做好各自责任区的卫生,做到窗明、物洁、地净。现场管理与改善==版权所有，不得翻印==79/343A企管理念—现场、现物、现实5S检查表案例1：整理和整顿活动检查表〔见表4〕表4AJ-5S1-01序号检查内容检查标准检查方法检查结果纠正跟踪1物品分类及存弃规那么●未建立物品分类及存弃规那么〔1分〕●物品分类及存弃规那么不太完善〔2分〕●物品分类及存弃规那么根本完善〔3分〕●物品分类及存弃规那么较完善〔4分〕●物品分类及存弃规那么完善〔5分〕●审阅文件●核对现场2整理●尚未对身边物品进行整理〔1分〕●已整理、但不太彻底〔2分〕●整理根本彻底〔3分〕●整理较彻底〔4分〕●整理彻底〔5分〕●查看现场●询问3整顿●物品尚未分类放置和标识〔1分〕●局部物品尚未分类放置和标识〔2分〕●物品已根本分类放置并标识，但取用不便〔3分〕●物品已分类放置和标识，取用较方便〔4分〕●物品已分类放置和标识，取用方便〔5分〕●查看现场●观察取用方法和时间案例2：清扫、清洁活动检查表〔见表5〕表5AJ-5S1-02序号检查内容检查标准检查方法检查结果纠正跟踪1方案和职责●无方案、也未落实职责〔1分〕●方案和职责规定不明确、不完善〔2分〕●方案和职责规定根本完善〔3分〕●方案和职责规定较完善〔4分〕●方案和职责规定完善〔5分〕●查阅文件2清扫●未按方案和职责规定实施清扫〔1分〕●未严格按方案和职责规定实施清扫〔2分〕●根本按方案和职责规定实施了清扫〔3分〕●偶尔未按方案和职责规定实施清扫〔4分〕●已按方案和职责规定实施了清扫〔5分〕●查阅记录●观察跟踪●询问3清洁●未养成清洁习惯、环境脏乱〔1分〕●清洁坚持不好，效果差〔2分〕●根本养成了清洁习惯，环境尚整洁〔3分〕●已养成清洁习惯，环境比较整洁〔4分〕●已养成清洁习惯〔5分〕●观察现场●检查记录●询问案例3：保养活动检查表〔见表6〕表6AJ-5S1-03序号检查内容检查标准检查方法检查结果纠正跟踪1行为标准和培训方案●无行为标准和培训方案〔1分〕●有行为标准和培训方案，但不易理解和贯彻〔2分〕●行为标准和培训方案尚可〔3分〕●行为标准和培训方案较好〔4分〕●行为标准和培训方案符合要求〔5分〕●查阅文件2培训●尚未很好开展培训〔1分〕●培训方案性差、效果差〔2分〕●培训根本按方案进行、效果尚可〔3分〕●培训已按方案执行、效果较好〔4分〕●培训已按方案执行，效果好〔5分〕●查阅记录●抽查培训效果〔抽检考核与员工交谈等〕●观察实际效果3沟通与自律●员工间沟通和自律尚未形成习惯〔1分〕●沟通和自律较差〔2分〕●沟通和自律一般〔3分〕●沟通和自律较好〔4分〕●沟通和自律好〔5分〕●座谈●观察4鼓励和奖惩●未进行必要的鼓励和奖惩活动〔1分〕●鼓励和奖惩活动偶尔进行〔2分〕●鼓励和奖惩活动已进行，但效果一般〔3分〕●鼓励和奖惩活动已进行，效果较好〔4分〕●鼓励和奖惩活动已进行，效果好〔5分〕●座谈●抽查案例●观察效果案例4：整理和整顿效果检查表〔见表7〕表7AJ-5S1-04序号检查内容检查标准检查方法检查结果纠正跟踪1办公室●物品未分类杂乱放置〔1分〕●尚有较多物品杂乱放置〔2分〕●物品已分类，且已根本整理〔3分〕●物品已分类，整理较好〔4分〕●物品已分类，整理好〔5分〕●现场观察●抽查2办公台●有较多不使用的物品在桌上或抽屉内杂乱存放〔1分〕●有15天以上才使用一次的物品〔2分〕●有较多7天以上才使用的物品〔3分〕●根本为7天内使用的物品，且较整齐〔4分〕●根本为7天内使用的物品，且整齐〔5分〕●现场观察●抽查3生产现场●产品堆放杂乱、设备、工具零乱、尚未标识〔1分〕●仅有局部产品、设备、工具标识，现场仍很乱，有较多不用物品〔2分〕●产品、设备、工具已标识、产品堆放、设备和工具放置根本整齐，尚有少量不用物品在现场〔3分〕●产品已标识、产品堆放、设备和工具放置较整齐，根本无不用物品在现场〔4分〕●符合要求〔5分〕●现场观察●抽查案例5：清扫、清洁效果检查表〔见表8〕表8AJ-5S1-05序号检查内容检查标准检查方法检查结果纠正跟踪1公共场所●垃圾多、无人管〔1分〕●有人管、但不整洁〔2分〕●根本整洁，有少量脏物〔3分〕●比较整洁〔4分〕●整洁、无脏物〔5分〕●现场观察等2办公台(作业台)●物品、文件、工具、台面脏乱〔1分〕●物品、文件、工具、台面比较脏乱〔2分〕●根本整洁〔3分〕●比较整洁〔4分〕●整洁〔5分〕●观察现场3设备工具●脏乱〔1分〕●较脏乱〔2分〕●根本整洁〔3分〕●较整洁〔4分〕●整洁〔5分〕●观察现场4窗、天花板、墙面●长久失修、也未清扫、清洁〔1分〕●修理不及时、不常清扫、清洁〔2分〕●根本整洁〔3分〕●比较干净〔4分〕●干净、明亮〔5分〕●观察现场5洗手间●严重失修、脏乱、臭味薰天〔1分〕●失修、较脏乱、有臭味〔2分〕●根本干净〔3分〕●比较干净〔4分〕●干净、明亮无异味〔5分〕●观察现场6仓库●垃圾长久未清脏乱〔1分〕●较脏乱〔2分〕●根本干净〔3分〕●比较干净〔4分〕●干净、整洁〔5分〕●观察现场案例6：素养效果检查表〔见表9〕表9AJ-5S1-06序号检查内容检查标准检查方法检查结果纠正跟踪1日常“5S〞活动●无日常“5S〞活动〔1分〕●偶尔活动〔2分〕●根本按方案活动〔3分〕●按方案活动，效果较好〔4分〕●按方案活动，参与积极，效果好〔5分〕●查阅记录●观察●座谈2观念●较多员工对“5S〞无认识〔1分〕●认识浅薄〔2分〕●有根本认识〔3分〕●认识较好〔4分〕●观念正确，行动积极〔5分〕●交谈●考察3行为标准●举止粗鲁，语言不美，不讲礼貌〔1分〕●局部员工不讲卫生，不廛礼貌〔2分〕●个人表现较好，团队精神较差〔3分〕●个人表现、团队精神较好〔4分〕●团队精神好，个人表现好〔5分〕●观察●抽查●座谈4服装●不按规定着装、衣冠不整〔1分〕●常不按规定着装、乱戴标卡〔2分〕●根本按规定着装、配戴标卡〔3分〕●执行着装、戴卡规定较好〔4分〕●坚持按规定着装、戴卡〔5分〕●观察5仪容●不修边幅、又脏又乱〔1分〕●局部员工不修边幅、脏乱、但无纠正〔2分〕●根本整洁、精神〔3分〕●比较注重仪容，观念较好〔4分〕●重视仪容，观念良好〔5分〕●观察特别提示：搞6SK必须：坚持、坚持、再坚持根底比较差，所以搞6SK活动难度比较大，必须下决心、下狠心。我们这个民族自身是否有着一些缺点，只要随便举几个例子就可以一目了然：走遍国内的大小城市，最引人注目的是遍布大街小巷的“办证〞广告。几乎是中国城市每条街每面墙上都堂而皇之地公布着造假者的联系方式。在世界各国中，这应该是独一无二的风景了。面对这样的怪诞荒唐，公安机关和市民们一样视而不见，习以为常。一个西方国家在?中国旅游指南?中告诫旅游者，中国人有如下不同：“一、缺乏公共道德，如随地乱扔东西，买票购物不排队；二、缺乏守法精神，如不守交通规那么；三、效劳态度差，上班聊天……〞6SK活动是最容易反复的！需要常抓不懈才能逐步到位并取得较好的效果。二．现场管理十大工程之一：经营管理1．建立健全的制度分粥:

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天

是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

运送犯人:当年英国政府将流放澳洲的犯人交给往来于澳洲之间的商船来完成，所以经常会发生因商船主或水手虐待犯人，致使大批流放人员因此死在途中〔葬身大海〕的事件发生。后来大英帝国在运送犯人的方法〔制度〕上稍加改变，流放人员仍然由往来于澳洲的商船来运送，只是运送犯人的费用要等到犯人送到澳洲后，才由政府支付给商船。仅就这样一点小小的“改变〞，几乎再也没有犯人中途死掉的事情发生了。启示：同样是这些人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个管理人员需要考虑的问题。2．管理工程现场管理者管理什么？如何评价你的成绩？

管理工程：可以把握工作状况的参数例如：不合格率可以做为把握不合格状况的参数，对于降低制造工序内不合格这项工作来说，不合格率就是一个应该管理的工程工作管理工程现状目标降低不良本钱·不良品金额12万/月均半年内30%↓·不良品率5%半年内2.5%提高生产效率·平均产量/小时50个半年内55个/小时·流水线线速〔节拍〕半年内8%↑强化平安管理·不平安系数75%50%启示：使用可量化、结果型的管理工程管理工程推移图：将管理工程具体内容的变化用推移图的形式表现出来。通过管理工程推移图把握管理状况变好？变坏？仓库日常管理工程例：

零件库存周转天数=〔月末在库金额/次月使用金额〕*月工作日

盘点帐物不附率

月人均提案件数

人均物流作业量仓管部账物不符率推移图账物不符率〔%〕账物不符率〔%〕好本年度目标只有明确各部门的管理工程，干部们才不会只为“上司〞、“老板〞工作，而是为“管理工程〞而工作。这样，老板、上司有了能进行客观评价地根底，而且各级管理者们无须为了给老板、上级做样子看而费尽心机，使管理工程向好才是其要全力以赴的事情3．静态管理与动态管理每天进步一点点！4．目标目标设定的SMART原那么★Specific:目标要明确清晰★Mesureable:目标要可量化★Attainable:目标要有可达性★Relevant:目标要组织与个人能结合★Time-Table:目标要有时程启示：没有管理工程的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰5．报告与例会晨会报告、部门月报、改善专题月报、期末工作报告、··有的人不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。主动报告可密切上下级关系，可从上司那里获得更多的情报，可以得到上司正确的评价，更可加快自己的成长。启示：

定期报告既是向公司高层展现自己工作成绩的时机，又能对自己产生一种压力和动力，有利于自我快速成长。

有方案、控制管理工程、瞄准目标，加上报告，将有效地推进你的工作。工厂中常用的管理工程分类序号项目计算公式效率(P)1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍〔品种不变〕品质(Q)1工程内不合格率工程内不合格数/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数*10★6〔PPM〕7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值交期(D)1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产方案完成率按方案完成批数/总批数设备1时间稼动率〔负荷时间-停止时间〕/负荷时间2性能运行率有效运行时间/运行时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间〔MTBF〕运行时间合计/停止次数例：部门日常管理工程NO.评价工程管理工程目标基准管理方式周期方式数据收集1生产绩效*95%90%日推移图日报表2设备稼动率*100%95%日推移图日报表3制品不良率*3%5%日推移图日报表4客户抱怨次数*0次3次月统计表客户抱怨处理单5出勤率*98%95%周推移图6加班时数*500hr/月周推移图75S得分*90分(绿灯)90分月统计表5s评分表8事务用消耗品费*0.8万/日1.2万/日月统计表9工具购置费*1.4万/日2万/日月统计表10电话费*2万/月3万/月月推移图11水费*0.5万/月月统计表12电费**3万/月月推移图13邮费*0.6万/月月统计表14伤害事故次数*01次月统计表管理的日常工作就是围绕“管理工程〞来展开！三．现场管理十大工程之二：方案管理帕金森法那么：一项工作肯定会被拖延到规定时间结束的时候才完成。即使情况并非如此工作被提前完成了接下来进行下一步工作的人也不会马上开始动手。所以，工程进行的过程中，只能累积拖延的时间，而不会累积提前的时间。在工程进行过程中，当一个人把工作转交下一个人的时候，后者在规定的开始时间之前是不会真正着手工作的。他只会看看日程表，对自己说现在还不到开始的时候，然后把这件工作放到一边去。等他终于开始做这件事的时候，又会遇到意外的困难，需要比预计更长的时间来解决，结果不能按期完成。如果他从开始接手这件工作的时候就开始行动，那幺工程就可以按原来方案的时间完成了。因此，他没有利用其它人节省出来的时候，却一手造成了拖延。启示：因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。追踪查询。当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说:“这些人是怎幺回事?〞而是问自己:“我是怎幺回事?我做了什幺使这些人对我失信了?〞原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。四．现场管理十大工程之三：品质管理ISO9000系列能造就一流品质吗？适合各行各业的、纲领性的标准，其实施效果完全取决于实施人对内容的理解！在具体问题上可操作性差，直接导致ISO9000在国内大局部企业实施效果大打折扣！2．现代品质管理体系〔MQM〕MQM〔ModernQualityManagement〕体系的构成现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共28个工程组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。〔1〕全体系统工程1：品质方针和品质目标

从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。

分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点局部要作为重点进行活动

全员理解、实施、维持，在各部门展开〔谁、何时、根据什么、怎样。。。。〕工程2：责任和权限

作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。

编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限工程3：品质体系

品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。工程4：品质文件管理应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法〔期间、废弃、发放对象〕工程5：品质记录管理为到达品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。工程6：内部品质监察

内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。

实施部门、确认工程、频度、纠正工程7：管理工程明确公司、部门各级单位品质关联管理工程，并跟踪其推移变化。工程8：品质改善培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。工程9：4M变更管理

明确4M的变更范围：·作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等·有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更·材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等·方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等

明确4M发生变更时的联络方法传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。

明确变更品的品质确认方法·明确变更后的验证工程、验证期间〔批量数或个数〕，实施评价，·第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。

配套厂4M变更管理工程10：异常发生时的管理

发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认工程要在文件中明确地指示。

作业中断时的管理要尽量防止作业中断时〔离位时〕、归位后判断错误

工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。

零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人确实认。

紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事项的遵守情况。〔指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等〕工程11：预防处置针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定〔客户投诉处置、防止再发〕工程12：外协管理在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要展开品质向上活动。工程13：量产性评价

确认生产准备时方案的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。〔作成检查清单〕

确认、评价每个工序的品质保证能力。根据过去的失败事例，作成检查清单。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。〔2〕工序保证系统工程14：作业指导书类的编制

明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。

必须包括以下工程：工顺、加工条件〔加工方法〕、材料、零件管理要点、使用设备〔计测器、工装夹具〕等〔作业指导书、加工条件表、工序作业要点表〕。工程15：作业指导书类的改定作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。工程16：作业的实施

根据标准进行作业〔作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。。。明确放置场所〕。

保存重要工序的作业记录工程17：再生材料的管理再生材由于其特性劣化，假设混合比率高会直接影响品质、平安规格，所以有必要决定混合比率和混合方法。工程18：设备和工装夹具的管理明确机械性应力弱点局部、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。

明确日常点检工程、定期点检工程、点检频率或维修频率〔点检指导书、点检记录表〕，异常时的处置规定。工程19：批量的管理和识别

明确长期库存的处置方法〔判断基准、管理方法、再检规定〕明确不适合品〔不良品〕的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品识别方法工程20：工序过程控制

明确既有工序管理水准

研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平〔3〕检查系统工程21：检查点的设定从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中决定检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了地表示出来。工程22：检查规格书的编制由于检查规格书的编制担当者不同，为了防止因经验和知识对设定工程的认识程度产生差距，要规定检查工程选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差工程的工程选定一览表，和检查规格书的编制标准中。工程23：检查规格书的改定作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内容要反映到检查规格书中。工程24：检查严格度的调整量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查工程或调整检查严格度。工程25：检查状态为防止因检查员不同而对检查工程、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。工程26：批量的管理与识别

明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批量构成，保存记录。

识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非常重要。工程27：检查设备的管理使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。工程28：平安规格零件的管理生产厂家对产品的质量负有责任，特别是平安规格零件，公共机关对此监查很严格。因此，有关平安规格零件的实施工程要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。MQM体系说明现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统组成。全体系统包含13个工程，工序保证系统包含7个工程，检查系统包含8个工程。每个工程又有子工程，如检查系统中的工程22：检查规格书的编制，其子工程有9个：〔1〕明确检查规格书的构成。各检查点〔IQC、工序内、出货〕检查规格书的名称及构成。〔例〕来料检查：来料检查规格书、检查图纸、检查履历表。〔2〕明确检查规格书的编制对象和部门。编制对象由机种〔制品〕或时期表示，明示由哪个部门编制。〔3〕明确检查工程的设定方法。选定基准和选定方法〔检查工程选定表〕。〔4〕明确检查方式、检查水准、AQL的决定方法方式：抽检JIS-Z9015水准：初期为一般水准〔Ⅰ〕以上。AQL：欠点分类与设定AQL。〔5〕明确测量工具的选定。选定基准和选定方法〔测量工具选定目标书〕。〔6〕明确指示检查方法。步骤、检查方法中变化的工程。〔7〕明确检查规格书的编制和注意点。按照规格书的格式、制定编制指导书。〔8〕明确检查规格书的编制、审查、认可权限。谁、何时、怎样做〔盖章〕。〔9〕明示主顾的认可。向主顾提出，意见统一后要认可盖章。在哪里、何时为止、怎样做。全体系统构筑品质保证体系的根底，同时建立不断进行品质改善的机制。工序保证系统对生产部门的生产过程进行品质管理；良好的过程，一定会产生良好的结果，因此通过提高过程管理水平提高工序管理水准，进而提升生产过程的品质保证水平。检查系统对整个品质保证体系的重要工程之一的品质检验的实施进行了明确的要求，确保品质检验能正确地及有效地得以执行。启示：有系统性的细致的工程，加上正确的方法及认真的工作态度，良好的品质自然产生。防止不良品的要决：

1、稳定的作业人员人员流动上下，往往可以反映员工对企业的认同程度，尤其高人员流动率的企业，一切成长的条件，将随着人员的流动而流失。品质亦是如此。试想一个新进的人员，除了因工作熟练度差而效率低下外，还有对于机器、工具不了解，对材料的不了解，对作业方法的不熟练，对产品品质的要求也不认识等太多太多变因之存在，我们又如何能希望从他们身上取得稳定的品质呢？就是有，也得付出事倍功半的代价。2、良好的教育训练企业需要的是既快速又稳定的成长，其关键那么在于企业的人。

假设人员能稳定，当然就可以逐步地熟练工作，累积经验以至于熟能生巧。然而这一条自我摸索的路太远了，现代是科学管理时代，讲究的是快速的技巧。

现代的企业管理讲究的是多元的专业化，每一项工作均有它的专业知识及理论根底。如何将这些专业知识及理论根底深化为实用性的技巧，那么需要由具有理论根底及专业经验的人来进行，也才能尽快地填补企业内成员工作经验的缺乏及理念上的差异所造成的沟通协调的困难。

经常会听到企业内的各层主管抱怨：我们每天那么忙，哪有时间做教育训练。事实上就是因为有这么的错误观念，才易造成企业成长的瓶颈。3、建立标准化标准化，也可以说是种制度，或是说规定，或工作规那么，更是工作方法。

人员变异是所有企业不可防止的一种现象，是所有不稳定的主要来源。例如某甲因做这个工作时间久了，累积了一些工作经验，他就有他的工作方法。而等到某乙来接替同样的工作时，因缺乏经验，又没有工作标准可依据，只得凭主管在交付工作时简单交待，剩下的只有靠自己去摸索了。而标准化的作用主要是把企业内的成员所累只的技术经验，通过文件的方式来加予储存，而不会因为人员流动，整个技术就跟着流失；更因为有了标准化，每一项工作就是换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，而出现太大的差异。

因此。建立工作标准，才是维持工作稳定，从而稳定品质的最彻底的工作。

4、消除环境乱象脏乱指的是机器摆放不当及缺乏保养整理，工具、夹治具之放置及整理材料、半成品、成品、待修品、报废品之放置及处理，工作台、办公桌之整理；地上及通道紊乱摆放及不干净。

工作场所脏乱，所产生的制品通常是不稳定的。

5、品质统计

6、稳定供应商再好的技术、再好的机器设备，假设缺乏良好稳定的材料来配合，还是难以生产良好又稳定的产品的。频频更换供料厂商，物料缺乏一致性，当然就会不稳定，低价购置的物料往往是低品质或较不稳定的物料。既然要有稳定的供料厂商，就得从慎重的甄选供料厂商开始。

5、不良为何降不下？1、短期改善目标没有或不明确；

2、责任、权限不明确，或没有设置管理者；

3、只注重生产效率，不注重产品质量；

4、交流欠缺，协同配合能力欠佳；

5、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握

不良的发生状况；

6、降低不良的方案只限于文字记述化，并未实现；

7、作业未标准化，标准化本身未加维持；

8、作业培训不充分；9、未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再

发防止对策不完全；

10、不遵守约定之规定；

11、5S紊乱；

12、未按方案培养硬派监督者；

13、品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞

后，未向上报告，也未加活用；

14、QC改善技法未能活学活用；

15、改善例子未能横向展开；6、每个员工应怎样配合公司做好品质：较强的反响能力与思维能力；明白下一工序就是客户；按标准标准作业；做好自主检验；异常现象及时上报；设备工具、检测仪器正确使用及维护保养；物料管制与周围环境整理；热爱工作，有高度责任心；7、总结：

品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是：要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得：

下一工序就是客户的道理。没有品质，就没有中国企业的明天。许多企业已认识到了这一点，因此，近几年来没有品质，就没有中国企业的明天。许多企业已认识到了这一点，因此，近几年来ISO9000系列的辅导、认证在国内十分盛行。对许多国内企业的经营者来说，ISO9000使他们第一次认识到一个管理体系是如何构筑的，也唤醒了他们的管理意识，这恐怕是ISO9000在中国最大的作用吧。不过，随着众多的企业实施ISO9000系列，对该系列错误的认识随之产生：“通过国际标准的认证，品质就有了保证。〞许多已通过认证的企业十分自豪地对外宣传“我们通过了ISO9000系列国际认证〞，似乎因为是国际标准，自己企业的品质管理水平也随之到达了国际先进水平。然而，令人遗憾的是，许许多多所谓通过了ISO9000系列认证的企业，同以前一样，客户投诉仍然不断发生，该出的品质问题仍然在出，过失率、不合格率不见有何变化。为什么会是这样呢？有效地实施ISO9000系列对品质记录不标准，作业无标准的企业来说，能够通过标准各种作业〔工作〕，完善品质记录，建立品质保证体系。不过，虽然说是建立了一个品质保证体系，但此保证体系只是保证企业“现有〞的品质水平，对进一步提升品质水平是无能为力的。这也正是越来越多的企业管理者提出“我可以不要什么“国际〞证书，但我希望管理水平有实实在在的提升〞的原因吧！国际标准化组织为了让ISO9000系列标准适用不同国家、不同行业，因而制定的标准是粗放的、纲领性的，实施人的实务经验对能否取得一定的效果起着决定性的作用。换句话说：对同样一家企业进行指导，咨询师甲按ISO9000要求可能要求设立100种文件及记录，而咨询师乙同样按ISO9000要求可能设立150种文件及记录！不少企业在取得ISO9000认证证书后，经营层认为几乎没有什么变化的情况大概就是与此相关吧。更有甚者，因为编制了大量“低效〞、“无用〞的表格，平时根本无法维护，到每次外部审查前，组织人员加班加点临时编数据、填表格，目的就是为了保持一张所谓的“国际认证证书〞。悲乎，如此的做法怎么可能提高企业的品质管理水平？！又怎么能在国外骄傲地说一声：我们是“中国制造〞？！“ISO9000系列用得好是天使的翅膀，用得不好是魔鬼的锁链〞这句话大概十分精辟地反映了目前国内的现状吧。有效地实施ISO9000系列标准能构筑良好的品质保证体系的根本工程。虽然2000版的ISO9000系列参加了PDCA循环的概念，强调品质需要不断地提升，但如果企业干部们不具有提升品质水平的能力的话，仅仅喊口号、定目标、提要求是没有多少意义的。因工作关系，笔者接触过许多日本外乡企业、日资企业，企业经营者们一个几乎共同的说法：如果不是因为欧美规定没有通过ISO9000系列甚至ISO14000系列的认证不能进欧美市场的话，几乎不会有几家日本企业会去申请ISO9000系列认证。原因很简单，因为日本企业推行的是MQM体系〔现代品质管理体系〕，无论是控制工程的广度还是详细程度，都超出了ISO9000系列的水平，并且具有良好的可操作性〔这一点目前在国内十分重要！〕，同时还具有不断提升品质管理水平的机制。可以说，通过MQM体系推行的企业，申请ISO9000系列的认证是一件比较容易的事情。最近由美国某权威机构评比出的全球16款最高质量的汽车中，日本独占10款，〔深圳特区报2001年5月〕这无疑说明了日本企业的品质保证体系的巨大效果吧。ISO9000系列的导入对品质保证来说只是打下了根底，绝不可能仅仅因为ISO9000系列的导入，就能打造出世界级品质。追求高品质之路任重道远，只有具有不断创新、追求卓越的精神，才能超越竞争对手，永续经营。3．何为「有效」的对策一般工厂中常见的“对策〞：

加强教育，提高员工责任心

加强员工品质意识

每错1件，罚款5元

螺丝松脱，上紧螺丝。。。。。。有效的对策：新人教育时，··方面教育内容进行··修正机种〔品种〕更换时，重点工程处揭示实物调整作业顺序〔1人→2人〕限制摆放高度〔限高1.5M〕愚巧化等等启示：有效对策的制定有时是有些难度，但一定要认识到以上这些绝不是有效的“对策〞。4．「无意识过失」的产生及防止〔1〕「无意识过失」的定义·何为「无意识过失」长时间重复作业中，因注意力不集中导致的无意识的过失〔2〕「无意识过失」的防止·何为「愚巧化」愚人也能像巧匠一样做好事情·怎样实现「愚巧化」装置化〔完全排除〕；自己能发现〔作业方法改善〕启示：仅仅要求部下要“小心，注意〞是远远不够的，管理者必须制定良好的工作流程、工作方法5．品质保证的3个阶段产品的形成过程：市场调研→开发设计→设计试作→小批量试生产→评审→批量生产→检验·检验保证·制造保证·设计保证6．如何进行过程控制确保优良品质〔1〕防止失误的5个原那么①取消此作业②不要人做③使作业容易化④检查⑤降低影响〔2〕工序之品质保证的4级水准水准D：无检查工程水准C：检验出不良〔作业员检验〕水准B：不流出不良水准A：不产生不良统计的品质管理美国品管专家戴明博士：“注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本的产品品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，否那么很难与其匹敌。〞杜绝过失的产生：配料生产方式五．现场管理十大工程之四：效率管理1．个别效率与整体效率2．追求卓越的综合效率综合效率=稼动率*作业能率*良品率稼动率：反映设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好。作业能率：反映速度低下的影响，越大越好。良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。3．如何提高瓶颈工序的生产率〔附3〕

减少及消除瓶颈工序的停线时间

按出货方案安排使用或通过瓶颈工序

零件到达瓶颈之前“品检〞

通过瓶颈后的半成品在后工序做好流程管制，确保不会成为不合格品

非必须使用瓶颈工序的零部件不要使用或通过瓶颈工序

增大瓶颈工序能力〔分包等〕六．现场管理常用的3大工具工具1：作业标准化现场标准化的概念1-1标准化的意义标准化就是将企业内有关业务手续、作业方法、管理规那么、原材料的采购、验收、使用及产品品质检查、品质保证等业务合理的、有系统的制定成标准书，不断的修订，使企业管理有一定的规那么可循，凡事有条不紊，以到达有效的经营管理。如果一个公司的管理没有标准化，每一个人的职掌不清，办起事来事事均需层层请示，不但没有效率，更会造成互推责任的现象。有了标准化就像火车在轨道上行驶一般，只要在轨道上行走，必能到达目的地。企业管理只要按照标准化循序渐进，必能到达预期目标。1-2标准化的分类厂内标准依其性质来分，可分为工作指导书、作业程序书及手册三大类，兹将各类标准的范围及内容加以说明如下：作业指导书系将厂内有关原材料、半成品、成品的规格或各项作业的动作，各种机械设备操作方法，加以制订成标准书，以供原材料采购、委外加工、原材料验收及半成品、成品制造及检查等各项作业之依据。此类标准又可依其使用之范围及内容细分为：技术标准—系以技术方法为中心，其内容包含有关制品的制造方法，设定条件等。操作标准—系针对各项作业的动作或各种机械设备的操作方法，予以制订成标准书，以做为各项作业或机械操作的依据。检查标准—系以规定各项制品检查的方法，使用检查的工具或仪器等，以做为各个制品判为良品或不良品的依据。检验标准—做为判别制品批为合格、不合格的依据，其内容包括批的构成、抽验方式、样本的抽取方法、检查方法、判定基准及不合格批的处置等。管制标准—适用于制程的管制，其内容包括—样本的抽取、检查方法、判定方法、异常处置等。作业程序书以各项作业为中心规定其作业程序，内容包括目的、适用范围、各权责作业内容等，如组织规定、管理方法等。手册依据公司方针、将管理营分成数个系统，每个系统内的政策、目标及文件架构组成如品质手册、环境手册等。1-3标准化的目的及功用标准化的目的标准化是企业管理的根底，透过标准化体系的营运，使企业管理朝向制度化，提高行政效率，并使产品的品质能长期保持安定，进而提高品质，降低本钱，提高企业的竞争能力。标准化的功用管理方面可使各部门、各阶层的工作职掌、责任、权限明确化，不必事事请示。可使一般例行性工作分层负责。主管人员可只针对例外事件处理。管理有了标准化，发生异常时，迅速查出原因，及早对症下药。技术方面可使公司工厂之技术，不致因技术人员之升迁、调动，而必须重新摸索。将个人技术有效转换成公司工厂技术，长期累积储蓄，成为公司工厂最珍贵的资产。技术条件标准化后，可使产品品质，不会因为机种别、机台别条件之差异，而加大产品品质的差异。作业方面减少操作者的伤害或造成机械故障。可以减少作业者一次一次间的差异。可以减少作业者与作业者间的差异。作业者不管熟练与否，均能做好正确作业。教育训练易于进行，使作业者能在短期内做好正确的作业。1-4制定标准的步骤标准的制定，可依以下列图的步骤来进行〔修订〕实施修订整理编号实施修订整理编号发布审查核准提出拟案〔现场〕〔主管〕〔标准管理单位〕〔现场〕步骤1：提出拟案草案的做成，首先需要有提案，经过现场班组长、作业人员讨论后，试行并检讨试行后的效果〔品质、平安、本钱、作业效率等〕，如果确实比原来的标准可行，就可将提案及作业方法正式写成标准书草案，提请上级主管审查核准。步骤2：审查、核准标准书草案提交主管审查核准，必要时可成立标准化委员会审查，标准化委员会委员是由工厂各部门〔生产、技术、品管、本钱、平安〕的专家组织而成，从各种不同的角度来审查，通过后再呈请核准。步骤3：整理编号发布草案经审查批准后，送到标准管理单位，由标准管理单位加以整理分类编号并发布，且将原有标准收回作废。步骤4：实施及修订标准一经发布，有关单位应即将标准教育部属，要求有关人员遵守，并查检标准被遵守的情形及遵守标准作业后的效果，如发现标准不当或有更好的方法时即按步骤1~4提出修订标准。1-5第一线主管〔班组长〕对作业标准化的责任班组长是现场的第一线监督管理者，是现场管理的重心，标准化的推行必须靠班组长对标准化的意义及重要性有深切的了解，对作业标准有充分的理解，以身作责督导标准的实施，其任务重大。班组长对作业标准化应有的认识标准是要实地遵守实施才能发挥它的成效，如果标准订出公布后不彻底实施是不会有效，更不可将作业标准塞在抽屉或收存在资料柜中当宝贝、当个人财产，应该张贴在工作现场并使有关的作业人员遵守之。作业标准只是以目前的设备、原料、技术所能寻找出的最适方法，它是作业的基准，但并不是一成不变的，如果有更好的方法或发现作业标准有不适当的地方要提出修订。不可有擅自修改或反正我只按标准作业，标准好或坏不关我的事的想法。现场巡视时不能只注意作业员有没有认真工作，而应该注意观察每一位作业人员是否按照作业标准进行作业，作业的结果〔品质〕是否到达标准，如果发现未按标准作业时应及时纠正。班组长对作业标准化的责任标准一经发布至现场，班组长要充分研读理解试行操作，对标准必须充分了解。对部属进行教育训练，使部属充分了解并督导部属按标准进行作业。标准实施发生困难时不可擅自终止，应立即反映。标准实施中发现有异常时应立即反映。自己或部属如有自认为比现行标准更好时亦不能擅自修改，必须经由步骤取得成认方可变更。随时注意部属有否按照标准作业，如发现未按标准作业时，应及时纠正。标准的制作现场作业标准之制作，必须要有统一的做法，尤其在格式和写法必须有统一的规定，而内容要点虽依各类标准而不同，但最好也能详加列举参考，以方便制作并检查制作的疏失。2-1制定标准的步骤标准的格式规定包括：用纸的大小：规格用纸大小为：例A4，210*297m/m，B4，182*257m/m， 现代影印日益普遍