第七章竞争者战略分析

第七章竞争者战略分析2023/12/26第七章竞争者战略分析本章要点本章内容：竞争者分析基本竞争战略市场地位与竞争战略学习重点：识别竞争者的主要方法竞争战略的基本类型市场地位与竞争战略的选择2第七章竞争者战略分析第7章市场竞争战略3第七章竞争者战略分析竞争无处不在2023/12/264第七章竞争者战略分析竞争无处不在2023/12/265第七章竞争者战略分析竞争无处不在2023/12/266第七章竞争者战略分析忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是表现平平的公司；在竞赛中获胜的公司则在领导着它们的竞争者。——菲利普·科特勒2023/12/267第七章竞争者战略分析竞争战略分析步骤首先，需要分析竞争者竞争者分析基本竞争战略其次，要确定竞争战略市场地位与竞争战略2023/12/268第七章竞争者战略分析第1节竞争者分析9第七章竞争者战略分析竞争者分析内容谁是竞争者？他们的目标是什么？他们的优弱势是什么？他们的策略是什么？其竞争反应模式如何？2023/12/2610第七章竞争者战略分析一、识别竞争者竞争者：一般是指那些与本企业提供的产品或服务类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。2023/12/2611第七章竞争者战略分析一、识别竞争者（一）识别竞争者的类型1、首要竞争者：当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品与服务时，企业可将其视为首要竞争者。2、次要竞争者：凡是与某企业提供相同产品或服务的企业都可以看作是该企业的竞争者。3、一般竞争者：与某企业提供同类产品或服务的所有企业。4、潜在竞争者：潜在竞争者指与某企业为争取同一目标顾客群的同一笔消费基金而展开竞争的所有企业。2023/12/2612第七章竞争者战略分析一、识别竞争者2023/12/2613第七章竞争者战略分析二、识别竞争者的目标与战略1、竞争者的目标①提高市场占有率。②长期稳定收益。③短期内出清产品。④先亏后盈，将竞争性企业或产品挤出市场。⑤提高信誉(加强完善的服务)。2023/12/2614第七章竞争者战略分析二、识别竞争者的目标与战略2、竞争者的战略①以优取胜战略：质量优，服务优。②以新取胜战略。③以美取胜战略。④以快(速度)取胜战略。⑤以诚取胜战略。⑥以廉取胜战略。⑦以多取胜战略：功能，品种，造型，花色。⑧以有利信息取胜战略。2023/12/2615第七章竞争者战略分析火锅市场竞争战略2023/12/2616第七章竞争者战略分析小肥羊市场竞争战略2023/12/2617第七章竞争者战略分析谭鱼头市场竞争战略2023/12/2618第七章竞争者战略分析海底捞市场竞争战略2023/12/2619第七章竞争者战略分析呷哺呷哺市场竞争战略2023/12/2620第七章竞争者战略分析三、识别竞争者的优势与劣势（1）产品（2）销售渠道（3）市场营销（4）生产与经营（5）研发能力（6）资金实力（7）组织（8）管理能力2023/12/2621第七章竞争者战略分析美的强势挺进豆浆机市场健康好豆浆，九阳轻松做2023/12/2622第七章竞争者战略分析美的强势挺进豆浆机市场九阳豆浆机的辉煌历史：1999年，王旭宁的智能型家用全主动豆浆机取得国度发明专利。2000年，他的豆浆制备手腕及主动豆浆机再次取得国度发明专利。2002年，山东九阳小家电有限公司成立，并确立了小家电多元化经营的发展战略。2006年，“九阳”商标被认定为中国驰名商标；2007年，“Joyoung牌豆浆机”被评为中国名牌产品，公司的品牌优势非常明显。同一年引进战略投资者，改制成为九阳股份有限公司。2008年，它凭借豆浆机80%的国内市场占有率，被冠以“单品王”美誉。2005年~2007年，九阳在豆浆机业务上的销售收入从3.1亿元、4.5亿元一路攀至9.7亿元。2008年“三聚氰胺”事件也戏剧性将食品安全问题的连锁反应快速转化为豆浆机的需求，九阳股份（002242）一跃变成国内豆浆机行业的寡头垄断者。2023/12/2623第七章竞争者战略分析美的强势挺进豆浆机市场豆浆机该换代了2023/12/2624第七章竞争者战略分析美的强势挺进豆浆机市场2011年全国豆浆机的市场份额2023/12/2625第七章竞争者战略分析美的强势挺进豆浆机市场美的无网干豆豆浆机的特点：特性传统豆浆机美的豆浆机是否需要泡豆是无需是否有网是无网设计是否充分加热否底盘加热2023/12/2626第七章竞争者战略分析四、识别竞争者的反应模式1、从容不迫型竞争者2、选择型竞争者3、强劲型竞争者4、随机型竞争者2023/12/2627第七章竞争者战略分析第2节基本竞争战略28第七章竞争者战略分析一、成本领先战略（一）概念又叫低成本策略，是指通过有效途径降低产品的生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大销售量，提高市场占有率的竞争策略。

第七章竞争者战略分析彩电价格大战第七章竞争者战略分析彩电价格大战回顾早在1988年，长虹就借和工商银行(601398,股吧)合作搞有奖储蓄的机会，第一次价格闯关，冲破当时垄断格局，以低于“黑市”但高于出厂价的价格销售彩电，获利丰厚。事隔多年，经过几次市场行动，长虹实力渐增，而其他厂家却日渐衰落。1996年3月，长虹再一次大规模发动价格战，又把整个彩电行业拉到竞争的战车上。同年4月，TCL“拥抱春天”降价大行动在全国展开，销售迅速上升。原来宣布不降价的熊猫、康佳等大厂，在观望3个月后，最终也加入了降价的行列。第七章竞争者战略分析彩电价格大战结果1996年彩电价格大战之后，每年都有新的价格大战发起，价格战成为彩电业的常态，并延伸到中国的其他产业当中。电脑大战、微波炉大战、冰箱大战、空调大战、DVD大战，层出不穷。1996年之前，中国彩电有如意、黄河、青岛、环宇、孔雀、金凤、三元、飞跃、凯歌、西湖、长城、昆仑、菊花、赣新、星海、华日、莺歌、韶峰、春笋、双喜、山茶等60多个品牌。在长虹大降价之后，大多数品牌因不适应惨烈的市场竞争在几年内销声匿迹。城头变换大王旗。中国彩电业早期领头者是南京熊猫，很多国内的彩电生产线都请熊猫作技术指导。北京牡丹、上海金星都是彩电大牌。但1996年之后，四川长虹就成为彩电大王。到了1998年，康佳和TCL先后宣布它们的彩电月零售总量首次超过长虹，分居第一、第二位。多年来一直位于彩电市场第一的长虹遇到了前所未有的强力挑战。第七章竞争者战略分析二、差异化战略企业为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。1、产品差异化2、服务差异化3、人员差异化4、营销渠道差异化5、形象差异化第七章竞争者战略分析三、集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品上，或某一特定地区内，来建立企业的竞争优势及其市场地位。三种本竞争策略的适应性？???第七章竞争者战略分析四、对比???基本战略适用条件成本领先战略现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处产业的产品基本上是标准化或同质化的实现产品差异化的途径很少多数顾客使用产品的方式相同消费者的转换成本很低消费者具有较大的降价谈判能力差异化战略可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。集中战略具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略企业的资源不允许其追求广泛的细分市场行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。第七章竞争者战略分析第3节市场地位与竞争战略36第七章竞争者战略分析一、企业的市场地位与商战模式市场地位商战模式市场领导者防守战市场挑战者进攻战市场跟随着跟随战市场补缺者随机战第七章竞争者战略分析一、企业的市场地位与商战模式第七章竞争者战略分析二、市场领导者战略（一）扩大市场需求总量⒈发现新用户:①市场渗透战略②市场开发战略③地理扩展战略⒉开辟新用途⒊增加使用量2023/12/2639第七章竞争者战略分析二、市场领导者战略（二）保持市场占有率⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。2023/12/2640第七章竞争者战略分析二、市场领导者战略（三）提高市场占有率⒈加强广告宣传和促销的投入⒉更新产品⒊提高服务质量2023/12/2641第七章竞争者战略分析三、市场挑战者战略（一）确定战略目标和挑战对象⒈战略目标①产品创新②价格低廉③服务优良2.挑战对象①攻击市场领先者②攻击实力相当者③攻击小规模或实力较弱者2023/12/2642第七章竞争者战略分析三、市场挑战者战略（二）选择进攻战略⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。2.侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。3.包围进攻。全方位、大规模的进攻。⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市场的多角化策略。⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。2023/12/2643第七章竞争者战略分析四、市场跟随者战略（一）紧密跟随战略在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。（二）距离跟随战略

在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。（三）选择跟随战略在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。（四）假冒仿真2023/12/2644第七章竞争者战略分析五、市场补缺者战略——专业化战略1.最终用户专业化--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化—专门致力于分销渠道中的某些层面。如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。3.顾客规模专业化—专门为某一(小)规模的客户服务。4.特殊顾客专业化—专门向一个或几个大客户销售产品。5.地理市场专业化—专门为某一地点、地区或范围内经营业务。6.产品或产品线专业化—专门经营某一种产品或某一类产品线。7.产品特色专业化—专门经营某一种类型的产品或者特色产品。8.客户订单专业化—专门按客户订单生产特制产品。9.质量—价格专业化——专门在市场的底层或上层经营。10.服务专业化—企业向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。11.销售渠道专业化—只为某类销售渠道提供服务。2023/12/2645第七章竞争者战略分析事件搜索：奶粉“早熟门”事件8月5日：武汉三女婴疑食用圣元奶粉致性早熟8月7日：圣元致媒体的公开信予以否认8月8日：圣元绝不退货，称是竞争对手的恶意诽谤8月9日：奶粉早熟门问诊家长增多，圣元将告凤凰卫视8月10日：卫生部回应称性早熟致病原因复杂8月12日：卫生部直接介入调查奶粉致性早熟案8月13日：湖北认定三女婴为假性性早熟，遭女婴家长质疑8月15日：卫生部：湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关8月16日：卫生部公布有关性早熟雌激素知识问答8月18日：李克强要求销毁问题乳粉，提高人民消费安全感10月19日：网传奶粉性早熟事件为蒙牛策划，员工被抓10月20日：财新网登出“蒙牛恶性口碑营销策划文案曝光，公安机关已立案调查”。2023/12/2646第七章竞争者战略分析[案例]

本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略

20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。2023/12/2647第七章竞争者战略分析为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。2023/12/2648第七章竞争者战略分析东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。2023/12/2649第七章竞争者战略分析二、雅马哈的进攻

趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。2023/12/2650第七章竞争者战略分析雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”2023/12/2651第七章竞争者战略分析1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。2023/12/2652第七章竞争者战略分析三、本田的反击面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1982年1月在雅马哈股东大会上发言：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从40%增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。

2023/12/2653第七章竞争者战略分析本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术--扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。2023/12/2654第七章竞争者战略分析在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。2023/12/2655第七章竞争者战略分析四、雅马哈败北

本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财务马上陷入困境。2023/12/2656第七章竞争者战略分析1983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，我们实在无法招架…，希望雅马哈和本田的战争能够结束…，守住雅马哈应有的地位(仅次于本田居第二位)。”对雅马哈集团的发展作出重大贡献的川上会长承认自己的失策：“我们采取的是自取灭亡的行动，这是我的过错。”小池经理被撤换，代之以江口经理为首的新的经营体制。1983年5月28日的新事业计划在两年内全部冻