打造高绩效团队课件

主讲：蒋小华第1页打造高绩效团队浙江交工集团项目领导班子综合能力提升培训班经管作家、培训匠人浙江大学客座教授，上海交通大学等高校特聘专家；阿里巴巴、华为、三一等企业的特聘培训师；10年执行力方面的研究与培训历程，被业内誉为“最佳执行教练”；现任匠道管理学院院长，行课网、匠道社创始人；曾获“中国管理咨询行业十佳杰出人物、全球500强华人讲师”等荣誉；著作：《守破离：如何成为一个精进的人》、《咫

尺匠心：新工匠是怎样炼成的》。蒋小华老师简介第2页壹第3页从技术走向管理第4

页业务员型精英型堕落型官僚型管理能力业务能力请问，你属于哪类型？4种类型能力坐标测试4第5

页1、管理者和管理的定义德鲁克说，在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。德鲁克说，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。我解读为，管理就是设定明确的目标，组织一群人积极努力的工作。第6

页①我喜欢抓具体的业务工作；导致下属“闲得慌”②我自己亲自做比下属强得多；使下属“内心空虚”让下属成“无头苍蝇”造成下属“消极被动”③不习惯做计划，认为计划赶不上变化；④布置工作时，告诉下属

“what””how”⑤把工作布置好就完事了；扮演“传声筒”角色⑥工作中“救火”现象很普遍；扮演“消防员”角色⑦工作不到位主要是员工素质太低；扮演“首席推责官”⑧管理工作关心事要远比关心人多。扮演“资源浪费官”62、你有以下相关问题吗？第7

页3、管理者角色的７大变化7在内容上，从做业务到管理；在实现方式上，从野牛型到雁群型；在工作方式上，从个性化到组织化；在关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权。转变角色是首要问题领导第8页）“领”是“（”“导”是“（）”《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”4、光管理不够，更需要领导领导者是带头表率、领路牵头的人。如

果领导走在前面，后面没有人跟上怎么办？

怎样才能确保别人跟上自己？即领导力问题。领导力是号令组织成员全力以赴的技能，让别人心甘情愿地完成目标的能力——是影响力而非操控力。德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者者”。第9页5、领导者的本质是什么？吸“引粉丝”管理者——通过计划和预算，组织、配置和控制人员解决问题，实现战略目标；领导者——通过确定方向、制定战略、鼓舞员工，带领全员创造更大的绩效。管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与释放能量。

——约翰•科特6、领导者与管理者区别是什么？孩班子长王与“”第10

页7、用结果说话讲后果讲因果讲结果创造成果承诺后果确认结果做了=强调过程，执行=主观能动性+以结果为导向；服从=按指令办事，执行=多思考+理解任务的目的。我只为结果买单人人为结果而战第11页118、责任感是管理出来的234猴子管理法1

一对一制首问制僵化制/锁定制责任是否会跳来跳去？第12页12第13

页贰团队沟通与管理第14

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有效沟通的基础1、思考：沟而不通，责任在谁？第15页①是否感到备受鼓舞，愿意采取行动，努力干好每件事情？②是否可以描述你的期望，并将你的信息传达给其它的人？③是否知道什么是最重要的，知道哪些事情必须要先做到？④是否不只投入手和脚，而投入智慧，将信息印在心里面？第16页2、自我检讨：3、说清楚、问明白、写下来①

What——做什么？事项清单？②

Why——为什么做？目的是？③

Who——谁去做？联系谁？④

Where——何地做？⑤

When——何时做？何时完成？⑥

How——怎样做？实施战术？⑦

How

much——所需资源？需多大代价？第17页第18

页4、如何沟通到位？先处理心情，后处理事情（情绪影响）；先换位思考，后表达意见（设身处地）；先认真倾听，再解决冲突（知彼解己）；说对方想听，听对方想说（同理心）。18第19

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向下沟通有“心”1、把时间投资给下属，你将收获更多的业绩用“1：1会议”的方式，把时间投资给他，收获更好的业绩，更高的效率，和更大的忠诚度。严格定期沟通：认真对待，不是有空就聊（0.5-1小时）。少说少问多听：25/25/50原则——25%问，25%说，50%听。主动帮助员工：每一个问题的背后——我如何帮助你。及时表达感谢。第20页2、如何回应下属的请示？你怎么看请给我选择题关键问题在哪责任和功劳都是你的第21页链接：即时反馈：赫洛克效应心理学家赫洛克把被试者分成四个组（表扬组、受训组、被忽视组、隔离组），在四种不同的情况下完成任务。指及时对工作结果进行评价，能强化工作动机，对工作起促进作用。适当表扬的效果明显优于批评，而批评的效果比不予任何评价的好。第22页3、如何反馈，让下属乐意接受？第23页①描述行为→描述而不判断②表达后果→告知而不指责③征求意见→从员工的角度④着眼未来→商讨改善计划Behavior

descriptionExpress

consequenceS

olicit

inputTalk

about

positive

outcomesBEST反馈法（又叫“刹车”原理）①

说事情，不要对人②

说问题，不要发火③

说行为，不伤人格④

说建议，不要命令第24页“这件事办得让我很生气”“迟到的行为很不好”“我提议你早点，可以吗”“你真是笨死了”“你竟然会犯这么低级的错误”“这个错误犯得很致命”“你的时间观念太差了”

“你能不能不要迟到了”4、如何批评，让下属口服心服？5、如何表扬，让下属心花怒放？你真棒！原则方式调侃式赞美三角式夸奖标签式夸奖提问式夸奖对方期待发自内心广而告之赞美细节第25页叁第26页有效授权与辅导1、因为…所以不授权不满意，授权下级却做不好；不放心、万一搞砸了怎么办；怕麻烦，授权教导起来麻烦；怕威胁，授权害怕失去权力。英雄情结：将成就感建立在个人能力之上；好人先生：认为自己有义务替下属解决问题；赌气心态：情商不高：搞不定？我搞给你看。第27页272、正确理解授权第28页28何谓授权授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属。授权铁律只授予权力，上级承担必要责任，这是授权的绝对原则性。3、授权工作中常见的问题被反授权第29页29好插手重步骤，不重结果过分完美到处是重点没恩威并施必须授权风险低的简单工作重复性的程序工作完全能够做好的应该授权下属已经具备能力有挑战但风险不大有风险但可以控制酌情授权突发事项非常紧急，比较细微，又是必需的工作第30页4、授权的范围5、不能授权的事项选人阅人资金支配显示身份制定标准重大决策战略层面检查评估签字权第31页放弃最无能的属下要容忍别人的小错误抓大放小，抓关键节点把握方向，推行目标管理6、如何授权呢？第32页选讲给看防查评选对人、讲结果、给权限、看着干、防倒授、查进度、评好坏。第33页7、授权七字法肆第34页团队的培育与辅导1、向教导型领导者转变一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。第35页2、如何有效教导下属？思想 循序 因材 以身 及时 激发为先 渐进 施教 作则 纠错 鼓励第36页第37

页能力弱能力强意愿高意愿低3、情境领导：他是钉子你用锤子，他是螺丝你用改锥D2梦醒的工作者D3勉强的执行者D1热心的初始者指挥：我决定教练：我们讨论，我决定支持：我们讨论，你决定D4成熟的贡献者授权：你决定第38

页4、教练技术你说怎么办？差距在哪里？为什么？三问01、带人第一技能02、带人第二技能39你应该（你不应该）……你绝对(要，不要，不可以）你必须（你一定要）否则……我说不行就是不行不听老人言，吃亏在眼前没办法，这件事规定就是这样我告诉你，如果你不，你一定会怎么样？你实在是糟糕透了你又犯错了你怎么老是……10大忌语40深度解读温情讲演宣导到位政令传达走过场各自看看NO教本宣科YES共同学习6.摆正转训工作的心态41形象表达检查过关及时提醒训前训中训后课前练习学员练习08转训总结熟练内容02背诵记忆0506效果反馈01深度理解消化吸收03生动演绎04模拟示范互动交流问题反馈07实践观察6.转训工作的基本步骤伍第42页如何有效激励1、思考：？关心所有人，问题是关注，是优秀员工还是落后员工员工发牢骚对不对？先批评还是先表扬？第43页2、4个心理效应多听少说多夸少批扬长避短先贬后褒牢骚效应波特定律保龄球效应阿伦森效应第44页思考Reflection第45

页画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？掏心掏肺，员工不领情，怎么办？设置奖项，员工不心动，怎么办？给予奖励，认为应得的，怎么办？④尊重需求③社交需求②安全需求①生理需求⑤自我实现需求指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求；第46页指归属、友谊、爱情等方面的需求；指免受身体伤害和失业恐惧的需求；指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求；3、激励的原理：马斯洛需求层次理论从低到高、多种多样、不断在变化，因此，对症下药、量体裁衣。4、期望理论:激励水平

= 可能性

x 关联性

x 渴望度篮球架原理第一步：解决努力和绩效的关系，也就是“可能性”；第二步：解决绩效和奖励的关系，也就是“关联性”；第三步：解决奖励和需求的关系，也就是“渴望度”。第47页激励第48页因素保健因素认为自己"应得的"那些东西你给一样东西，他说“太好了”5、双因素理论发月饼是满足保健因素还是满足激励因素区分：哪些是"应得的？“,哪些是"太好了“措施：让激励因素不沦为保健因素，让保健因素向激励因素靠拢6、“少花钱”的激励法鼓掌 赞赏 感情 荣誉 参与 负面激励 激励 激励 激励 激励 激励第49页陆第50页人才的选用育留千古用人第一标准：

1、人才的选择标准高端的人，（中端的人，（低端的人，（）是衡量的第一标准；）是衡量的第一标准；）是衡量的第一标准。才能品德意志胸怀器量第51页人品学识+能力逆商2、从微观的角度，人才应遵循以下四个要素：拥抱责任注重执行善于学习重视贡献价值第52页结果担当进步选人重于培训，培训重于奖罚，能力重于学力；绩效重于资历，