项目管控方案

项目实施过程管控方案为提高公司项目实施过程中管控效果，确保各项目目标及项目成本符合预期要求，结合公司目前项目管理现状，特编制本项目实施过程管控方案。通过使用项目工具或方法，对项目成本、项目交付、项目质量等学问领域进行管理、调控，解决项目实施过程中发生的问题，识别各类风险并实行相应的策略及措施，关心项目实现公司或项目组制定的目标，使项目客户满足，项目获得胜利。本方案适用于公司内正式成立的产品类项目，如三级检修生产、四级检修生产、工序承揽类，不包含帮助生产类工作，如精益生产，软件系统开发等。3组织机构职能依据公司《产品项目管理制度》,市场部归口管理公司内的产品类项目，担当项目管理推动办公室职能，负责推动公司项目管理工目前公司采纳职能式组织结构组建项目组，详细如下：一级项目项目总经理由公司分管副总经理担当，二级项目项目总经理由部门主管及以上担当。项目经理、项目技术经理由公司经3.2职责权限项目经理及各职能经理，仍归属原部门负责人管理，担当所在4.1.1成本指标项目组内的财务经理，负责依据公司内年度经营指标、项目合同等财务指标，结合项目实际状况(项目范围、工作分解结构等),编制项目的成本指标，通过项目组争论评审后下达，指标需包括项项目预算是项目组必需制定的组织过程资料，财务经理负责编项目毛利率指标是项目关键指标，依据公司下达的整体成本指标制定，由项目组财务经理组织争论评审后下达。在项目实施过程项目组依据项目合同中对项目周期的要求，结合公司下达的年4.2.2项目方案项目组依据进度目标，组织编制项目整体进度方案，方案需掩项目组在方案的实施过程中必需对项目过程予以监控，发觉偏4.3质量管理质量经理负责组织实施项目质量管理的过程。依据公司产品项目的特点，质量管理内容分为项目质量及产品质量。本方案关注项目质量管理，产品质量的掌握由相应的职能部门负责依据相应质量检验文件实施。4.3.1项目质量条款(3)实施。4.3.2产品质量产品质量的掌握由相应的职能部门负责实施。在新车型检修项目中技术预备阶段，需相应增加质量检验策划、质量文件编制等工4.4风险管理风险经理负责组织实施项目风险管理的过程。4.4.1风险方案编制风险经理负责编制项目风险方案，并组织实施，组织依据风险方案完成提报相应工作，如风险识别，应对策略及措施的制定、实施，实施状况的落实反馈，改进、预防等。4.4.2风险识别项目组依据项目实际状况提报《风险登记册》内容，对项目可能发觉的风险进行猜测，目的是识别不利风险及有利机遇。4.4.3风险应对对已识别出的风险及机遇，进一步制定应对策略和措施，避开风险发生或削减风险发生带来的影响，促使有利机遇的形成，以达4.5人力资源管理在项目实施过程中所需其他人力资源，如一线作业人员资质培4.6选购管理4.6.1选购方案项目需关注长交期配件的管理，识别长交期配件对项目周期进度带来的风险，制定措施满足使长交期配件周期符合项目整体周期依据公司所开展项目的实际状况，配件供应是影响项目周期及成本掌握的重要环节，选购经理需实行必要措施和手段，确保生产环节配件供应。4.7干系人管理项目经理负责组织实施项目干系人管理的过程，负责编制干系人登记册及整理联系方式，划分干系人重要度及分类。4.8沟通管理项目经理负责组织实施项目沟通管理的过程，负责编制沟通方案，明确沟通方式。结合干系人管理，依据干系人分类，制定相应的沟通方式及沟通范围，确保项目组与公司及外部关键干系人沟通顺畅，信息传达准时精确项目经理负责组织实施项目范围管理的过程。负责组织项目组成本编制项目工作分解结构及项目范围方案，以明确项目管理范围，为项目实际开展做好基础工作。4.10整合管理整合管理是项目启动阶段开展的最基础工作主要是完成以下内4.10.1项目章程项目组成立后即开展编制项目章程工作，由项目经理组织，需经项目组争论评审后，由项目总经理、公司总经理签字授权生效，标志项目正式启动。4.10.2明确可交付物项目章程内容中需明确项目范围、可交付物成果等大致内容，是项目目标完成的详细标志。4.10.3编制项目方案项目组组建完毕后，即可开展项目方案编制，依据各职能经理的分工、项目管理范围等开展项目方案编制，编制完成后由项目经理审核，项目总经理签发。4.10.4项目变更在项目实施过程中，因特别问题的发生导致与原定方案、预算不符状况，需由变更申请人提出申请，由职能部门、项目组审核，项目总经理批准实施变更。5项目评价5.1项目评价体系框架项目评价实行项目月度评价和项目年度(结尾)评价相结合的方式。月度评价是指在按月对项目执行过程中的进度、质量、成本等掌握状况进行评价，意在提高项目执行的过程管控力量；项目年度(结尾)评价是在年底或对已经完成的项目依据项目章程中签订各项目标实现状况及项目管控过程、执行表现等状况所进行的系统、客观的分析评价。5.2项目月度评价及奖惩月度评价及奖惩依据《产品项目管理制度》中月度评价要求执5.3项目年度(结尾)评价(1)签订项目章程。项目组依据《产品项目管理制度》的规定(2)项目组申请绩效评价。项目结尾后一个月内，项目组依据项目执行的实际状况对全部指标进行自评，填写《项目绩效状况自评表》并经项目总经理审核签字，通知项目管理推动办公室组织开展项目结尾评价。各项目组在项目执行中应留意保存方案执行、风(3)组织开展项目组评价。项目管理推动办公室接到通知后五个工作日内组织职能部门组成考评小组，依据项目组的自评表进行结果经管理绩效考评委员会审议后，报综合管理部作为项目人员绩主要依据项目设立时确定的《项目章程》内容进行评价，重点考虑项目执行的进度、成本、质量、风险管控以及项目管理制度、评价标准主评部门管理里程碑低于标准指标值扣0.5/1%市场部管理低于浮动范围的部分每1个百分点扣0.5分；高于浮动范围的部分每1个百财务部分点扣0.1分52.20万1.剩余物料价值/项目收入到其他项目使用的物料1.超过标准扣1分/0.5%;2.超过标准扣0.5分/5万元财务部货款回笼率5每低于标准扣1分/1%财务部管理产品质详细标1.开口项数量、关闭率及紧急放行数量；2.故障率；3.质量损失率1.开口项数量、关闭率超及紧急放行数量超出标准值0.5分/10%;2.10万公里故障数量超过标准值扣0.5分/0.1项(最多扣2分);3.质量损失率超过要求标准扣0.5分/0.1%技术质量部项目执管控1.不合2.现场检查问3.项目资料备1.外部审核发觉的不合格项扣1分/项；2.内部审核或考评小组发觉的问题扣0.5/项；3.内外审建议项扣0.3分4.项目资料未准时备案扣0.5分/项技术质量部市场部说明：1.10万公里故障数量、质量损失率指标参考部门组织绩效指标确定；2.开口项数量、紧急放行数量标准依据最近两年数据平均数确定，其中：已有产品依据平均数下降10%确定，新产品依据平均数据确定。3.指标值和评价标准可由项目管理推动办公室依据实际状况调整。指标说明.1项目进度管理里程碑节点兑现率为项目进度主要评价指标，各项目组应依据里程碑模板编制项目总体方案。项目组应在项目总体方案(含初版方案和调整后方案)下发后三日内向项目管理推动办公室备案，并每月向项目管理推动办公室反馈里程碑节点的完成状况，项目管理推(1)毛利率目标达成率。毛利率是订单收入总额扣去成本的余毛利率变动范围超过精确度允许范围的部分每低于浮动范围的部分每1%扣0.5分，高于浮动范围的部分每1%扣0.1分。检修项目允许浮动比例为10%。(2)项目剩余物料价值。从项目结束后剩余物料占项目收入比例，以及剩余物料中无法转项目使用并需要报废物料价值，两个指(3)货款回笼率。依据项目实际回款金额占合同商定(特别状由财务部每季度末按项目统计并反馈项目管理推动办公室，项目管理推动办公室进行汇总和公布，并依据算术平均值确定年度指标结.3项目质量管理项目质量管理包含产品质量管理和项目质量管理两类指标，其中：(1)产品质量指标考核内容包括：开口项数量和关闭率、紧急放行数量、10万公里故障数量作为主要评价对象。(2)项目质量管理指标考核内容主要包括ISO/TS22163、IS09000等外部审核以及质量管理部的项目全过程审核结果，考评小组现场检查状况，并结合项目组项目执行状况反馈、项目文件备案等开展，内容至少包括以下方面：——项目组是否依据模板准时制定《项目章程》,报项目管理推动办公室审核后由公司总经理和项目总经理共同签字执行。——项目组是否编制《项目总体方案》,依据里程碑模板确定项目里程碑节点，并组织公司级评审后下达，是否准时向项目管理推动办公室备案。——在项目实施过程中，项目变更是否有变更申请纪录，并经项目组评审后报项目总经理或公司总经理审批。——项目组是否定期召开项目例会，是否对项目执行状况进行跟踪检查，准时发觉项目执行过程中消失的问题，督促有关部门解决项目执行过程中消失的问题。——项目组是否依据项目管理推动办公室要求准时、精确反馈项目里程碑兑现、项目风险、项目变更等状况。——项目职能经理是否编制分项方案，并经各部门内部评审，由各部门领导审核后，报项目组备案。——项目组是否组织编制项目实施预算，组织进行公司评审，是否建立项目预算实施的检查、监督、分析与评估的机制，定期检查项目预算执行状况，实行有效措施准时解决项目预算执行过程中消失的问题。——项目执行过程中全部资料是否保存完整。——项目组是否准时移交项目资料，并编制《项目总结报告》。5.3.4评价结果的运用对年度(结尾)评价优秀的项目，公司依据专项嘉奖有关规定对项目组成员进行嘉奖，由综合管理部组织实施。附件：1.项目绩效状况自评表2.项目绩效状况评审表