商业模式课件

商业模式课件一.什么是商业模式？——

现代管理学之父彼得．德鲁克“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争〞商业模式——前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。〞商业模式商业模式“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。〞——

哈佛大学教授麦克尔·波特5“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。〞一毛钱增加的内在逻辑!1997年10月，美国著名投资商罗伯森问田朔宁：“亚信的商业模式是什么？〞田朔宁听了一头雾水。商业模式定义企业:物价值主张客户需求创造价值过程:供给链——企业内部运营——分销链——交换价值客户价值制造业服务业流通业互联网投资满足赢利对接实现形式商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值而采取的整体解决方案或一切方式方法总和商业模式定义战略品牌产品营销财务投资生产物流采购人才扩张型企业成熟型企业成长型企业创业型企业7提供给需求者用什么方式怎么做资本做什么为谁做用什么做获取利润获得资本商业模式〔businessmodel〕的标准流程:利差\效劳费渠道和手段生产方式材料\采购\物流市场定位需求\产品\效劳融资模式目标消费群

整体解决方案营销模式赢利模式商业模式的定义商业模式就是想清楚你如何赚钱！1.谁付你钱——客户；2.你给客户啥好处——价值；3.你如何让客户掏钱——营销；4.你如何将价值送达客户——渠道；5.你如何做——主要任务；6.你缺少什么——资源；7.谁能帮助你——合作伙伴；8.你有多少种赚钱方式——产品线；9.你需要花费才能赚到钱——本钱结构。问题一:

企业生存的目的是什么?企业获得持续竞争的能力是什么?

根本概念解析

企业经营的目的是什么？企业靠什么生存？企业存在的正真意义是什么？

1954年德鲁克在《管理的实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或效劳，而不是利润的最大化。“顾客是惟一的效益中心〞，但这不意味着利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来躲避损失。企业的目的只有一个适当的定义：创造客户！是客户决定了企业是什么！“满足需求，创造需求〞企业的开展，必须植根于客户价值之上，才能根深叶茂，基业长青．否则，不管你现在做的多大，最终都会被客户无情抛弃，死无回头之路！但凡以损害客户利益来实现公司盈利的行为，不管你现在做得多大，多么成功，最终都将难逃失败的命运！企业获得持续竞争的能力是来自于对客户价值的追求!决定企业是否具有成长性的关键因素，不是企业的规模和资金的实力，而是企业能否给客户提供独特的价值满足客户特殊需求的能力！

商业模式实际上就是：

客户价值实现与创造的逻辑！商业模式定义——《商业模式》、《商道逻辑》李振勇中国商业模式第一书商业模式-企业竞争的最高形态《商业模式》李振勇著新华出版社2006年10月与《世界是平的》、《长尾理论》一起

被管理学界评为影响中国管理思想进程的15本书的第8位李振勇著作一：成功商业模式设计第一书《商道逻辑》李振勇著中国水利出版社2009年11月李振勇著作二：池燕明1999年创业时，做的生意是卖复印机，毛利率只有5%。他如今做的生意，还和复印机相关，但毛利率却到达35%。原来商业模式不一样了。当初北京立思辰公司卖的是办公设备，而现在它的定位是给政府机构和大中型企业提供效劳，叫“办公信息系统效劳〞，在国内提供这种效劳的市场上，拥有着6%的份额，仅次于富士施乐的17%。所谓的“办公信息系统效劳〞通常是指三类效劳；文件管理外包效劳、企业级视频会议解决方案和办公应用软件。立思辰做的是前两项。立思辰(300010)做的外包生意，为办公室降低本钱立思辰(300010)做的外包生意，为办公室降低本钱能够在被称为“煤贩子〞的行当中，开展成如此规模的民营公司，泰德煤网以“轻资产模式〞，上游连接大量煤矿，下游连接着大批煤炭消费客户，收取效劳费。煤炭行业供给链管理复杂，由于煤炭生产加工地点分布广、运输路线长，合理调度煤炭资源，需要专业化效劳。全国约有4万家煤炭效劳公司，占据煤炭流通市场30%以上的市场份额。大局部都延续了“煤贩子〞的方式，只不过规模到达了公司的程度。其问题在于业务是“单对单〞，无法满足客户的多种需求。以电厂为例，它需要的煤炭，有几个主要指标，如燃烧值、硫份、粘度等。这些指标的上下取决于煤层的好坏，“单对单〞的模式导致电厂只能好坏煤炭一样吃，没有进行选择或者加工的条件。泰德煤网：“煤贩子〞中崛起的精英民营公司为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的、利益相关的、高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。成功商业模式内涵——《商业模式》、《商道逻辑》李振勇小系统〔企业〕内外各要素整合行成合力〔高效率〕核心竞争力实现形式客户价值最大化赢利大系统〔产业价值链〕客户价值最大化\内部化、利益相关交易结构整合\高效率管理\系统整合\持续赢利\实现形式\核心竞争力\整体解决这九个关键词也就构成了成功商业模式的九个要素，缺一不可。内部化\利益相关商业模式定义供给商分销商企业价值链顾客其他企业其他企业产业价值链供给链产业链23最为典型的是思科公司，成功运用了“外部资源生产法〞。思科公司的商业模式是：把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是自己的一个部门。这样无需建立新的工厂，就可将生产能力扩大四倍，使得新产品推向市场的时间缩短1/3，员工只是传统企业的1/4，每年节省开支达5亿美元。24耐克，最大的运动鞋厂商，却没有生产过一双鞋；盖洛，最大的葡萄生产公司，却没有结过一粒葡萄；波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；这种以顾客需求为导向,舍弃非核心业务领域,专注于企业核心产品、核心业务、以开发、培育使企业可持续开展的核心能力为目标，对企业价值链上非核心能力环节与优势企业，甚至顾客、竞争对手等采取联营、联盟、外包等合作形式，以开发快速变化的市场机遇的经营指导思想，既虚拟经营。虚拟经营战略ITAT商业模式ITAT创始人及董事长欧国通1980年到深圳创业，靠代理国外品牌起家，他曾是全国第一家“老人头皮鞋〞、“猛龙牌服装〞和“苹果牌服装〞代理商，而且还曾创立了“金盾〞品牌。数年前，“金盾〞男装在香港上市后，因市场上广泛散播金盾被收购的言论，其小股东恐慌般地出售股票，让其股价狂跌到1毛钱，公司很快就被买家恶性收购。接连的失败让欧国通开始思考服装销售的模式，2004年，他终于找到了。二.商业模式为什么要创新？如何转型？27商业模式创新\转型势在必行发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与开展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经缺乏以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差异化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急。目前绝大多数行业已经度过了井喷式的快速开展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的根本特征：产品已经普及需求相对稳定行业的增速平稳利润率维持在较低的水平微利时代同质化竞争、供过于求——是这一时期最直接的表现形态微利时代国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%，供过于求的商品428种，占71.3%技术导向—产品导向—市场导向〔消费者主权时代〕顾客正变得越来越强大，购置决策更复杂，并且他们的需求也在不断地开展变化微利时代广告语〔解决知名度、产品紧缺时代〕〔指牌认购率、价值〕〔市场占有率、价格〕市场营销战略营销〔解决依赖度、产品过剩时代〕价值主张规模增长价值增长竞争导向客户导向“客户时代〞的标志2006年2000万/3501000万/200规模增长1000万/2002000万/5002008年4000万/12002007年4000万/500价值增长边际效益比值小于1边际效益比值大于164亿890亿6亿6亿多保时捷1.1万员工群众34万员工我们到底该选择那条路？规模增长还是价值增长？你过去为什么那么容易成功？不是你胆大敢闯，而是需求太多没满足，做什么都容易火！你现在为什么感到步履维艰，越做越难？不是你的商智不够、黔驴技穷，而是供过于求、同质化竞争太剧烈！只有商业模式创新，才能让你冲破同质化陷阱，找到需求旺盛的绿洲！——李振勇——能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化作出快速反响的。——达尔文————巴菲特的“相马术〞——巴菲特利用自己的投资哲学，创造了现代社会最大的理财神话，40多年从100美元到620亿美元，每年的平均增长率超过25%。在2007年一跃成为举世瞩目的全球首富。你的企业有投资价值吗?巴菲特三句话：第一，注意躲避风险，保住本金；第二，躲避风险，保住本金；第三，记住前两点。你的企业能被巴菲特看上吗?为什么?为客户创造价值的能力卓越需求源源不断，客户价值不断被实现能力强!有源源不断满足需求的能力，战略控制能力强!客户价值战略控制赢利模型价值创造检测企业商业模式成长性模型只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户，顿时海阔天空。突破客户边界——表层需求需求洞察深层需求“人们不需要四分之一英寸的钻孔机，人们需要四分之一英寸的孔！〞—

哈佛大学营销学教授西奥多列维特42案例诊断某商贸公司1998年筹资1亿多元在某省城兴建了建筑面积4万平方米的某家电专业市场和写字楼，依靠出租物业获得稳定租金收益。生意一度非常火,物业根本不够出租。现在虽然出租率也到达了100%，但收入并不太理想，而且每年还要花大力气招租才能维持。问题是公司下一步应该怎么办，才能改善目前的局势?价值创造某商贸成长性诊断结果：价值创造能力面临危机，企业成长性堪忧！客户价值——有限深层次需求没有得到满足

赢利能力——单一赢利来源单一，未来难以继续战略控制——弱化客户忠诚度不高，战略定价能力弱客户价值赢利模型战略控制如何能设计一个能同时满足四方需求的商业模式实现路径就成为了某商贸公司未来能走多远的关键！价值创新要突破行业边界

做诗的功夫往往不在诗内，而在诗外;用原有的思路解决不了的问题，不仿跳出原行业原产业，以更高的视野来看,也许希望就在接缝处。以业外的眼光来看本行业，以曲线救国大方式来解决本行业的难题，往往有出人意料的效果。古往今来的大家都是杂交成才者。业内的人才往往出专家而杂交者、兼收并蓄者往往出大师。家政效劳公司的商业模式创新传统的家政效劳公司〔简称家政公司〕大多属于中介公司，是在供方〔家政效劳员〕和需方〔客户〕之间提供牵线搭桥的效劳，每达成一笔业务，从客户方收取一定的中介效劳费作为收入来源，传统的家政效劳价值链如以下图示：家政公司需方供方家政效劳员价值创新要突破原有产业链边界把那些可以为客户价值增值的公司或者个人整合在一个新的产业产值链里，可以使原来看起来根本无法实现的目标成为现实；48所有的问题都是指向了:目前满足的是有限的需求，实现的是有限的客户价值！未被满足的需求!满足未被满足的市场需求是中国拉动内需的唯一方法;也是中国企业唯一冲破同质化竞争的开展时机!你企业的问题在哪里呢?表现出来的现象是什么?有未被满足的需求吗？51商业模式的创新精髓一.价值创新，满足客户未被满足的需求，

是商业模式创新的灵魂!二.价值整合，使客户价值增值，是商业模式创新的核心!

产品广告销售利润实战案例该轮胎环保企业由三个自然人投资24万，于2002年3月在北京成立。在三年半时间内通过广告拉动模式，销售额到达1.8亿。企业的唯一出路:商业模式的创新\再造！传统商业模式及创新商业模式的区别客户企业供给链“眼睛向内，苦练内功〞：全面质量管理、战略控制、绩效考核、标杆管理、营销创新、品牌战略、执行力文化建设、团队建设、领导力等客户价值增加部分未被满足的需求低价格、差异化商业模式创新就是围绕着满足客户未被满足的需求给客户增加价值展开的核心逻辑创新55潜在的、未被竞争对手满足的需求变化中的、未被竞争对手关注的需求顾客自己也未必意识到的，可挖掘、创造的需求时机，就在未被满足的需求现实\变化\暴利\不方便\消费链\产业链瓶颈\需求的对接错位未被满足的需求在哪里呢？56未被满足的需求无处不在，关键是你缺乏发现的眼光！创新不一定要依赖高深的技术，创新就是看消费者对什么抱怨，对什么挑剔,对什么不满意，而你的公司又能用什么创造性的解决它。-----詹姆斯.钱皮(美国)------消费者真正的需求是解决问题而不是获得解决问题的工具和手段！当大家都向前看的时候，只有你向后看，你就成了唯一！——李振勇企业经营也有“道、法、术、器〞四个层面，客户价值就是“道〞，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器〞里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以客户价值—“商道〞的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。我们把“如何获得资本〞的方法称为融资模式；把“做什么〞，“给谁做〞，“做了卖给谁〞，即如何赚钱的的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来的方法称为管理模式；把“怎么做〞称为生产模式；把“做什么〞〔产品〕，〔产品〕“卖给谁〞，〞如何卖〞的方法称为营销模式。商业模式商业模式的组成和分类：融资模式经营模式扩张模式生产模式赢利模式管理模式营销模式股权\债权等12种人单合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船结构模式个体户家族制合伙人制股份制最优成分系统模式形象授权模式价值附加值模式等36种订单驱动式生产模式准时制生产模式网络制造与动态联盟绿色制造等８种概念营销电视导购效劳营销体验营销等18种连锁托管兼并联盟商业模式商业模式组成图客户需求实现载体实现手段产品〔效劳〕\品牌核心能力标准\思想产品经营品牌经营资本经营人才经营核心能力核心技术核心业务核心产品营销模式赢利模式创造价值并实现全过程的组织系统的高效率直供制总代理制联销体仓储式专卖式生产方式融资模式产品差异化品牌差异化渠道扩张售后赢利营销系统组织上市4+1模式4P、4C、4R+金融工具管理模式实现途径虚拟实体价值主张、战略定位商业模式价值创造、实现流程图63盈利模式：做什么，效劳谁管理模式：如何提高运作效率

融资模式：如何获得资本营销模式：如何卖扩张模式：怎么做大做强生产模式：怎么做核心产品核心技术核心业务核心运营能力产品(效劳)品牌标准思想客户价值最大化产品经营品牌经营资本经营人才经营核心竞争力股东价值最大化顾客价值最大化员工价值最大化伙伴价值最大化社会价值最大化进入:金融资本产业资本商业资本上市资产证券化手段能力载体结果通路如营销模式的任何一次创新，生产模式、管理模式的任何一次改变和融资模式的任何一次突破，以及所创造价值的再发现或是客户需求、潜在需求的再满足或是成功地创造了一个需求或是解决了一个新的问题、突破了某个瓶颈甚至是对整个游戏规则的颠覆等等，都能直接地改变他的商业模式，从而引领企业走向成功，这在实践中是屡见不鲜的。商业模式价值实现路径不是靠创意、点子！而是靠系统、逻辑！“五行不定，输得干干净净〞，是我国无产阶级革命家和军事家刘伯承指挥作战最喜欢说的一句话，也是他最有名的一句话。“五行〞，是中国古代哲人用来概括金木水火土等五个元素的术语，在他们看来，这五个元素是最根本的，它们相生相克演化出了世间的万事万物。“任务、敌情、我情、地形、时间〞这五件事《孙子》兵法云：“知天知地，胜乃不穷〞。找到未被满足的需求是设计成功商业模式的第一步市场缝隙客户真实需求洞察谁是我的客户谁应该是我的客户客户的偏好如何变化怎样才能为客户增加价值如何让客户首先选择我找到未被满足的需求产业洞察竞争对手洞察产业根本概况产业本质特征产业关键环节产业开展趋势产业消费趋势客户群规模\区域提供的产品\效劳价值主张\战略定位满足客户需求的程度6W＋1HWho谁构成市场What购买什么Why为何购买Who谁参与购买When何时购买Where何地购买How如何购买指购置多少商品或效劳，购置多少指购置的原因，或是购置动机分析指消费者的购置时间指消费者的购置地点指购置角色指购置方式由谁构成市场“6W—H〞购置行为内容需求洞察购置行为是指消费者在购置过程中活动、动作、反响和行为的总和。不同的消费者由于购置需求、动机和个性特点的不同，在购置过程中的行为表现有所不同。实战案例曾经的古越龙山：只偏居在江浙地区，与酱油醋混在一起，持续5～6年徘徊在3个多亿，在中国酒业没有地位，被消费者严重无视…..挪宝中央空调—重新定位你的角色

挪宝电器公司是欧洲最大的电暖器制造商之一。其产品范围广泛跨及电暖器系列、居室型和地板型等电暖器的温控装置，以及其他电器的节能自动控制系统。目前，挪宝公司分别在英国、芬兰和瑞典拥有三家分公司，并具有遍布全球的销售网络，挪宝产品已成功出口到全球20多个国家和地区，如中国、俄罗斯、澳大利亚、法国、丹麦、加拿大、乌拉圭、奥地利、德国、波兰等。挪宝中央空调与一般的中央空调相比其优点在于省电，但是在进入中国市场之后，其原来的商业模式并没有表达出这个优势。挪宝中央空调中国总代理原来是怎么做的呢？挪宝中央空调的使用者主要是酒店、公寓或大型公共场所〔如机场〕和住宅区的大量居民，终端客户则是掌握着这些大量使用者的大型开发商。挪宝采取的是典型的传统空调制造商的商业模式：销售设备，在以后的每次维护中收取一定量的佣金。对于开发商来说，要负担三笔费用：设备购置费、使用的电费和维护费。这里面最大的投入是电费，传统的中央空调每平方米一天需要支出1.5元。挪宝的商业模式和一般的中央空调相比并没有表达出差异性和自己独特的优势，因此，要迅速翻开市场面临很大挑战。案例70产业根本概况〔规模、集中度、生命周期、竞争特点〕产业本质特征〔独有的属性，以业内专家视角〕产业开展趋势〔科技进步，产业政策〕产业关键环节〔起关键作用或薄弱点、利润区〕产业消费趋势〔生活方式变化〕产业洞察抓住行业本质的巨头1.欧莱雅：通过代言人营造品牌共鸣，来满足顾客情感需求2.耐客：联系运动精神3.苹果电脑：成为亲密伙伴4.星巴客咖啡：体验消费5.宝洁洗发水：由功能支撑的情感诉求6.诺基亚：拉高品牌势能，再进占中低端市场7.必胜客：传达饮食体验，掌握定价平衡8.腾迅：售卖体验和注意力9.高露洁：霸权品牌策略10.三星电视：科技驱动11.莎拉时装：快速模仿，平价奢华12.佳能数码相机：联系专业形象13.雕牌洗衣粉：质优价廉14.美的空调：由专业化实现高质价比，再由品牌外溢，逐渐多元化美特斯邦威“空手道〞聚智共达管理咨询公司方法论系统的思维产业链角度商道的高度整体化解决客户价值李振勇成功商业模式设计的商道逻辑链未被满足的需求企业价值主张企业战略规划企业战略定位品牌定位产品定位品牌诉求产品诉求做正确的事将正确的事做对正确实现形式赢利模式价值整合形成核心竞争力价值获取、战略定价本钱控制载体、手段、途径等资源整合产业链整合价值链整合价值网整合营销模式融资模式管理模式扩张模式等75时机，在未被满足的需求发现成功,在满足需求