领导学 课件 第07、8章 领导风格、魅力型领导与变革型领导

领导学Leadership第05章领导特质第06章领导道德

第07章领导风格

第08章魅力型领导与变革型领导

第09章权变领导

第10章中国背景下的领导第2篇领导什么样第07章领导风格【学习目标】⦾区分独裁型与民主型领导风格⦾了解指挥型领导风格的主要特征⦾掌握领导授权的潜在优势与局限性⦾体会追随者在授权过程中的重要性⦾了解松-紧式领导模型⦾了解授权赋能型领导与公仆型领导的定义⦾领会在不同领导风格下的权变思想【引例】迪士尼曾经的“暴君”迈克尔·埃斯纳本章目录01.独裁型领导与民主型领导一、家庭中的领导者和先驱者的实验二、独裁型领导与民主型领导三、理论的发展与启示四、权变的独裁与民主02.指挥型领导与参与型领导03.授权赋能型领导与公仆型领导第1节独裁型领导与民主型领导一、家庭中的领导者和先驱者的实验勒温（Lewin）及其同事于1938年在美国艾奥瓦州立大学进行了一场实验。实验结果：在那些动辄颐指气使的领导手下，慑于权威的孩子们尽管能够按指令行事，但也会逐渐生出抵触甚至敌对情绪；并且，一旦脱离独裁者的监控范围，他们往往会一反此前的良好表现，仿佛挣脱桎梏、如释重负。相反，另一群备受民主关怀的孩子并没有因为缺乏鞭策而在相对宽松的环境中放任怠惰，无论领导者是否在场监督，这一组“自觉且懂事”的孩子们同样能够有很出色的表现；不仅如此，他们在听从要求或接受任务委派时也没有流露出不满情绪。第1节独裁型领导与民主型领导二、独裁型领导与民主型领导独裁型（authoritarian）领导：独裁型领导者大权在握、说一不二，惯于推行铁腕强势的高压统治，将目标的实现凌驾于员工的真实感受与内在需求之上。民主型（democratic）领导：民主型领导致力于营造平等、信任、尊重、开放的团队氛围，并积极地给予员工支持和鼓励。勒温等学者认为民主型的领导不仅能够增强团队凝聚力、促使员工们保质保量地完成工作任务，同时也将大幅度地提升工作满意度。第1节独裁型领导与民主型领导三、理论的发展与启示民主型领导风格的缺点无休止的会议。倾向于把一些关键问题推后讨论，而员工最终会感到迷惘及无人指导。这种风格在有些情况下甚至可能导致冲突升级，它在雇员不胜任或没有得到明确的建议时作用也不大。在企业管理实践中也少有“走极端”的领导者。在多数情况下，他们游走于独裁型及民主型两种风格之间，并根据环境的变化进行及时调整。因此，单纯在两种各有所长的领导风格中分出孰优孰劣是无意义的。第1节独裁型领导与民主型领导四、权变的独裁与民主独裁型领导风格的优点当一个组织正处于动荡不安的转型期或是察觉到日益迫近的危机时，独裁型领导者说一不二的决断魄力不仅能为化解危机争取宝贵时间，他们的强势与坚毅是对动乱军心的最佳安抚。多样性而不是单一性的领导风格，有助于领导活动的有效性提高。本章目录01.独裁型领导与民主型领导02.指挥型领导与参与型领导03.授权赋能型领导与公仆型领导一、指挥型领导二、参与型领导三、指挥与参与四、指挥型领导与参与型领导的结合第2节指挥型领导与参与型领导一、指挥型领导指挥型（directive）领导认为决策是由自己制定的，并且一旦形成，接下来就需要紧锣密鼓地着手布置。他们关心的不仅仅是目标是否实现，而且他们从流程进度到员工们的工作方式，无不悉心过问甚至直接包办替代，每一个细节甚至都需要他们的指挥。优势：能够为缺乏工作经验、个人能力也相对薄弱的员工提供明确的指示。缺点：员工失去了锻炼和成长的机会。第2节指挥型领导与参与型领导二、参与型领导参与型（participative）领导多鼓励员工积极地参与到决策过程中，利用群策群力的团队力量帮助自己更加全面地看待问题，并借此获得决策的支持与认同，以促进接下来的政策落实。在与成员们共同制定了工作目标后，他们相信通过让下属亲身参与获取经验才能够为企业的未来发展储备人才资源。参与型领导者倡导的是“放宽自主空间”，而非“无为而治、放任自流”。他们与员工商定的绩效目标、任务完成时限以及可用资源等都会在看似自由的环境中起到无形的约束作用，从而确保组织在轻松、融洽的氛围中高效运作。第2节指挥型领导与参与型领导三、指挥与参与如何避免员工参与“走过场”的决策是推行参与型领导方式的关键所在。能否推行参与型领导与员工们自身的工作量与参与意愿有关。当一些组织由于制度系统、人才资源等方面的限制无法充分地支持决策参与时，就需要领导者具备较强的指导性来弥补员工们在个人能力与独创性等方面的欠缺。由于参与型领导需要充裕的时间资源，因此一旦时机紧迫，延续独裁者决断、果敢行事风格的指挥型领导也显然更合时宜。第2节指挥型领导与参与型领导三、指挥与参与在决策参与的过程中，只有当员工们愿意并且能够积极地调动自身知识技能、提供建设性意见时，参与型领导才能够营造出“民主、自治而高效”的组织氛围。但如果条件尚未成熟，就需要领导者采取相应的指导或督促手段来规范员工们的言行，进而凝聚团队合力、指向共同的愿景目标。第2节指挥型领导与参与型领导四、指挥型领导与参与型领导的结合松—紧式领导模型（loose-tightleadershipmodel）首先，领导者可在目标制定阶段运用参与的形式，而以强势指挥手段促进目标落实。在目标制定阶段可根据决策问题的战略/战术性质，针对性地采取领导指挥或是员工参与的形式。最后，领导者在运用指挥手段确立以目标为导向的总体框架的同时，应保留员工参与补充决策具体内容及选择工作方式的自主权，从而完成目标的制定；而在实现目标的过程中，领导者则需及时地反馈，并在必要时通过指挥进行方向性纠偏。本章目录01.独裁型领导与民主型领导02.指挥型领导与参与型领导03.授权赋能型领导与公仆型领导一、员工力量的崛起二、授权赋能型领导三、公仆型领导第3节授权赋能型领导与公仆型领导一、员工力量的崛起逐渐地，人们开始意识到领导者们尽管“强势”，却难免受到个人能力局限；而数量众多、精通各领域知识技能的团队成员则能够较好地弥补这一缺陷。不断涌现的非正式团队、虚拟组织等等对组织成员们的综合素养提出了更高的要求，这无一不是在提醒人们：团队的潜能亟待开发，且觉醒后的力量不可小觑。第3节授权赋能型领导与公仆型领导二、授权赋能型领导授权赋能型领导（empoweringleadership）关注的焦点不仅仅是在形式上的授权，更重要的是如何在这一过程中提高下属员工的自我效能感，使之具备较强的工作能力来接受授权。授权赋能型领导者的行为特征将员工们视为具有自主意愿的独立个体。善于倾听，尊重团队成员们的不同意见。营造积极的授权氛围，引导员工进行自我激励以更好地完成组织承诺。关注员工个人能力、道德规范等综合素养的提升。第3节授权赋能型领导与公仆型领导二、授权赋能型领导如何做一个授权赋能型领导成功的授权行为的基础通常是选择可供授权的对象和可供授权的任务。首先应确定哪些任务是可以授权的，可供授权的任务比如有员工自己的问题，类似准备报告、备忘录的文字工作，类似订购物品、安排行程的常规工作，领导者自己不必亲自参与的技术工作，以及能够培养员工的任务；而被指派亲自负责的任务、机密任务、危机任务则是不能轻易授权的。其次应针对特定的任务选择授权对象，此时要充分考虑对象的能力、兴趣以及任务的时间期限，通过询问相关人员等办法考察对象和任务之间是否匹配。第3节授权赋能型领导与公仆型领导三、公仆型领导公仆型领导或服务型领导（servantleadership）。类似的领导形式还包括催化型领导（facilitativeleadership）、生成型领导（generativeleadership）以及伙伴型领导（fellowshipleadership）等。从总体上而言，他们都将“服务员工、成就他人”作为首要目标，以倾听替代臆断，用真诚培养信任，关注并极力满足员工们在成长过程中的多样化需求。第3节授权赋能型领导与公仆型领导三、公仆型领导中国背景下的五维度公仆型领导公仆型领导的五维度利他主义智慧说服引导情绪抚慰社会责任感第3节授权赋能型领导与公仆型领导三、公仆型领导中国背景下的五维度公仆型领导利他主义。公仆型领导不以一己私利作为追求目标，而是尽自己所能为下属提供服务，甚至不惜牺牲自身利益来满足下属需要。情绪抚慰。公仆型领导在帮助下属克服情绪问题方面具有天赋，能够帮助下属从不良的情绪中转变过来，使他们快乐工作。智慧。公仆型领导十分关注正在发生的事情，往往善于通过自己的分析能力和洞察能力预测决策的一系列后果。第3节授权赋能型领导与公仆型领导三、公仆型领导说服引导。公仆型领导非常具有说服力，往往能够提供强有力的理由来说服下属做事，并通过言语和非言语等手段鼓励下属对公司的发展前景充满希望。社会责任感。公仆型领导鼓励下属在工作场所中发扬集体主义精神，为大局着想。他们能看到公司为社会做出贡献的潜力，并且时刻准备着让公司为社会发展发挥更加积极的作用。第3节授权赋能型领导与公仆型领导三、公仆型领导公仆型领导的影响——对下属的影响主要有三个方面公仆型领导对下属工作的态度有影响。公仆型领导对下属生产的行为有影响。公仆型领导对下属的组织公民行为有影响。从团队的角度来看，公仆型领导者通过树立正确的榜样，刺激他人朝着共同的利益而努力，从而更有利于团队合作。第3节授权赋能型领导与公仆型领导三、公仆型领导公仆型领导的影响从组织的角度来看，公仆型领导行为对组织的服务氛围有较大影响。公仆型领导为人正直、思想开放、行为道德、关爱他人，并且勇于承担企业外的责任。这些做法能够在组织内部营造良好的服务氛围，增强员工的服务导向意识，激励员工为顾客提供优质的服务。第3节授权赋能型领导与公仆型领导三、公仆型领导如何培养公仆型领导首先，倡导公仆型领导的价值观。其次，考核、奖励公仆型领导行为。再次，招聘具有公仆型领导特质的员工。最后，培养公仆型领导技能。关键术语独裁型领导（authoritarianleadership）民主型领导（democraticleadership）指挥型领导（directiveleadership）参与型领导（participativeleadership）员工参与计划（employeeinvolvementprogram）松-紧式领导模型（loose-tightleadershipmodel）授权赋能型领导（empoweringleadership）公仆型领导（servantleadership）思考题1.领导者的独裁行为与民主行为分别会给追随者带来怎样的影响？2.相比指挥型领导，参与型领导的优势与局限体现在哪些地方？3.在领导者进行授权时，你认为何种类型的工作适合交给下属去完成？4.领导者的哪些行为有助于提高员工参与决策的有效性？请结合具体案例加以说明。5.不少经理人认为授权总是“看上去很美”，请结合本章内容思考一下在现实生活中，领导授权可能遭遇到的阻力。6.公仆型领导者的“服务理念”与领导力有着怎样的关联？7.你是如何理解邓小平所说的“领导就是服务”的？领导学Leadership第05章领导特质第06章领导道德

第07章领导风格

第08章魅力型领导与变革型领导

第09章权变领导

第10章中国背景下的领导第2篇领导什么样第08章魅力型领导与变革型领导【学习目标】⦾了解魅力型领导的个性风格及其对组织和追随者的影响⦾理解魅力型领导可能会引发灾难性后果的原因⦾了解交易型领导的定义⦾掌握变革型领导的行为特征⦾体会魅力型领导、交易型领导与变革型领导之间的相似点与差异【引例】独具魅力的领导曼德拉本章目录01.魅力型领导一、什么是魅力二、魅力型领导的影响三、魅力型领导的特质四、客观认识领导魅力五、对于领导实践的启发02.交易型领导03.变革型领导第1节魅力型领导一、什么是魅力领导魅力（charisma）的三种类型超越的魅力：具有超凡魅力的领导者能够营造变革的氛围，他们勾勒出引人入胜的未来图景，并向追随者们灌输一种持久的信念，激励大众不断突破现有桎梏，超越自我。风险的魅力：为了获得人们的信任，魅力型领导者甘愿以个人安危为“筹码”，以此打动人心、增强情绪共鸣。个人的魅力：追随者尊崇魅力型领导并非是臣服于权威头衔，而是因深受其知识、经验乃至决策魄力等个人特质的感召。第1节魅力型领导二、魅力型领导的影响魅力型领导对组织和组织成员的影响过程第一步，清晰陈述一个有吸引力的愿景（关于如何达到一个或多个目标的长期战略）。第二步，传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。第三步，通过言语和活动向下属传递一套新的价值观系统，并且通过自己的行为为下属树立效仿榜样。第四步，通过情绪诱导和经常性的反传统行为，来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。第1节魅力型领导二、魅力型领导的影响魅力型领导可以将积极的氛围在组织中散播开来，传导到整个组织并成为实现组织目标的推动力。魅力型领导对于组织寻求外界帮助也可能具有一定的效果，他们使得组织更有吸引力并获得外界利益相关者的支持。对下属而言，魅力型领导所产生的效果之一，就是令下属模仿领导者的行为、价值观、自我观念和认知；并且魅力型领导能够影响下属的风险倾向，使下属更倾向于承担比寻常更多的风险。魅力型领导对下属产生的另一种效果就是令他们设立和接受更高的目标，并更有自信地为达成这些目标而努力。第1节魅力型领导三、魅力型领导的特质提出愿景。魅力型领导通过综合看似无关的问题、价值观和来自组织的问题，刻画引人入胜的图景并对它充满热情。坚定的道德观。不变的信仰、强烈的道德观念和乐观的精神使得领导者更容易与下属建立互信。杰出的沟通技能。魅力型领导通过其巧妙的言辞、想象力和激情鼓舞下属的情绪，并引导他们理解、接受并坚信领导者提出的愿景。第1节魅力型领导三、魅力型领导的特质向别人授权的能力。魅力型领导通过给下属分派任务同时提供辅导、反馈和鼓励，以增进其自我效能感。敢冒风险。将自己置身于危险之中是魅力型领导用于宣扬愿景的方法之一，从而能够获得下属的仰慕和尊敬。精力充沛。魅力型领导几乎总是能准时完成任务，他们将感情投入到每天的工作中，这让下属觉得他们热情洋溢并受到鼓舞。第1节魅力型领导四、客观认识领导魅力当自我陶醉（selfindulged）的领导者将天赋的魅力滥用于私人目的，随之诞生的团队信仰也往往被虚饰美化；而面对虔诚的追随者，本质为欺骗、操纵与剥削的行径也就得到了合理的掩盖。即使对于正面的领导魅力，也有更清晰和客观地认识其的必要性，领袖魅力并不总是普遍适用，其有效性还与情境有关。首先，当下属的任务中包含有很多观念成分时，或当环境中带有极大的压力与不确定性时，这种领导方式似乎更成功。其次，限制领袖魅力发挥作用的另一个情境因素是在组织中的层次。即使一个人具有极大的魅力，也很难在低层管理工作中使用其领导力。第1节魅力型领导五、对于领导实践的启发首先，魅力型领导者要以身作则，为人者先。对于即将传递的愿景目标及价值理念，作为引路人的他们须得由衷地认可并坚定拥护。其次，魅力型领导者还要能身体力行地担负起“楷模”与“教练”的双重角色。第1节魅力型领导五、对于领导实践的启发魅力型领导的缺点一方面，领袖魅力越是难以抗拒，一旦误入歧途，就越有可能引发灾难性的后果。唯有寄希望于组织的魅力领袖能始终如一地坚守普世价值理念，从而发挥领袖魅力的天赋力量。一旦充满魅力的领袖撒手离去，围绕他构建起来的组织仿若丧失灵魂力量，其活力必受重创；而唯有当他们的组织能够延续前人的智慧，并将其根植于企业文化当中，方能够延续辉煌、基业长青。此外，对于魅力型领导的描述过于模糊，似乎每一个优秀的领导者身上都有这样或那样的魅力要素，所以往往也较难复制。本章目录01.魅力型领导02.交易型领导03.变革型领导一、交易型领导的内涵二、对于领导实践的思考第2节交易型领导一、交易型领导的内涵权变报酬：领导者会对下属承诺论功行赏、按劳给酬。例外管理：领导者会适时地采取一系列措施规范下属言行并纠正其工作中的失误，从而确保所有的努力都指向交易的终极目标——实现组织整体与员工个人的利益双赢。例外管理又分主动例外管理与被动例外管理，前者是指领导者通过采取一系列预防性管理措施，后者则是指当员工确实出现工作纰漏时，领导者才会进行干预。第2节交易型领导一、交易型领导的内涵与魅力型领导不同，交易型领导更看重执行力（executiveability），并将大部分的精力投入到眼前的事务中。尽管在为下属设置了富有激励性的目标之后，交易型领导者也将充分地展现对于下属工作能力的信心及期待，并通过提供支持与认可来帮助他们建立自信、激发士气。但在这一过程中，大部分的激励效应来源于互惠式交易本身。第2节交易型领导二、对于领导实践的思考讨价还价的利益博弈交易的初衷是以利益作饵，将领导者与追随者的工作高效地整合起来。但如果在这场博弈中，领导者与追随者之间此消彼长的力量抗衡吸引了人们过多的注意力，那么就极有可能妨碍到对于组织整体利益的关注。第2节交易型领导二、对于领导实践的思考秩序与桎梏维持一定的秩序有助于提高企业内部业务流程的效率。但另一方面，一旦交易型领导过分地强调秩序，则难免有“粉饰太平”的嫌疑，严重的话甚至导致企业“与世隔绝”，困在发展的瓶颈期进退维谷。第2节交易型领导二、对于领导实践的思考交易型领导的特征立足当下。维持秩序。以利益为导向。重视效率与执行力。这些对于提高领导有效性——或者确切地说，“管理者”有效性——功不可没。本章目录01.魅力型领导02.交易型领导03.变革型领导一、变革与变革型领导二、变革型领导的特征三、变革型领导与交易型领四、变革型领导与魅力型领导第3节变革型领导一、变革与变革型领导变革型领导（transformationalleader）致力于改变现状，向追随者提出当前存在的问题和新组织将会转变成怎样的美好愿景。对于变革型领导来说，变革不仅仅是在日趋残酷的商业竞争中谋取生存的手段；更重要的是，唯有历久弥新的变革方可为企业奔赴理想未来注入源源不断的动力。而这，也正是领导者获得魅力的来源之一。第3节变革型领导二、变革型领导的特征领袖魅力（idealizedinfluence）。变革型领导通常具有较强的人格魅力，他们恪守着高尚的价值理念，始终乐于伸开双臂迎接冲突。鼓舞性激励（inspirationalmotivation）。放眼未来的变革型领导将充分地运用团队精神与情感诉求为成员们勾勒美好蓝图，并向下属表达自己的殷切期望，真诚地邀请他们加入“逐梦”的团队，继而激励众人为实现共同的理想而倾力协作。第3节变革型领导二、变革型领导的特征智力激发（intellectualstimulation）。变革型领导时常借助授权、参与等形式引导下属创新思维理念，并鼓励他们不断地挑战自我，从而最大限度地激发员工潜力。个性化关怀（individualizedconsideration）。变革型领导耐心而细致地聆听每一位员工的个性化需求，并根据各人的实际情况提供针对性的指导，帮助员工沉着应对变革挑战。第3节变革型领导三、变革型领导与交易型领导变革型领导与交易型领导有着截然不同的行为风格。变革型领导还扩大了交易型领导的影响力。此外，在为下属设置目标时，变革型领导能够意识到并且深度挖掘成员们更高层次的需求，从而激励他们不断地超越自我、突破性地完成既定目标。第3节变革型领导四、变革型领导与魅