中坚管理人员职业管理技巧课程教材(学员手册)

今天我们一起成长中坚管理人员职业管理技巧课程管理角色定位A

B

CDEF思考与提炼：我们的目标明晰吗?核心的运作团队由什么组成?如何理解规则的重要性?成员的角色如何定位?沟通的作用如何体现的?运作质量的控制手段是如何利用的?如何有效利用资源的?有效率的的运作和有成效的管理.层级网络

从中阶的领导理想使命目的与能力承诺

从中坚的领导

从中间的领导中层管理者的价值所在？从中层管理者的意义说起焊接“理解”1.

坚持原则显性原则隐性原则（亚文化、管理者的意志力）2.倾听下属意见聆听的机制聆听的技能3.积极正面对上管理向下负责处理负面情绪一个营销总监的辞职信引发的思考为什么在管理方面十分专业的人士在带领队伍时也常陷泥潭？经理凭借什么样的权利让下属跟随？2个关键问题坚守承诺，笃实责任实践证明，自我管理才是最有效的!你如何引领现在的团队？数据说话

——痛苦的来源营销策略组织管理个人技能图1-所有的销售分公司集体偏离公司的销售目标(10%的企业)图2-部分的销售分公司偏离公司的销售目标(80%的企业)图3-销售分公司内部个体业绩出现巨大的差异!对组织中痛苦的我们能够解决吗？

看看我们周围的这些经理，他们可以解决我们的痛苦吗？1-外部机会者是一流的营销企划者和思想家；只关心营销的策略和机会发现；有时候他比老板考虑得还多；很少关心下属怎么想，以及如何去做；只会津津乐道大的策略问题。我们在组织里经常遇到的5种管理者2-内部监控员是一流的品质管理人员；眼里只看见人的缺点；相信人都是很懒惰的，必需随时随地监督；很少关心下属的优势在哪里；不知道如何让下属成长去做得更好；怀疑的眼神让下属感到特别不舒服。我们在组织里经常遇到的5种管理者3-没主见的和事佬对下属真的很好，只追求组织的稳定和团结；怕得罪任何的人；很少去帮助下属争取更多的销售资源；关键时候不给下属拿主意。我们的感觉太郁闷了。我们在组织里经常遇到的5种管理者4-好强的个人英雄以前就是销售冠军，个人业务水平强；员工的业务遇到问题，他炫耀自己的光辉事迹；骂下属没有用心和无能；他的独特销售方式并不是适合每个人；下属不知道如何做才对。我们在组织里经常遇到的5种管理者5-强权的命令者太在乎自己这个“经理”头衔；只要结果，不关心过程；眼里只有服从二字；下属很少有机会提出自己的意见；有些表面上听话的人成了他的“圈内人”；下属小心处世，怕引起不必要的争端。我们在组织里经常遇到的5种管理者您认为您直接上司的领导能力您对直接上司的信任程度职业的金腰带！

选拔才干：选拔人时，根据他们的经验、智力或决心。界定结果：提出要求时，一定要规定正确的步骤。发挥优势：激励人时，重在帮助员工识别和克服弱点。因才适用：因才适用培养人时，帮助员工学习和获得提升。传统型经理管理四要诀

选拔才干：选拔人时，他们重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。界定结果：提出要求时，他们重在界定正确的结果，而不是正确的步骤。发挥优势：激励人时，他们重在发挥优势，而不是克服弱点。因才适用：因才适用培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置，而不是一味往上爬。优秀经理管理四要诀管理者角色一、规划者二、公司（或团队）管理者三、沟通者四、公司（或团队）领袖五、教练员及培训导师六、团队中的骨干成员米勒上尉的故事录象观摩点评优秀职业经理人的影响力DO-HAVE-BEBE-DO-HAVE

成为进取获得一个思维方式的革命检核自己的职业方向是否正确兑现承诺成为源头关注结果管理者本身可以改进的领域1.管理者的个人素质2.管理者的管理风格3.管理者对业务的精熟程度4.管理者对员工的了解5.进行科学管理的方法6.管理者与员工的关系7.除工作以外的个人魅力管理者可以影响公司的可改进领域1.公司内的组织气氛2.公司内的人员配置3.公司内工作的方式4.公司工作的重点及先后顺序5.公司与相关公司的关系6.公司的形象7.公司占有的资源管理者可以影响的员工可改进领域1.员工的工作环境2.员工的被认可的程度3.员工的工作技能4.员工的工作方法及习惯5.员工对待工作的态度6.员工的需求被满足程度7.员工的职业发展与规划8.员工之间的配合程度管理者直接责任

计划

决策

指挥

控制

推动

检查

管理能力层级发展管理战略方向管理项目和变革

管理业务绩效

管理下属

管理人际关系

管理自我管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人Communication有效沟通说图练习

一样吗？实际管理中又怎么样呢？沟通的重要性1.达成你的目标；2.高昂人员的士气；3.提高企业生产力；

4.发展整个团队合作；5.提高营业额，增加利润；6.百分之百顾客满意；沟通的定义一对一情感与意见的交流1.他人即使不同意你的观点，也会重视你的意见。2.你明确自己的处境。3.使他人对你的观点感兴趣。良好沟通给个人带来的好处沟通的种类沟通语言非语言口头书面声音语气肢体语言身体动作

注意说话的语气

（）你在说什么

（）你是怎么说的

（）你的身体语言7％38％55％支配型（老虎）表达型（孔雀）和蔼型（熊猫）分析型（鹰）表达度情感度人际风格分析人际风格类型

支配型-特征

发表讲话、发号施令，喜欢控制局面坦率、直接，不能容忍错误不在乎别人的情绪、别人的建议决策者、冒险家，喜欢挑战，具有竞争性有目的的听众，一切为了赢

冷静、独立、顽固以自我为中心人际风格类型

表达型-特征

充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观凡事喜欢参与，不喜欢孤独追求乐趣，乐于让别人开心，善于与人交往说服力与感染力强通常没有条理，一会儿东一会儿西嗓门大，话多做事节奏快情绪化，耐心不足人际风格类型

和蔼型-特征善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心周全细腻、可靠耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾

人际风格类型

分析型-特征天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理，框框

守时、精确更喜欢书写表达对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢人际风格类型

与支配型人相处的窍门

充分准备，直接陈述，实话实说高效、果断语速快一些，语调自信而坚定要强有力，但不要挑战他的权威地位喜欢有锋芒的人,但同时也讨厌别人告诉他该怎么做从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择指出你的建议是如何帮助他达成目标的

人际风格类型

与表达型人相处的窍门回应，表现出充满活力，精力充沛提出新的，独特的观点给出例子和佐证给他们时间说话口语化，灵活，创造轻松的氛围注意自己要明确目的，讲话直率使用个性化赞扬重要的事情，以书面形式与其确认要准备他们不一定能说到做到

人际风格类型

与和蔼型人相处的窍门

诚实、尊重放慢语速，以友好但非正式的方式避免批评、挑战或催促提供个人帮助，建立信任关系从对方角度理解讨论问题时要涉及到人的因素人际风格类型

与分析型人相处的窍门尊重他们对个人空间的需求直接切入谈话的主题不要过于随便，公事公办，使用商业语言遵守议程安排摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善做好准备，语速放慢不要过于友好集中精力在事实上，给予与任务、行为有关的评价双向性明确性谈行为不谈个性积极聆听良好沟通的特征是双向性有效沟通的技巧

…发送者

…接收者

…良好回馈

决定信息发送的方法

e-maill/电话/面谈/会议/信函

何时发送信息

时间是否恰当

确定信息内容简洁/强调重点/熟悉的语言How?When?What?双向性

——有效的信息发送

双向性——有效的信息发送

谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪

何处发送信息？地点是否合适不被干扰

Who?Where?录象观摩点评新政策1优秀沟通者的影响力双向性沟通的干扰及障碍录象观摩点评新政策2优秀沟通者的影响力选择性知觉情绪下对上沟通技巧除非上司想听,否则不要讲.

若是意见相同,要热烈反应.

意见略有差异,要先表赞同.

持有相反意见,勿当场顶撞.

想要有些补充,要用引伸式.

如有他人在场,宜仔细顾虑.

心中存有上司,比较好沟通.平行沟通技巧彼此尊重,从自己先做起.易地而处,站在对方立場.平等互惠,不让对方吃亏.了解情況,选用合适方式.依据事实,把握适当时机.如有误会,诚心化解障碍.知己知彼,创造良好形象.上对下沟通技巧多說小話,少說大話.不急着說,先听听看.不说长短,免伤和气.广开言路,接纳意见.

部属有错,私下规劝.态度和蔼,语气亲切.若有过失,过后熄灭.明确性录象观摩点评新政策3优秀沟通者的影响力＊你注意到了他们＊称赞来源于调查＊称呼姓名效果更好练习：真诚的赞美！说图练习

还一样吗？谈行为不谈个性行为句子的特征是什么？：：：：：：：：：：：：：：：：：：：：1.清楚举例。2.要求的结果是什么？3.给对方一个需要的方法。行为句子的特征是谈你对一个人的观点或感受个性陈述积极聆听自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.

也就是让我们多听少说------苏格拉底

倾听能力自我问卷是与否倾听能力自我问卷(一)請回答以下15个题目.对每个问题回答是或否,请根据你在最近的会议或聚会上的表现真实填写.1.我常常试图同时听几个人的交谈.2.我喜欢別人只给我提供事实，让我自己作出解释.3.我有时假装自己在认真听別人说话.4.我认为自己是非语言沟通方面的高手.5.我常常在別人说话之前就知道他要说什么.倾听能力自我问卷(二)6.如果我不感兴趣和某人交谈,我常常通过注意力不集中的方式结束谈话.7.我常常用点头,皱眉等方式让说话人了解我对他说话內容的感觉.8.常常別人刚说完,我就紧接着谈自己的看法.9.別人说话的同时,我也在评价他的內容.10.別人说话的同时,我常常在思考接下来我要说的內容.倾听能力自我问卷(三)11.说话人的谈话风格常常会影响到我对內容的倾听.12.为了弄清对方所说的內容,我常常采取提问的方法,而不是进行猜测.13.为了理解对方的观点,我总会下工夫.14.我常常听到自己希望听到的內容,而不是別人表达的內容.15.当我和別人意见不一致时,大多数人认为我理解了他們的观点和想法.倾听能力自我问卷(答案)

以下所示15个问题的正确答案，是根据倾听理论得来的。(1)否(2)否(3)否(4)是(5)否(6)否(7)否(8)否(9)否(10)否(11)否

(12)是

(13)是

(14)否(15)是你的答案对了嗎?倾听能力自我问卷(答案)

为了确定您的得分,把错误答案的个数加起來,乘以7,再用105減去它,就是您的最后得分.

得分在91—105之间,那么恭喜您,您有良好的倾听习惯;

得分77—90表明您还有很大程度可以提高;

得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了！千万别像我一样！积极聆听的技巧包括什么？积极聆听技巧开放式问题重复节录其意沉默OOOO非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感练习积极聆听的方法：☆目光接触☆肢体语言☆移情换位☆接受☆专注☆启发☆积极做出回答问题的类型

开放式问题

封闭式问题封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？问题举例

高效沟通的步骤步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三 阐述观点步骤四 处理异议步骤五 达成协议步骤六 共同实施练习：你收到什么？回馈

正面回馈在他人行为正确时运用。真诚、明确地表扬你的员工。

修正性回馈当行为需要改进时运用。明确地肯定好的地方。不要运用个性陈述。交谈倾听一个良好的倾听者与拥有交谈能力同等重要高效的会议沟通管理培训游戏规则:手机静音跟上思路保证时间举手发言随手清洁有效会议角色:主持人:记时员:记录员:空中调度:空中格斗:停车场:幼稚想法:“沉没者”：痛苦的会议:成效的会议:会议观摩：有效的会议应具有的步骤。会议阶段

◆计划◆召开◆扩展◆回收◆达成结论◆结束◆追踪会议过程／结构计划召开达成结论结束追踪扩展回收会议前会议中会议后计划会议目标是什么？需要谁参加？我们需要运用什么方式？会议的时间和地点？议事日程的内容、时间、人员？预期达到的成果是什么？我们应做怎样的追踪？目标是什么？会议的目标是什么？目标应该明确并且有意义。与会者必须了解他们前进的方向，必须朝着那个目标努力,有助于避免导致模糊的理解。会议日程应包括以下内容：◆日期和时间（开始和结束的）◆目标◆事先必要的准备和阅读◆必要时，确认出席情况会议清单明确确定会议的目标和宗旨。明确会议的时间、地点。确定进行的方式。策划团队在会议中应该完成的任务。给合适的参加者分配预先的工作。制定出一个会议日程表。确定日程内容的优先顺序。提前公布日程表。收集所有必要的资料。开始

好的开端有如下特征：◆准时开始◆使大家很快地把注意力集中在目标上◆让参与者领悟到目标并发表不同意见◆制造团队的内聚力◆制定基本规则◆确定个人的职责练习：

——扩展／回收扩展

让小组产生一些想法以供选择，将这些选择加以提炼，最后成为一个最好的。练习：

——造成低效会议的关键原因？在扩展阶段运用的典型手段有：◆图文并述◆脑力激荡◆图解分枝◆区域分析◆SWOT（实力、弱点、机遇、危胁）回收阶段

经常是扩展阶段的延续，小组经常采用一种想法，大家投向某种选择意见取决于该见解是否有前途，在此阶段的末尾，小组只有一个或很少几个选择。经常用来回收的技巧包括：◆多重选择（评定顺序）◆Ｎ／３◆＋／△符号◆给予压力的排序练习与辅导求生情景：

现在是八月八日上午11:00，你们乘座的飞机因机器故障在新疆南部的塔克拉玛干沙漠迫降。正副驾驶员不幸身亡，所有的乘客虽然受到震动和冲击，但无一伤亡，并在飞机着火前离开了机座。飞机只剩下一个外壳，飞机尾部有3X4X6米的空间。

这座双引擎轻型飞机很引人注目。

大约上午10:45时，你们听见飞行员通过电台与总部联络，他说：“两个发动机都停转了……”飞行员在坠落前曾告诉你们离这儿最近的人烟是在西南方120公里处的一个矿井。

你们处于航线正西或西北方向50公里处，紧急情况定位信号机对发生的情况发出信号，但它不幸在大火中毁灭。

附近是沙地及岩石，周围生长着刺状仙人掌和短树丛，偶尔有几株桶状仙人掌。远处有山脉可见……

最后一次的天气预报显示今天的温度会高达43摄氏度。这意味着地表温度会升至54摄氏度，你们穿着轻便的服装－－短袖衫、裤子、短袜和轻便鞋。每人都有一块手帕，其余的还有：5.2元零钱、一张100元大钞、一盒香烟、打火机和一杆圆珠笔。

挑战：

在飞机起火之前，你们团队有能力抢救出以下15项物品，你们的任务是根据这些物品对你们生存的程度进行优先顺序排列。“１”意味着最重要，“15”则是最不重要的。

你知道：

1.生存者人数与你们的团队人数一样。

2.你是情景中实际的一员。

3.团队成员达成共识，同意团结在一起。

4.所有物品都性能良好。

第一步：小组中的每个人都先自己为物品排定优先顺序，在每个人完成此工作前，请不要互相讨论。

第二步：然后以小组为单位为15项物品排定优先顺序，一旦此讨论开始，请不要改变你个人所写的排列顺序。内容步骤１个人意见步骤２小组意见2公升机油一把大砍刀装有地图的箱子大的海滩伞飞机罗盘急救药箱有子弹的猎枪每人一条白丝巾装有盐片的瓶子（1000片）每人一瓶崂山矿泉水3斤酱牛肉，一袋咸饼干20个黑色垃圾袋2瓶茅苔每人一件外衣小化妆镜达成结论主要目标有效地在进程中达成结论，那就是你声明就结论同意什么，并询问参与者是否同意，如果他们不同意，你也许要修改进程。达成一致意见通常的提问：

◆你同意这就是应该采取的下一步骤吗？◆你容许这样的情况吗？◆你乐于接受这个行动吗？◆你能够支持这个选择方案吗？练习与辅导模拟议题会议——如何提升部门会议的工作效率？结束

结束的目的:

对一些问题取得一致意见，会议完成了什么内容，它同会议目标的关系，下一步怎样做,

商定下次会议的日期，包括一个行动计划。目标工作单目标：______________________________________________________制表人：________部门：________确认：________日期：______行动步骤执行人所需资源开始时间完成时间确认时间追踪人追踪让与会者获得反馈，了解他们努力的效果。计划和追踪是两个最关键的阶段。会议过程／结构计划召开达成结论结束追踪扩展回收会议前会议中会议后谢谢大家！执行致胜我们的目标：1、了解执行对企业和个人的价值2、分析现行企业内部执行力的障碍3、掌握以目标结果为导向的管理者角色、和职责4、掌握推动合作伙伴绩效成就的领导方式

案例练习：请讨论：

问题发生在哪？A

B

CDEP思考与提炼：我们的目标明晰吗?核心的运作团队由什么组成?如何理解规则的重要性?成员的角色如何定位?沟通的作用如何体现的?运作质量的控制手段是如何利用的?如何有效利用资源的?有效率的的运作和有成效的管理.据观察：一家企业的成功30％靠策略40％靠执行另外30％呢？靠运气运气无法教，但是策略和执行可操作走出混沌的镜面三分战略，七分执行

执行是企业经理人的首要工作执行必须成为组织文化的核心成分执行就是实现既定目标的具体过程执行力就是完成目标任务的能力和手段执行必须成为组织文化的核心成分

先讲一个小故事。

——敖包相会没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰；就不会产生执行力。

执行力诞生于企业信仰执行必须成为组织文化的核心成分

泛滥的“企业文化”口号写在演讲稿里还是流在血液里？

对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工（IBM、可口可乐、麦当劳）执行必须成为组织文化的核心成分

企业文化产生于何处？上司就是企业文化？自上而下的复制！但凡伟大的公司，文化必定是单一的。执行力也是一种文化练习与作业回答下列问题：1、移动的经营使命是什么？2、移动在销售什么产品？整体产品的组成部分是什么？3、移动的顾客是谁？顾客的主要群体和次要群体是谁？4、移动的顾客在哪里？移动和他们之间的关系有多远？5、顾客在移动经营活动中的地位？他们怎样买到移动的产品？6、移动的顾客购买什么？产品与他们的需要接近程度怎样？移动通过什么渠道了解？练习与作业回答下列问题：7、移动如何知道目标顾客得到了他们所需要的东西？8、移动已知道的竞争对象是谁？在顾客眼中还有谁销售的产品和服务能够代替移动？明天移动的竞争对象是谁？9、移动的顾客最看重移动什么（不只是产品）？最看重竞争对象什么？10、在顾客业务和生活方式中存在着哪些趋势有可能改变他们从移动这里所需要的一切？执行为何如此重要提案分析：如何提升企业培训投资成效只有正确的执行才能让战略落地只有准确的执行才能让策略实施只有严格的执行才能让组织运行只有尊重执行才能让文化扎根请小组按顺序排列以下物品寻宝行动构成执行力的四大要素

要素一：心态要素怎样构建执行力

态度决定一切：信则成真积极态度与消极态度效应

案例与方法：麦当劳的核心竞争力到底是什么？构成执行力的四大要素

要素二：角色要素怎样构建执行力

岗位与角色角色的认知

案例与方法：某高级管理者在外资企业与国内知名公司中的不同遭遇――惠普李汉生空降方正后为什么失败？构成执行力的四大要素

要素三：流程要素怎样构建执行力不是组织结构决定流程，而是流程决定组织结构；关键不在于你做什么，而在于你如何做；

创建以流程为基础的执行体制

。案例与方法：为什么在联想专卖店中管理制度形成空文？就是擦玻璃：在哪里擦，谁来擦，什么时候擦，谁来检查擦的结果？如何考核？构成执行力的四大要素

要素四：技巧要素构建执行力

掌握技巧是执行成功的一半合适的技巧是执行成功的捷径错误的技巧是执行成功的凶手案例与方法：企业的培训投资计划五级梯形拍手！以目标结果为导向的执行系统

●

执行的驱动系统：如何制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。●

执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。●

执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统●

执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。案例与方法：中国移动公司某地区分公司的绩效考核体系的导入考核评价案例分析：请根据如下考核结果，将1000元奖金合理分配给如下四个员工：赵某：技能等级4、工作标准表现达标、合作好、绩效指标完成90％；钱某：技能等级3、工作标准表现须改进、与同事不理不睬、绩效指标完成70％；孙某：技能等级2、工作标准表现满意、与同事有不必要争吵、工作极有成果超过指标20％李某：技能等级2、工作标准表现满意、重视集体利益、工作刻苦、乐于助人、绩效指标完成80％祝我们成功！谢谢！工作目标管理与计划分解

管理者创造一个优势工作场所的12个问题我知道对我的工作要求吗？我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事情吗？在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作单位有人鼓励我的发展吗？在工作中我觉得我的意见受到重视吗？公司的使命和目标使我觉得我的工作重要吗？我的同事们都在致力于高质量的工作吗？我在工作单位有一个最要好的朋友吗？在过去的六个月内，工作单位有人和我谈过我的进步吗？过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？员工对上面的问题会有什么样的打分？员工不是根据其所在的公司企业，而是根据他所在的经营单位来对12个问题作出不同回答的。评分结果取决于他们的顶头上司—你，而不是全公司的政策或规定。经理，是创造良好工作场所的关键人物。与业绩指标有着紧密联系的问题：我知道对我的工作要求吗？我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事情吗？在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作单位有人鼓励我的发展吗？目标管理流程目标管理是……管理者在事前和部下商定彼此可以接受的目标及经费预算后，即充分授权部下，让部下有充分的自由选择最有效达成目标的手段。目标管理是……事后，管理者再以原订目标与部下实际执行成果相核对，决定纠正、调整和奖惩的行动，以确保目标的达成。目标管理是……发挥“分工专业化”及“人性激励”功效的新式管理方法，它符合“民主管理”和“参与式管理”原则.目标管理是……让管理者有更多的时间从事“计划”与“控制”的活动，也让部下有更多的机会发挥“执行”才能。目标管理是……有效发挥团队精神、创新功能、以及培养接班人的最佳方法。PDCA循环图

Plan

Do计划 执行

Action

Check改进、再执行 考核PDCA和标准化

PACD改善前(目前)的水准改善前(目前)的水准改善后水准PACDPACDPACD标准化目标的定义：你花较少时间去完成的想要的，或想要去做的事情。有时短期目标被用来叙述成实现长远目的的途径或步骤。

目标的四个特性明确性可衡量性个别性实际性目标明确性：

目标的明确性告诉我们什么是我们想达到的结果。所有的结果都取决于我们是否明确地指出我们到底要做成什么。要很具体地说明你想要做的行为。

目标的四个特性可衡量性：

目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果。如果说明具体，并使用了行为陈述，我们就可以衡量目标实现了多少。

目标的四个特性个别性：

目标的这一特性就意味着你必须要说“这是我的责任”或“我是要完成这一任务的人”。如果我们能指出某人负责某事，衡量结果就会更容易一些。

目标的四个特性实际性：

目标要有挑战性，但是不能太难，以至于不能达到。这种特性帮助我们决定是否可能达到我们所希望的。

目标的四个特性部门目标：部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果。部门目标在期望考核方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定。部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”

考核管理循环流程：1、考核标准设定确认职位说明书考核项目和标准设定2、评价反馈记录考核考核评价考核反馈考核结果运用3、改善计划改善项目改善方法4、实施改善

OJT、OFFJTSD、检查、调整

如何达成目标锲而不舍地追求目标；把个人精力集中到所追求的目标中；珍惜时间；善于利用资源。目标的行动计划如果说目标说明我们想做的事情，那么实施计划说明我们怎样去实现目标。也就是说，每个目标都要有一个行动计划。目标分解的核心上级的措施就是下级的目标工作目标体系公司目标完成目标的措施下级目标完成目标的措施再下级目标行动计划单目标，如果不写出来，不具备上述四个特征，就不算是目标。如果不写出来，不具备上述四个特性。所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。工作目标分析.doc认知与激励员工怎么了！需要付出额外努力时表现不佳；不愿做额外的工作；迟到早退或矿工，而没有令人满意的解释；不能按时完成工作；不能达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮琐事；工作出现问题时尽埋怨别人；拒绝服从指示关注工作动力动力：一系列促使我们做某事的力量。

作为经理人，我们既可以积极，也可以是消极地影响员工的工作动力。

动力有内在和外在的内在动力：外在动力：相互关系：内部动力3c！协作（Collaboration）:

感到相互帮助、鼓舞和合作成功时，会更努力。满意（Content）:

帮助下属感到工作有价值且重要时，会觉得投入值得。抉择（Choice）:

在工作中得到授权，有权选择自己的方法和资源支持时，会受到极大的激励影响动力的三种方法威胁激励：合格员工多于工作机会时。奖励激励管理者将几种奖励办法展现在员工面前，希望员工通过自己的努力而获奖。个人发展激励描绘个人职业发展远景，提供实现方法和机会，实现自我价值。了解员工工作动机的方法请考虑下面建议：观察员工工作，是什么使得他们愿意或不愿意工作，他们喜欢何种方式工作。组建员工中心小组，调查他们希望从工作中得到什么？要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特长，从矿石中发现宝石。与离职员工坦诚交谈，人们讨厌什么。让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。员工离职的损失★直接经济损失★降低作业水准★降低员工士气★减少营业额★降低利润★增加招聘和培训费用★增加时间成本员工离职的关键因素★不好的沟通★不好的职前简介★不公平的待遇★不好的训练★不良的工作环境开开心心工作（练习）★对员工贡献之完全感激★参与实现公司目标之感受★有关工作抵触（工作时间表、沟通等）上的帮助★工作安全感★竞争性薪水和福利★变化而有趣的工作★升职机会★管理层对我关心★良好的工作条件与环境（公司条件、管理组的态度）★处罚的圆滑与一致性

自我实现尊重

社交

安全生理

马斯洛需要的层次赫茨伯格的双因素理论：★激励因素——与工作内容紧密相关的因素成就感、认可付出、工作本身、责任感、晋升和个人发展★保健因素——与工作环境相关的因素公司政策、监督考评、工作条件、薪金福利、工作安全感员工乐意留在公司的关键因素★变化的工作★弹性★责任★团队精神★乐趣需要或期望行为目标

反馈认知/激励的过程

当你给予正面认知时，你是否感到舒服？如果不，为什么？怎样能更容易给予正面反馈？怎样能更容易接受正面反馈？提示性问题★使用行为说明；★具体/明确.如何给予正面认知描述行为特征的好处★增加员工重复你表扬的行动；★员工了解你的期望；★对事不对人，客观公正。如何给予修正性认知1、观察2、说明程序——表扬好的地方——描述错误——了解原因——解释对内外顾客的不良影响3、示范正确的方法4、达成共识5、追踪修正性认知的提高★热情真诚；★建设性；★重点放在内外顾客满意上。在缺少评价的时候，即使是负面认知也是受欢迎的.无认知你认知什么你就会得到什么WHATYOURECOGNIZEISWHATYOUGET！TIPS激励模型指挥型关系型智力型工兵型比物质的激励更诱惑！支持他们的目标，赞扬他们的效率要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；不要让效率低和优柔寡断的人拖他们的后腿；容忍他们不请自来的帮助；巧妙的安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；不要试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人无能时，问他们的想法。指挥型的激励技巧销售激励.MPG对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，注意沟通技巧，使之感到重视；由于他们较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们有机会与他人分享；别让他们感觉受到拒绝，他们会因此会不安与忧虑；把关系视为团队的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时强调重要性和与他个人的利害关系。关系型的激励技巧亮剑\救老婆2－直白的激励.MPG肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，不要过高追求完美；不直接批评，给与建议，自己发现改进机会；不要对他们的工作搞突袭，惊奇不受欢迎；多表达诚意比运用沟通技巧更重要；他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；别指望说服他们，除非他们的想法与你一样；赞美他们的一些发现，好想法不要遇冷水。智力型的激励技巧修女也疯狂2.MPG支持他们的工作；给他们相当的报酬；保持管理的规范性；多帮他们出主意、想办法。工兵型的激励技巧亮剑\001.MPG激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气有效激励的菜单排行榜业绩奖特殊成就奖增加福利升迁公司股份加薪职业发展旅游显示身份赢得信任道贺方法：

设立全公司的业绩排行榜，每月或每季度将业绩进行排行，同时举行打榜比赛，获胜者有奖，可设月度状元奖、榜主奖、等形式。类似的奖励：销售额比赛、质量比赛、利润比赛、其他游戏活动激励的方法——排行榜特点：举行打榜比赛，活跃工作气氛的同时提高工作效率；对于业绩不好者有压力；简单、方便；是一种积极的竞赛活动；要有一定的企业文化环境；了解员工目前最关注的是什么；规则不能太复杂；奖励要有诱惑性；活动结束，尽快奖励。激励的方