长虹电器股份有限公司绩效管理制度

四川长虹电器股份有限公司企业标准绩效管理制度QG/JU09.00--2006拟制主管会签标准化批准绩效管理制度目的规范和指导长虹集团与股份公司所属各业务单元的绩效管理工作，统一绩效管理基本原则和要求，塑造并强化业绩导向的管理氛围，促进公司和员工的共同成长。适用范围本制度适用于长虹集团与股份公司总部（统称“集团总部”）、控股子公司（含模拟子公司，统称“子公司”）在岗员工的个人绩效管理,并作为子公司制定适合自身特点的绩效管理制度、绩效指标体系和绩效管理流程的政策依据。本制度不适用于下列人员：集团总部高管，高管个人绩效等同于母公司和分管业务单元的整体业绩。试用期员工，临时聘用员工。普通操作职工人。绩效管理定义绩效管理是一个不断进行沟通的过程。通过主管与员工之间针对应该实现的目标及如何实现目标所作的持续沟通，形成对工作目标的共识；通过主管与员工之间针对工作绩效和员工发展等问题所作的持续沟通，帮助双方不断提高工作质量，进而有效驱动公司、部门计划目标的实现。绩效管理原则价值引导原则。设立的绩效目标、考核指标应与组织追求的价值目标相一致，无论奖罚，在员工中都应创造正向的激励效应，所有绩效管理必须有助于团队和个人的绩效改善，不能为考评而考评。客观、公正原则。绩效考评要以客观数据、事实及既定的标准为依据，定量考核与定性评价相结合，并以过程的公正保证结果的公正。持续沟通原则。沟通应贯穿于绩效目标设定、绩效跟踪与辅导、绩效考核、绩效反馈等绩效管理全过程中，在沟通中实现绩效改进；必须树立沟通是决定绩效管理是否成功的关键因素，是绩效管理的灵魂这一观念。强制分布原则。团队员工之间绩效结果必然存在差异，可通过强制分布，按一定比例区分员工的相对绩效水平。绩效角色关系集团人力资源部负责建立、完善集团绩效管理体系，组织实施集团总部平台部门绩效管理工作，并对子公司绩效管理提供专业支持。子公司依据本制度规定的基本原则和要求，制定适合自身特点的绩效管理制度报董事会审议批准后执行，并在实施过程中不断完善指标体系和管理流程，对本公司绩效管理效果负责。子公司高管的绩效考评由子公司董事会负责。上级管理者应对下级以及下级的下级工作绩效负责，下级的成绩也是上级的成绩，下级业绩不佳也可能是上级的失职。为不断提升员工业绩，各级管理者要充分发挥管理角色，重点做好以下工作：确定绩效目标，自上而下层层分解、落实到人；确定考评指标，按流程和要求组织实施对下级的绩效考评工作，并通过绩效沟通和有效激励帮助员工持续改善工作绩效；根据员工的绩效表现和能力差异，提供相应培训和培训机会，帮助员工提高绩效能力。每位员工都要接受考评并对自己的绩效目标和绩效结果负责。为提升个人的绩效能力水平，满足管理者更高的业绩期望，作为被考核者，员工要重点做好以下工作：主动参与绩效目标的确定；正确认识自己的绩效表现和能力差异，积极参与培训和自我学习，改善工作绩效；主动参与绩效沟通或按正常流程进行绩效申述。为保证绩效管理工作真正起到实效，集团总部和子公司的绩效管理活动必须符合如下要求：遵循集团的绩效管理基本原则；遵循绩效管理的核心流程，不能简化为单一的绩效考评；按照公司绩效考评的五个等级设置进行绩效考评，并有效使用考评结果；应建立起主管与员工的绩效面谈机制；应按要求建立起员工的绩效档案。核心管理流程绩效管理核心流程包括制订目标/计划、过程辅导与激励、绩效评定、绩效反馈与面谈等四个主要环节。制定目标/计划考核周期开始之前，直接主管（或绩效目标下达人员）应与被考评员工沟通，共同确立考评周期内的工作目标、工作计划，形成业绩承诺，作为工作指导与考核依据。过程辅导与激励直接主管应跟进员工目标/计划执行过程，与员工保持持续的沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。在执行过程中，如出现重大调整，员工与直接主管（或绩效目标下达人员）要及时确认目标/计划的更改。绩效评定考核周期结束时，员工首先进行自评，再由直接主管评分后由部门最终校正、汇总、确认员工的绩效考核结果，形成员工考核等级分布；必要时部门可召开评估会议，对绩效表现靠前、靠后及绩效出现异常波动的人员予以重点关注，以进一步确认绩效考核结果的有效性。绩效反馈与面谈考评周期结束，员工绩效考核结果确定后，直接主管要与员工进行一次正式的绩效面谈，将考核结果及时反馈员工本人，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施；隔级主管或授权代表需要与考核结果为”S”级及”D”级的员工进行隔级面谈。考评周期较短的，可以不必每次考评结束都进行正式的绩效面谈，但每季度至少保证一次。绩效考评维度员工行为过程影响绩效结果，而员工能力素养（职业素养和胜任力）又直接影响员工行为。对员工的绩效考评应分别从业绩、能力素养两个维度进行考核和评估，并根据考评结果建立员工业绩—能力素养矩阵。直接主管直接负责员工的绩效评价，隔级主管有权调整直接主管的评价结论。业绩评估运用平衡计分卡（BSC）方法，基于战略重点或业务重点，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，通过层层寻找关键驱动因素来层层分解设立关键绩效目标，在此基础上结合本岗位职责实施相应的考评。绩效目标应具有一定的动态性，要跟随当期业务重点变化，及时相应进行调整。绩效目标可以是定量的指标、定性的目标；可以是基于职责的目标；还可以是基于任务、事件的目标。基于业绩目标的上述特点，可以实施KPI考核、MBO考评、事件考评等三种不同的考评方式。KPI（KeyPerformanceIndicators）即关键业绩指标，是根据预先设立的关键绩效目标完成情况实施的考核，适用于如下情况：定量衡量可以量化的主要工作的最终成果；侧重考察当期业绩.MBO（ManagementByObject）即目标管理，是对员工工作计划的完成情况（如进度、数量、质量、成效）进行考评，适用于如下情况：定性衡量不易量化的工作，由主管评分得出；具有充分的灵活性，兼顾较短周期内的工作任务调整和变化。事件考评是对KPI考核和MBO考评所不能涵盖到的内容进行的一次性考核，包括重大工作失误、突出工作成果及其他有重大影响的情况。对同一考评内容，原则上不得重复考评。针对不同考评对象和考评内容，可以选择不同的考评周期，并在期间设置周评价、月评价等若干评价点，记录绩效管理过程中的重要信息，为期末的绩效考评提供依据。考评周期设置原则如下：考评周期选择要能够真实反映员工的阶段性业绩；考评周期选择要有利于及时发现问题，改善业绩。能力素养评估能力素养评估应从职业素养和胜任力两个方面设计评估指标,以引导员工塑造职业化行为习惯，不断提升个人职业素养和任职能力。对每位员工原则上一年至少进行一次系统性的360度能力素养评估，纳入年度评估；在月度或季度绩效考评中，还可对被考核者的关键能力素养指标进行90度评估。360度评估通常采用问卷评估或专业测评等方法，分别由主管、下属、同事、客户或专业机构进行评估，其中选取参加问卷评估的人员应对被评估人比较熟悉。360度评估通常在年度考评中进行。90度评估仅限于直接主管对员工进行评估。考评等级考评等级分为5等，在确保考评等级合理分布的前提下进行强制分布，原则上分布比例如下：考评等级S-卓越A-优秀B-良好C-待改进D-不合格分布比例（%）不高于5％15％～20％70%不低于10%注：部门员工少于10人时，可适当调整分布比例。以下人员考核等级不能为S、A：因假期等因素，在一个考核周期内出勤率不足1/3的员工；在考核周期内出现重大过失或受到行政处分的员工；在考评期内出现其他不应评价为S、A的情形。考核周期内发生工作调动的员工，原则上由调入部门进行考核，但不纳入部门的强制分布范围，调入部门可征求调出部门对该员工的业绩评价意见。绩效结果失效当考评结果不能够真实反应被考评者业绩，或者考评双方对考评结果出现严重认识偏差时，绩效管理对被考评者不能产生正向的激励效应，造成绩效结果失效。管理者应从如下方面寻找原因，并制定改进方案，可向集团人力资源部寻求专业支持。业绩目标制订得过高或过低；考评指标不能完全反映被考评者的业绩；在考核周期内出现不可控因素影响被考评人的业绩；考评中出现数据失真、操作失误或方法不当。年度评估年度评估是对员工全年业绩、能力素养两个维度的综合评价，其中，年度业绩评估由年度内各考核周期的考核结果决定。集团总部员工的年度评估由集团人力资源部制定具体方案，并统一启动年度评估工作。绩效结果运用员工薪酬支付员工业绩考核结果可用于员工绩效工资、奖金分配及年度调薪等薪酬决策。12．2员工学习与发展通过对员工业绩-能力素养矩阵的分析，可制定有针对性的培训和发展计划：对于业绩和能力素养评估结果“双高”的员工，可予以重点培养或提供晋升机会；对于“双低“员工可予以淘汰；对于业绩优但能力素养低的员工，可安排针对性的培训；对于能力素养高但业绩不佳的员工，可给予业绩警示或调整工作岗位。绩效申诉员工如对考核过程或结果有异议，可向隔级主管或绩效主管部门提起申诉；申诉受理人应在受理后5个工作日内了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督