第一讲：项目管理概述

第一讲：项目管理概述1、项目与PM的内涵

2、我们需要项目管理吗？

3、项目管理知识体系

4、PM的历史与演变目标：初步具备PM的知识架构与基本技能1、项目（project）的内涵运作：持续性、循环性活动项目：为创造一个独特产品或服务而做出的一次性努力项目特征临时性：有明确的开始与终结日期唯一性（独特性）：差异性大整体性：系统配置优化、多目标平衡生命周期性：从产生到完结冲突性：权力、资源等竞争渐进明细：逐渐清晰与细化从对比看定义PMBOK定义成果性目标约束性目标多个主体的目标续--项目（project）的内涵项目生命周期--阶段划分

1、概念阶段：识别需求机会，选择启动项目

2、规划阶段：开发设计各项计划方案（进度、质量、成本、风险、人力资源等等）

3、实施阶段：执行计划并保持控制

4、收尾阶段：项目完结、验收交付给业主划分依据：每个阶段需完成特定的可交付成果（可测量、有形、验证）时间维度概念期规划期实施期收尾期变更成本投入水平机会成本ConceiveDevelopExecuteFinish

特征参见P5实例1：项目生命周期的典型划分方法概念与技术开发系统开发与演示生产与部署维护ABC技术机会与用户需求系统前获得系统获得支持与维护注：

1、A、B、C为阶段间的里程碑（阶段出口、进阶入口）

2、导弹需求以“方案研究许可”为结束标志，方案探讨与界定、演示与确定效力、设计与生产开发分别以“方案演示许可”、“开发许可”、“生产许可”为结束标志上图：美国国防部采购项目生命周期--国防部5000.2号指令实例2：项目生命周期的典型划分方法可行性规划设计实施启用与运转项目取舍主要合同招标安装结束总运行1、项目陈述2、可行性研究3、策略规划4、许可1、基础设计2、成本与进度计划3、合同条款4、详细设计1、建造2、运输3、安装4、调试1、最后测试2、维修建筑项目生命周期划分实例3：项目生命周期的典型划分方法发现与甄别临床前研制整理注册后续工作基础研究应用研究药物寻源药物有效性实验药物安全性实验动物试验新药调查申请

新药申请三期临床二期临床一期临床配方稳定性验证后期登记上图：美国新药研发项目生命周期划分故事：埃及法老的陵寝项目消息很快从皇宫传导金字塔群，埃及法老19世拉姆斯的爱妃娜福特瑞刚刚又给法老生了一个儿子，信使气喘吁吁地向陵寝建造的负责人阿莎海布赛德宣布这个消息。阿莎海布赛德摇了摇头，知道必须加盖一座金字塔，他想：到底要建多少座陵寝才能够，法老已经生了30个儿子和30个女儿，法老有2个正妃和2个偏妃，法老生育力极强，尽管目前已经60岁，但现在仍然以惊人的速度在繁衍后代。“对了，”信使补充说：“我还要告诉你，伊赛特弗瑞也怀孕了，另外还有安特娜。”故事--续听完信使的话，阿莎海布赛德满脸愁容，走出金字塔，望着外面的明媚阳光，感叹道：“上帝呀，这样下去我永远完成不了这个项目了，显然，只有等到法老过世，我才能完成这个工程。阿莎海布赛德或许是世上经历工程延期及变更最多的项目管理者，这位法老在其90年的人生中一共生育了100多个儿女。思考1：项目有明确的起止日期？2、你所熟悉的那些活动可作为项目项目管理（PM）的内涵PMI-PMBOK的定义：运用各种专门知识、技能、工具和方法来满足或超过项目干系人的需要与期望。PM内涵特征

1、PM以项目为管理对象；作为一个系统的管理方法体系及过程，兼具通用性、独特性与行业差异性

2、项目面临更强的资源约束及冲突，项目经理的协调作用十分重要。A、项目的策划、实施控制等全程管理工作B、利用资源、在时间、质量、成本及技术约束下完成任务C、内外沟通、化解冲突例：项目经理责任TQC“三角”关系与权衡T、Q、C之间的权衡优化时间--成本权衡时间--质量权衡质量--成本权衡三坐标平衡CT挤压最少时间限制最低成本时间赶工期现象时间进度时间费用进度费用累计参照线实际线多项目管理企业或许同时开展多个项目、或者项目被细分为子项目，项目之间存在关联，这些都迫使项目管理须在更大的范围受到约束。项目、项目群（集）、项目组合管理

波士顿矩阵法项目共享平台（例：丰田）项目优先序项目间互补与竞争波士顿矩阵法BCG低市场占有率高高市场增长率低明星现金牛瘦狗野猫明天今天昨天鸡肋项目的主要干系人（利益相关方）

用户：项目成果的使用者发起人：投资方项目经理：项目实际负责人项目组：具备各方面知识技能的团队成员职能经理：行政职能部门负责人运营经理：接收转交成果，纳入日常管理设计方、施工方、监理方承包商（供应商）试着思考一个项目的干系人有哪些？2、我们需要项目管理吗？疑问1--众多企业高管：“项目管理不就是编制项目进度表吗，为什么不买一套微软的project软件？”疑问2--管理层：项目管理失败率这么高，而且这么复杂，有必要按照那些项目管理方法与步骤做吗？疑问3--项目经理：“我做项目这么成功，为什么得到的评价如此差？”结论：并非项目管理无用，而是没有正确理解项目管理PM等同于工具？怪圈：项目发起--狂热期--幻想破灭--混乱--寻找替罪羊--提升非参与者项目成功不能狭义定义为按照T、Q、C要求产生可交付成果，还在于符合干系人期望获得欣赏项目管理的成功范例1957年美国路易斯维化工厂设备革新检修，精细分解检修流程，反复优化工期路径，采用有向图建立控制关系，节省38%时间，产生效益100多万元1958年美国北极星导弹研制，在CPM方法基础上，使用了PERT，以4年完成了6年的任务美国阿波罗计划的成功让项目管理成为倍受追捧的先进管理方法说服你的组织相信PM的功效改变观念才能改变行为，沟通即在于改变对方行为，愿景描述很重要“计划赶不上变化”反而说明需要科学的计划新的真理总是始于异端，后来却成为迷信成果来自于经历阵痛，高层的承诺与行动是关键改变观念革新是永恒的主题3、项目管理的知识体系①项目整体管理②项目范围管理③项目时间管理1、制定项目章程2、初步确定项目范围3、制定项目管理计划4、指导监控项目实施5、项目整体变更控制1、启动项目2、制定范围计划3、范围定义4、工作分解结构5、范围核实6、范围变更控制1、活动定义2、活动排序3、时间与资源估计4、编制进度计划5、进度控制④项目成本管理⑤项目质量管理⑥项目采购管理1、编制资源计划2、成本估算3、成本预算4、成本控制1、质量计划2、质量保证3、质量控制1、编制采购计划2、发包计划3、询价与供方选择5、合同管理6、合同收尾续--项目管理的知识体系⑦项目风险管理⑧项目人力资源管理⑨项目沟通管理1、风险管理规划2、风险识别3、风险定性分析4、风险定量分析5、风险应对规划6、风险监控1、人力资源规划2、项目团队组建3、项目团队管理1、编制沟通计划2、信息发布3、绩效报告4、利益相关方管理注：九大知识领域中，整体管理起中心协调作用，范围、时间、成本、质量管理是4大核心领域，采购、风险、人力资源及沟通管理是辅助知识领域项目管理五大过程组活动水平时间项目开始项目结束启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程1、批准项目、确立目标、估计资源、成立项目组2、定义范围、确定进度与预算、规划质量、风险、人事、沟通，风险分析3、项目实施（设计、建设、生产）4、定期监控与测量进度、质量、成本等，分析纠正偏差5、项目验收交接另：五大过程与九大知识领域关系，见表1.34、项目管理的历史与演变古代的项目管理代表性项目：中国长城、都江堰，埃及金字塔20世纪40-50年代运用领域：国防军工项目，如“曼哈顿计划”20世纪60-80年代运用领域：国防、航天、建筑20世纪90年代以后运用领域：运用至企业管理当前运用情况涵盖国防、航天、建筑传统领域，也扩展至电子、通信、软件开发、制造业、金融业、政府机关、国际组织。例如：美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行；中国三峡工程等故事：丁谓项目管理方法的演化凭个人直觉经验式的管理

（古代的项目）传统的项目管理方法

（20世纪30-50年代初）

用于军事与建设工程，使用“横道图”规划与控制，大型工程采用“里程碑系统”项目管理方法的现代化

（50年代-70年代末）采用PERT法，只关注三个约束，只注重处理工期、预算及资