胜任力模型构建（汇编）

胜任力模型构建HR成长在线目录CONTENTPART

01胜任力的起源PART

02为什么要构建胜任力模型PART

03胜任力模型构建的方法PART

04胜任力模型构建步骤01胜任力的起源与发展胜任力的起源与发展1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”文中，他引用大量的研究发现，滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。胜任力的起源与发展胜任力定义

胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。胜任力是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。胜任力的起源与发展优秀管理人员知识技能社会角色自我概念特质动机可见的外显的一般管理人员深藏的内隐的学历工作经验探讨、启发我们可以做好宏观的、全面的权力动机学历工作经验权威、命令我可以做好具体的、细致的个人功绩胜任力的起源与发展Content01表象潜层潜层潜层知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。表象员工在工作中的绩效水平由素质的六个层次的综合因素决定。“水面之下”的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。潜层胜任力的起源与发展个人素质指个人能做什么、为什么这么做；岗位要求指个人在工作中被期望做什么；组织环境指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；胜任力的组成胜任力的起源与发展核心能力素质是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应该具备的能力素质。核心胜任力是以岗位序列所要求的能力素质。通用胜任力是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。专业胜任力胜任力的分类胜任力的起源与发展胜任力模型的由来1.指标名称2.指标定义3.行为等级和行为表现胜任力模型归纳出共性特征，转化为素质要求绩优代表A的高绩效行为绩优代表B的高绩效行为绩优代表C的高绩效行为……企业战略规划要求管理者所具备的能力素质特征企业文化要求管理者所具备的能力素质特征行业内标杆企业对人才的要求通过演绎，转化为对管理者的要求胜任力的起源与发展胜任力模型架构技能知识职业素养行业知识专业知识管理知识业务知识正直诚实认真负责……领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力……胜任力的起源与发展01020304与企业战略与文化高度相关根据企业的战略文化对人才所提出的要求，不同企业因所处行业、发展阶段、企业特色、战略规划等不同，因此对管理者在工作中有不同的要求。鉴别性它对人的工作绩效起着重要作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素统一性胜任力模型统一了企业的人才语言，使企业内部对人才评价用同一套标准进行衡量可衡量性素质模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处于冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察和评估的行为特征胜任力模型的特征02为什么要构建胜任力模型为什么要构建胜任力模型业绩优秀业绩良好业绩一般业绩优秀业绩良好业绩一般通过优秀行为的不断强化和普及，使人才结构从金字塔型最终转变为橄榄型03胜任力模型构建的方法胜任力模型构建的方法主题分析法引用修订法行为事件访谈法胜任力模型构建的方法1.行为事件访谈法什么是行为事件访谈法？行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（DavidC.McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。胜任力模型构建的方法1.行为事件访谈法ABCDSituation事情是在什么情况下发生Result结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么Task你是如何明确你的任务的Action针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式STAR是一个清晰、条理的文本模板。描述事物的逻辑方式，表现出分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。STAR+L工具胜任力模型构建的方法1.行为事件访谈法01这项工作是什么？02谁参与了这项工作？03访谈者是如何做的？04为什么？了解被访谈对象。对访谈人员进行培训。准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。安排一个不受打扰的谈话场所，提前准备好设备行为事件访谈前的准备工作访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：05这样做的结果怎样？胜任力模型构建的方法1.行为事件访谈法1234第一步：介绍和说明

①访谈者作自我介绍

②解释访谈目的和程序

③消除被访谈者的疑虑第二步：了解工作职责第三步：行为事件访谈第四步：结束

①结束。

②详细记载和摘录访谈资料。胜任力模型构建的方法2.主题分析法什么是主题分析法？是通过对绩效优秀人员与绩效一般人员的比较，发现决定绩效优劣的关键因素，即辨别从事该职位工作所需的胜任力信息，进行编码与归类整理的过程。主题分析的步骤包括：组建主题分析小组受访者个体分析小组研讨，界定胜任力要项的定义、内容与级别结合胜任力词典，对胜任力编码对胜任力进行统计分析与检验编制胜任力模型胜任力模型构建的方法3.引用修订法什么是引用修订法？

通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。

注意：此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。04构建胜任力模型的步骤构建胜任力模型的步骤素质研究与开发素质模型评估与确认选定部门和职位明晰职位职责选择优秀绩效和普通绩效人员行为事件访谈、焦点小组访谈等信息收集、归类与编码提炼素质要项描述素质特征建立素质模型确定各组织评估方法与评估依据对素质模型进行评估与验证修正并确认各部门/职位素质模型素质模型的应用人力资源规划招聘管理绩效管理薪酬管理职业生涯规划培训与开发领导力培养继任者计划构建胜任力模型的步骤胜任力模型最终实现将组织能力转化为组织绩效行为改变适应竞争环境个体：绩优员工

组织：员工管理机制

有效客观地衡量优秀的领导干部共同的语言，共同的标准行为化的描述对领导干部评价的要求透明化、公开化减少主观判定和黑箱操作提高干部队伍建设中平等竞争的程度使干部明确了解提高自身水平的具体内容现实可行地提高组织内的领导干部能力水平和素质水平职业生涯发展有明确方向增强各类能力和提高必备素质，直接提升绩效提炼优秀人才核心特征核心能力知识管理企业文化组织的能力转化为组织的绩效创造竞争优势内部行为改变适应竞争环境创造竞争优势谢谢观看POWERPOINTTEMPLATEBUSINESSHR成长在线

识人用人环境构建——胜任素质分析23目录4素质模型概述素质模型的结构胜任素质及标准素质标准应用281能力素质模型是人力资源管理的基础和有力工具人员招聘绩效评估继任者计划薪酬激励培训发展组织需求岗位设计职业生涯设计能力素质模型29现在中小企业的招聘现状人人创业不知道用人单位的真实需求是啥没人投简历或简历质量差推荐给用人单位的面试者90%不符合要求公司及岗位薪资福利没有足够的诱惑力应聘者经常爽约如何达成共识30一、人力资源开发系统框架经营目标组织运营系统质量目标：品质/时间招聘/培训述职/上岗岗位定位模型构建胜任素质事人才储备业绩评价职业晋升人部门岗位配置(技能/绩效)31聘用外部聘用结果：高学历/高技能绩效不达标隐性：自我概念/特质/动机显性：知识/技能/业务经验/行为用人失效内部晋升结果：高学历/高技能/人际绩效不达标专业知识+岗位特征及个人特质符合，但内驱力不符合专业知识+内驱力符合，

但岗位特征及个人特质不符合32现状一：高学历高技能人才低绩效一个普通的CFO编制一张平衡收支表技能与知识一个出色的CFO拥有与CEO一起工作的能力，他们能理解商业决策，能使用他们的财务敏锐感来对企业施加影响，能寻找更好的方法以降低成本素质区别——是胜任素质区分了卓越的员工，而不是“知识”或“技能”职业定位、个人特质与岗位特征不符现状二、同岗员工工作价值不同33小王为什么招不到用人部门所需要的人？

案例34经营管理绩效运营系统绩效部门职能绩效员工绩效胜任素质/配置现状经营业绩二、胜任素质与员工绩效的关系35美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义:1、素质是驱使人们产生工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出的知识、技能、个性与内驱力等。2、胜任素质是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。是决定一个人工作绩效的持久的特质或特征。70年代初美国著名心理学家麦克利兰博士提出，胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。。

冰山理论36内驱力行为表现价值转换态度/目标持续改进/创新定位、个人特质/执行力绩效达标动机工作绩效定位、个人特质/综合技能37三、胜任素质的因果关系岗位分析及价值定义人员测评与配置素质模型及标准构建岗位素质模型结构定义、胜任素质标准确定职业规划与培养38四、识人用人与岗位胜任素质1是识人用人沟通的载体，实现人力资源部、用人部门和员工之间的有效沟通和信息传递。2是人力资源部的招聘、培训和员工职业晋升的衡量依据。3是用人部门衡量员工素质和技能的尺子，实现用人所长和确定员工培养的需求。4让员工本人建立明确的定位，认清自我和找准学习成长的方向。39五、构建素质模型与标准的目的和意义13目录4素质模型概述素质模型的结构胜任素质及标准素质标准应用240模型结构定义内驱力个人价值观与企业文化及岗位契合度显性能力能直接转换输出价值的知识与技能（后天通过学习、经历获得的）隐性能力通过个人特征、行为，展现对外界产生联系或影响的能力内驱力显性

能力隐性能力41一、素质模型结构定义专业人才12345内驱力

生存目标

岗位适合

环境契合职业目标价值相合专业知识学历知识

经验/经历专业技能应用技术综合技能项目组织项目计划

沟通协调资源配置时效管控评价总结表现力职业形象

行为展现

语言表达作品呈现执行能力策划能力定义调研提炼构架计划执行力主动沟通协同时效目标感悟力五感情感想象情节创意学习能力观察

思考尝试分析

总结沟通能力表达聆听理解互动共识

素质模型结构展示42优点：具体展现个人的能力/特质的到达维度，方便信息的传递和素质的分析交流，还能作为素质评价的工具。标准线条合格素质标准现在素质胜任素质标准案例：雷达图岗位技能组织能力沟通能力带人能力专业知识策划能力学习能力服务意识43优点：用于个人特质与素质标准对比，清晰的展示差距与评价。价值转换/创造显性能力的定义：能直接输出的价值及能力转换（后天通过学习、经历获得的）。专业知识+岗位技能显性能力定义举例专业知识某一职业领域需要的信息、能力；教师：知识——传授工人：机器设备使用的技能司机：汽车驾驶技能销售人员：业务知识/能力——业绩岗位技能掌握和运用专门技术的能力；管理技能、业务开发、项目管理…应届毕业生：只具备专业知识，岗位技能为0；个体经营者：专业知识+n个工种的岗位技能；部门经理：专业知识+管理技能；二、素质模型与显性能力44能力类别职业特征及内容专业知识与工作岗位直接契合的知识及能力岗位技能管理技能以组织/部门/团队为单位进行稳定职能输出的岗位项目管理以项目为单位进行工作输出的岗位业务开发以业务销售开发进行工作输出的岗位显性能力的内容45层级12345专业知识学历/知识经验/经历专业技能应用技术综合技能层级12345管理技能岗位定位岗位职责业务流程资源配置组织经营……岗位技能按照工作岗位的类别不同，所需的技能不同逐层递增逐层递增显性能力与素质层级要求46层级12345维度学历/知识经验/经历专业技能应用技术综合技能注解学历及专业知识要求工作经历认知及经验要求岗位需要的独立工作或工具应用的技能具备专业岗位技能相关的应用或管理的绩效要求的能力具备专项职能管理及绩效目标，和改善创新的能力定义：与工作岗位直接契合的知识及能力。逐层递增专业知识的五个层级47行为/特质表现个人特质+岗位特征隐性能力定义举例个人特质个人先天特质；教师：沟通讲解司机：手脚操作协调销售人员：表现、沟通岗位特征复合能力的输出，是个人特质的扩展；应届毕业生：仅有个人特质，岗位特征为0；个体经营者：个人特质+多个岗位特征；部门经理：个人特质+组织能力、带人能力；隐性能力的定义：通过个人特征、行为表现，展现对工作产生联系或影响的能力。三、素质模型与隐性能力48分类隐性能力/个人天赋定义个人特质个体定义的表现力及特质岗位特征岗位/项目定义的复合能力策划能力组织协调学习能力沟通能力隐性能力的表现维度49个人特质12345沟通能力表达聆听理解互动共识注解具备语言描述表达能力，让他人能听明白能安静的听明白他人的话语及意思能明白他人的意思，并从对方的意思或意图差异中进行换位思考根据沟通的结果，共同对双方的意图差异进行交流验证根据沟通的结果，达成双方共同认可的方法并执行隐性能力与素质层级要求

与外在的事物直接发生关系的，是逐层递增关系50123目录4素质模型概述素质模型的结构胜任素质及标准素质标准应用511、按职能岗位类别构建（职业晋升通道）根据不同的岗位类别序列建立相应的胜任素质模型素质标准产品/工艺设计、质量检验、软硬件开发职能保障类专业技术类创新设计类业务开发类新产品研发、软硬件开发行政管理（主管级以上）、后勤保障市场销售、项目开发、客户服务52二、素质模型标准构建的方法职业类别细分：根据岗位价值定义和所需显性能力特征的不同进行细分。素质模型与职业类别序号素质模型类型适用范围1开发岗位销售人才市场推广、销售2设计岗位设计人才图像设计、艺术类、表演类3管理岗位管理人才经营管理、职能管理、核心岗位4专业技术岗位技术人才研发、技术、软硬件开发测试等5执行岗位通用人才专业性、辅助性、服务性岗位53素质标准管理特征绩效特征过程执行目标性、团队业绩目标性、结果业绩操作性、过程有效性二、素质模型标准构建的方法2、按岗位特征及绩效要求构建（职业晋升等级）54合格素质标准胜任素质标准卓越素质标准完成过程执行性的活动与提升显性能力实现部门核心职能的绩效目标推进系统改善及业绩持续增长素质标准定义素质标准测评要点三、素质标准的应用分类5556建立胜任素质标准（标杆验证）角色定位/岗位说明人力资源部绩效目标/业绩达成用人部门确定胜任标杆个人特征测评/分析岗位分析胜任素质标准人员配置/应用素质模型应用专业人才12345职业定位

生存目标

岗位适合

环境契合

价值相合

职业目标专业知识学历知识

经验/经历专业技能应用技术综合技能项目组织项目计划

沟通协调资源配置时效管控评价总结表现力职业形象

行为展现

语言表达作品呈现执行能力策划能力定义调研提炼构架计划执行力主动沟通协同时效目标感悟力五感情感想象情节创意学习能力观察

思考尝试分析

总结沟通能力表达聆听理解互动共识建立不同素质标准举例：建立设计师的合格素质标准57专业人才12345职业定位

生存目标

岗位适合

环境契合

价值相合

职业目标专业知识学历知识

经验/经历专业技能应用技术综合技能项目组织项目计划

沟通协调资源配置时效管控评价总结表现力职业形象

行为展现

语言表达作品呈现执行能力策划能力定义调研提炼构架计划执行力主动沟通协同时效目标感悟力五感情感想象情节创意学习能力观察

思考尝试分析

总结沟通能力表达聆听理解互动共识建立不同素质标准举例：建立设计师的胜任素质标准58123目录4素质模型概述素质模型的结构胜任素质及标准素质标准应用59人才标准人才筛选人才培训人才激励合格素质标准胜任素质标准卓越素质标准用人需求沟通招聘面试试用期管理人才结构设计关键人才储备培训实施评价薪酬等级设计绩效KPI设计职业晋升评价识人用人60一、素质模型及标准应用某企业设计部接了个新项目，人手不足，需要增加设计师人员，该部门经理向人力资源部提出新增人员需求，人员招聘的沟通流程如下：岗位工作描述用人需求申请招聘需求确认招聘信息发布岗位说明及职责任职要求（学历/专业/经历）岗位职责、任职资格、薪酬范围招聘信息编制招聘渠道发布设计部人力资源部是否能招聘到合适的人？岗位要求及职责用人配置需求：专业及岗位技能沟通确认61现状：岗位需求与沟通专业人才12345内驱力

生存目标

岗位适合

环境契合

价值相合

职业目标专业知识学历知识

经验/经