咨询-中建钢构组织管控体系

组织管控设计方案2021年1月·北京和君咨询公司〔演示版〕前言随着企业规模的开展与壮大，企业从最初的一个组织单元，经过不断地整合与重组，聚集同业或不同领域的其他企业，逐步演变成由假设干个经济实体组成的集合，成为集团公司。这种经营规模的变化，也使得企业在管理上需要实施新的管控模式，以适应企业的开展。战略决定组织，组织传承战略。公司战略确定后，必须用组织的方式将战略放在组织状态下“固化〞起来，建立适应公司战略的高效组织结构，确定管控体系，明确公司总部与下属子公司、分公司之间的业务、权利、责任边界、业务流程，有效调整与分配人力资源和财力，促进组织职能与各业务单元的协同，为实现公司战略目标奠定坚实的组织根底。本方案依据中建钢构开展战略所作。目录组织管控体系设计思路公司组织架构设计公司管控体系设计核心流程设计例如1.组织管控体系设计思路组织管控体系构成组织管控体系是以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为根底的动态系统。中建钢构战略总揽战略实施分两步走：利用2-3年的时间，做强钢结构加工制造与工程安装，强化已有优势，聚集系统内钢结构专业优质资源，产值上规模，夯实经济根底；同时运用并购和参股、控股等资本运作方式，建立设计研发和检测中心，打通产业链，实现一体化开展。再利用3-5年的时间，加大科技创新投资力度，建立国家级的钢结构设计研发中心和检测中心，加强国际间的钢结构技术交流与战略联盟，实现国际顶尖设计、制造、安装的强强联合，努力提高公司核心竞争力；与宝钢、武钢等钢铁企业建立战略联盟，打造中国钢结构产业航母，参与国外高端市场的竞争。组织管控体系设计理念与设计原那么依据公司“做强、做大、再做强〞开展战略，围绕公司开展战略第一阶段，明确公司功能定位，建立公司管控体系，采用战略与运营控制相结合的管理模式，划分公司与下属子分公司之间的主要权责，制定核心流程，表达公司管控要素，降低企业经营风险。前瞻性原则公司组织管控体系应与公司未来开展方向有机结合，基于现状，高于现状，适应公司快速开展的需要。灵活性原则针对不同的业务单元，综合考虑其业务开展，设计差异化的管控权限。整体性原则公司管控体系要与组织架构设计相匹配，制度流程要用岗位设置密切结合、协同互动，发挥最大效用。适用性原则不存在最正确最优或所谓“标准〞、“万能〞的管控模式，只存在最适合最匹配的管控模式，公司应根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式。动态性原则根据公司的业务开展状况，及时调整公司组织管控体系。三种典型的管控模式影响管控模式选择的因素中建钢构管控模式的选择钢结构行业是一个高度重视平安性的行业，其业务运营相对较为单一，并无其他太多的经营决策，而平安生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。相对集权从行业特点分析中建钢构是一个相关多元化的企业公司，成员企业多且分布区域广，可以采取集权与分权相结合的管控模式。其产业链各业务板块研发、设计、制造、安装和测试，都是以钢结构为核心的紧密相关的业务单元。重钢建筑、桥梁、海洋工程、钻井平台和超高度、大跨度、膜结构等多元化产品，也都是以钢结构为根底、从钢结构的用途和技术角度细分的，相关性很强。公司在钢结构安装方面有东西南北中五个分公司，海外有事业部；在钢结构加工方面有江苏总厂和深圳、武汉分厂。成员企业多且分布区域广。从业务特点分析从市场布局分析相对放权相对集权中建钢构的管控模式——SO战略控制运营控制宜采取：SO〔Strategy&Operation战略控制+运营控制〕模式，该模式的特点是集中与统一，概括起来就是3C5M。统一文化管理体系ValueManagementSystem统一报告管理体系ReportingManagementSystem统一市场管理体系MarketingManagementSystem统一生产管理体系ProductionManagementSystem统一人力资源管理体系HRManagementSystem3C5M资金集中控制FinancialControl预算集中控制BudgetControl风险集中控制RiskControl集中的目的是为了提高运营效率，有利于公司统一调配有限资金，集中力量开展公司战略重点工程，强化优势，开展自己。高速开展会带来漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源；优质资源的聚集，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。统一的目的是为了更好地整合资源，有利于在明确的战略目标、文化意识、价值观引导下，迅速形成合力。产业的一体化进程，不仅是业务的组合相加，更主要的是思想的融合统一。着重完善子公司法人治理结构，明确集团与下属子分公司之间的主要权责SO模式下的组织机构与管控体系集团领导层职能部门财务人力资源……业务部门市场商务安全生产……子公司分公司项目经理部项目经理部项目经理部项目经理部项目经理部经营管理中心利润中心/成本中心经营流程业务保障风险控制市场制造安装物资供给技术支持人力保障财力保障法律审计平安组织机构宜采取垂直式，实行扁平化管理，强调管理的效率。管理体系宜采取公司总部垂直职能管控，直接管理、控制产业链各环节与各区域子分公司日常生产经营活动，通过流程控制到达市场、设计、研发、生产制作、检测和安装施工协同运营。2.公司组织设计方案公司管理层级与定位管理层级定位定位说明公司总部（战略管理层）经营管理中心负责全公司经营、生产、管理与技术研发的总策划、协调和安排。公司总部通过战略管理、财务与资金管理、预算管理、资产管理、人力资源管理、市场管理、采购与租赁管理、绩效与风险管理等，实现对下属子分公司的垂直管理。公司总部通过履行资源管理和经营控制职能，实现公司整体协同效用和一体化运作。子/分公司（管理控制层）利润中心子、分公司负责按照公司的决策和授权进行经营、生产、管理工作。公司设三个子公司、六个区域安装分公司。中建钢构江苏有限公司为钢结构制作总厂，可根据战略发展及实际项目的需要，下设区域性制作分厂。项目经理部制作分厂（业务操作层）成本中心项目经理部或制作分厂负责按承接的工程任务要求，进行组织安排和实施。根据任务承接情况，按地区划分归属区域分公司管辖，设若干个项目经理部。根据战略发展和实际项目的需要，按地区划分归属制作总厂管辖，设若干制作分厂。公司按三级管理机构设置。公司战略对组织结构的要求关键成功因素技术规模速度本钱效劳信息愿景:成为中国最大、管理最先进、最具国际竞争力的钢结构产业集团对中建钢构组织的要求高度执行力高效调配核心资源高效协同和运作流程强大的信息系统中建钢构未来战略要求其具有高效的运营能力，为此，它需要具备高度的执行力、高效调配核心资源、高效的协同性和运作流程、以及强大的信息系统等成功要素组织架构需要解决的假设干问题先做强再做大，产值上规模、夯实根底资源整合、产业链打通和实现一体化开展的要求优化安装实力、强化制造能力、发育研发能力的要求公司战略亟需通过组织架构“固化〞业务结构、业务资源优化配置运营效率的提升总部能力、一体化管控机制母子公司体制内部管理流程标准化战略任务需要解决的若干主要问题组织整合与设计的原那么采取垂直式、扁平化管理，明晰管理层次，有效落实各层面责任主体，强调纵向贯穿和横向协同，强调管理的效率。优化总部结构，按总部价值定位和核心能力要求配置功能，设立专业化管理机构，在公司经理层设立假设干专业委员会提供专业意见，提高决策质量根据业务需要设立分公司、子公司，形成各地域的业务执行平台在不降低运营效率的前提下稳步优化管理体系组织机构设计方法总部组织机构设计主要依据经营流程〔研、产、供、销〕、业务保障〔技术支持、人力和财力保障〕及风险控制〔法律、审计、平安〕三条主线设计。产品价值链〔研、产、供、销〕

安全、法律、审计财务资金①经营流程〔业务部门〕设计研发生产管理物资管理市场商务财务支持、资金支持人力资源支持：招聘、激励、考核、培训技术支持、质量控制③业务支持〔职能部门〕人力资源技术质量②风险控制〔监督部门〕总部还设有综合办公室，统一行政和党群管理。设置企业筹划部，负责公司战略管理，统一对子、分公司的运营管理和业绩考核。公司组织机构图

股东大会

董事会

监事会

总经理设计研究院生产管理部物资管理部技术质量部综合办公室财务资金部人力资源部安全监督部深圳分厂武汉分厂•••••项目部项目部项目部

••••企业策划部审计监察部法律事务部租赁中心档案中心信息中心资金中心劳务中心培训中心子公司

上海分公司

武汉分公司

广州分公司

西南分公司

海外事务部

北京分公司实验检测中心

江苏钢构副总/三总师市场商务部结算中心深圳建升和分公司战略投资委员会全面预算委员会规程管理委员会项目管理委员会招投标委员会安全委员会公司总部共设十部一室一院，七个管理中心，六个专业委员会。公司经理层管理委员会招投标委员会项目管理委员会安全委员会公司重大工程招投标的决策机构公司工程协调管理的决策机构公司平安生产的决策机构日常工作执行部门是市场商务部日常工作执行部门是生产管理部日常工作执行部门是平安监督部在公司部门职能之上成立六个专业委员会，以统筹协调各部门之间工作，加强部门间横向协同。战略投资委员会全面预算委员会规程管理委员会公司业务拓展的决策机构公司本钱控制的决策机构公司管理规章制度的决策机构日常工作执行部门是企业筹划部日常工作执行部门是财务资金部日常工作执行部门是企业筹划部专业委员会构成与职能划分委员会主任成员职能战略投资委员会总经理副总及三总师，企业策划部经理，各子/分公司总经理/经理对企业策划部拟订的企业发展战略进行审批，对子公司发展战略进行审批。对企业策划部所提交的业务开拓项目，决定是否组织可研。总体统筹安排项目的投资可行性分析工作。在项目投资可研完成后，对项目的投资可行性分析作出判断。全面预算委员会总会计师副总，总部各部门经理，各子/分公司财务总监/财务经理负责公司预算管理体系建立与维护，确定预算项目与指标体系。负责公司总部、分子公司的预算编制与确定。负责确定公司内部转移价格。负责监督各部门、各单位预算执行。负责全公司预算控制与调整。专业委员会构成与职能划分委员会主任成员职能规程管理委员会总经理副总，总部各部门经理审议公司规程并确定规程级别。批准公司规程，或决定规程的最终批准者。监督和协调规程的执行。维持和改善公司规程体系。推进公司经营管理体制标准化。项目管理委员会副总经理（生产）总经济师，生产管理部经理，市场商务部经理，物资管理部经理，安全监督部经理，技术质量部经理制定项目管理制度。公司重大项目策划和综合管理。牵头项目管理综合大检查。协助指导部门全面预算管理。专业委员会构成与职能划分委员会主任成员职能安全委员会总经理副总（生产），生产管理部经理，安全监督部经理，物资管理部经理制定公司安全生产/作业制度、标准。牵头安全生产大检查。牵头公司安全活动演练。审核子（分）公司安全生产/作业管理体系和安全生产/作业计划。招投标委员会总经济师市场商务部经理/副经理，技术质量部经理，物资管理部经理，法律事务部经理负责公司重大工程投标全过程管理及协调。对技术标部分进行方案制定。负责公司重大工程投标、分包、大型设备资材采购全过程管理及协调。对商务标部分进行方案制定。对供应商进行评价与确定。岗位设置与编制确定方法与原那么岗位设置定员编制既不能存在职能没有岗位去履行的现象，又不能出现一个职能、多个岗位共同履行的现象。中建钢构总部职能划分与岗位设置

——综合办公室一级职能岗位设置接待、会务管理公文、文书CI管理、企业文化建设后勤保卫党建工作、工会工作团组织建设与青年工作思想政治工作、宣传工作干部管理档案管理岗位09定编备注：副主任主管党群工作主任1副主任1文秘1公文印信管理1行政后勤管理1政工干事1档案中心主任1档案管理1合计8中建钢构总部职能划分与岗位设置

——企业筹划部一级职能岗位设置宏观研究战略制订与实施督导运营机制与管控模式制订/调整子（分）公司绩效考核全面体系管理（规程、制度）协会通联工作信息化工作岗位09定编备注：副经理主管宏观研究与战略工作经理1副经理1企业策划1运营管理1信息中心主任1信息工程师1合计6中建钢构总部职能划分与岗位设置

——人力资源部一级职能岗位设置组织机构与岗位设置人力资源开发招聘与调配薪酬福利、社会保险员工绩效考核员工关系管理职业生涯规划职称与执业资格管理员工培训岗位09定编备注：经理1副经理聘用管理1薪酬管理1机构与考核管理1社保与福利管理1培训中心主任1培训管理1合计7中建钢构总部职能划分与岗位设置

——财务资金部一级职能岗位设置财务管理预算管理会计核算税务管理外派财务人员管理投融资管理清欠资金管理岗位09定编备注：经理1副经理综合会计3出纳1资金中心主任1资金会计2合计8中建钢构总部职能划分与岗位设置

——市场商务部一级职能岗位设置市场开拓招投标管理客户关系管理合同管理资质管理分包管理预结算管理岗位09定编备注：考虑到市场商务对外的职能市场、商务各设经理和副经理1人经理2副经理2市场营销1商务管理1结算中心主任1预结算管理2合计9中建钢构总部职能划分与岗位设置

——生产管理部一级职能岗位设置工程进度管理施工生产协调工程投诉处理生产成本管理劳务管理岗位09定编备注：经理1副经理计划统计1生产协调2项目管理1劳务中心主任1劳务分包管理1合计7中建钢构总部职能划分与岗位设置

——物资管理部一级职能岗位设置物资信息管理供应商评价与选择（设备、材料）材料管理周转料具管理设备管理设备租赁岗位09定编备注：经理1副经理设备采购管理1材料采购管理2租赁中心主任1设备调度1设备工程师2合计8中建钢构总部职能划分与岗位设置

——技术质量部一级职能岗位设置质量监督管理（QC）项目施工方案管理科技研发管理科技成果推广成果（专利）鉴定申请技术标准化管理岗位09定编备注：副经理主管质量工作经理1副经理1技术管理1质量管理1设研测试筹备1综合资料员1合计6中建钢构总部职能划分与岗位设置

——平安监督部一级职能岗位设置安全保障安全检查工程现场治安监督安全事故处理环境管理职业健康管理岗位09定编备注：经理1副经理安全监督2体系运行1合计4中建钢构总部职能划分与岗位设置

——法律事务部一级职能岗位设置案件管理诉讼和非诉讼事务管理风险防控法律咨询普法宣传、培训岗位09定编备注：经理1副经理法律事务3合计4中建钢构总部职能划分与岗位设置

——审计监察部一级职能岗位设置内部审计内部控制效能监察纪检监察党风廉政建设违法违规处理岗位09定编备注：经理1副经理审计管理2纪检监察1合计4中建钢构总部职能划分与岗位设置

——设计研究院一级职能岗位设置专业起重设备研发钢结构安装专用工具开发钢结构配套产品开发钢结构深化设计软件开发深化设计整体结构设计钢结构制作工艺及安装技术研究岗位09定编备注：院长副院长主任工程师研发工程师结构设计工程师详图设计工程师资料员绘图员合计2021年度公司总部岗位编制汇总部门岗位

小计编制

小计1-管理序列2-专业技术序列正职定编副职定编岗位名称定编岗位名称定编岗位名称定编岗位名称定编综合办公室66主任1副主任1文秘1公文印信管理1行政后勤管理1政工干事1

档案中心22

主任1档案管理1

综合办公室小计88

1

2

2

1

1

1企业策划部44经理1副经理1企业策划1运营管理1

信息中心22

主任1信息工程师1

企业策划部小计66

1

2

2

1

人力资源部55经理1

聘用管理1薪酬管理1机构与考核管理1社保福利管理1

培训中心22

主任1培训管理1

人力资源部小计77

1

1

2

1

1

1财务资金部35经理1

综合会计3出纳1

资金中心23

主任1资金会计2

财务资金部小计58

1

1

5

1

市场商务部46经理2副经理2市场营销1商务管理1

结算中心23

主任1预结算管理2

市场商务部小计69

2

3

3

1

生产管理部45经理1

计划统计1生产协调2项目管理1

劳务中心22

主任1劳务分包管理1

生产管理部小计67

1

1

2

2

1

物资管理部34经理1

设备采购管理1材料采购管理2

租赁中心34

主任1设备调度1设备工程师2

物资管理部小计68

1

1

2

4

技术质量部66经理1副经理1技术管理1质量管理1研发测试筹备1综合资料员1安全监督部34经理1

安全监督2体系运行1

法律事务部24经理1

法律事务3

审计监察部34经理1

审计管理2纪检监察1

合计5871

12

12

26

14

4

33.公司管控体系设计方案公司管控的工作重点管控体系宜采取公司总部垂直职能式管理，明晰管理层次，有效落实各层面责任主体，强调纵向贯穿和横向协同。强调总部资源和专业化经营管理能力，加强总部对客户资源、资金、品牌、人才、信息等核心业务资源的集中管理，直接控制产业链各环节与各区域子分公司日常生产经营活动，通过流程控制实现市场、设计、研发、生产制作、检测和安装施工的协同运营，在不降低运营效率的前提下稳步优化管理体系。公司管控体系的构成中建钢构管控体系一是模式选择，确定整体组织管控的思路，确定集权与分权的关系，从人、财、物、业务四个角度确定母子公司的责权划分。二是授权体系，确定各管理线条的权限划分原那么。三是制度与流程，在具体工作中贯彻落实授权体系中确定的权限划分思想。经营业务管控思路总部是整个公司经营管理中心，集中控制和管理，各子、分公司是具体执行机构，是利润中心。总部通过经营方案，对子分公司进行控制与考核，子、分公司执行总部战略规划、管理制度、业务流程和相关标准，接受总部监督。总部审批大型工程的招投标、生产进度安排、技术质量控制方案。以工程管理为核心，总部统一调配资源。总部直管项目钢结构加工钢结构安装……………项目经理部……………业主战略发展与企管职能分公司、子公司市场商务职能生产管理职能技术质量职能超高超宽特型异构财务管控思路

总部财务资金部资金中心总部分公司子公司总部经营收入分、子公司经营收入全面预算委员会总部费用支出预算分、子公司费用支出额度总费用支出额度分、子公司费用支出预算年度费用支出预算由总部统一管理各子、分公司财务账号，按子、分公司的业务规模与特点，以及内部管理标准程度设定不同的付款额度和授信额度。收入线支出线预算线为适应当前公司做强、做大的战略需求，资金采取统收、统支，收支两条线的管控模式。子、分公司的财务经理由总部委派，接受总部的领导，并定期轮换。人力资源管控思路

管控项目（职能）集团管控子、分公司程度机构与岗位管理部门与岗位设置审批，管理岗位编制审批，工勤岗位备案人员上岗管理部门经理以上人员任命，其他人员备案薪酬管理制订管理岗位以上薪酬体系，薪酬总额审批，高层管理人员薪酬等级审批绩效管理高层管理人员业绩考核人力资源主要从机构与岗位设置、人员聘用上岗、薪酬和绩效考核等方面对母子公司的责权进行划分。公司总部制定统一的薪酬体系与绩效考核管理体系，制定统一的人力资源管理流程，各子、分公司按流程实行人力资源管理，公司总部重点管理各子、分公司部门经理及以上人员。物资管控思路供给商各部门/分、子公司总部物资管理部考查洽商定价调整发单验收结算由相应的专家组织召开专业会确定管理供给商具体采购业务提出方案依据公司产业一体化、产品多元化和市场国际化的开展战略，公司的二级公司区域分布广，由公司统一实施采购行为已不适应公司的需要，物资供给管理职能应进行调整。总部保存物资管理的职能，主要负责供给商管理和产品定价，明确价格范围；各子、分公司主要负责在总部确定的供给商名录中和价格范围内，实施具体的采购行为。核心职能集权与分权选择控制主线核心管控职能子公司分公司业务支持战略管理投融资管理资金管理年度预算管理高级人力资源管理经营流程运营管理采购管理经营绩效管理信息管理风险控制内部审计管理法律事务管理安全管理高度集权相对集权相对放权高度放权权限定义与解释说明提出或编制管理方案〔制度〕的权利提案权对管理方案〔制度〕的科学性、可行性进行审议、修订或否认的权利审核权批准管理方案〔制度〕付之实施的权利审批权组织执行管理方案〔制度〕的权利执行权对管理方案〔制度〕执行结果的真实性和合规性进行审计的权利审计权对管理方案〔制度〕执行过程进行监督和调控的权利监督权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权利奖惩权建议权对管理方案〔制度〕提出建议和意见的权利对管理方案〔制度〕执行结果进行考核的权利考核权对考核结果或者管理决议进行申诉的权利申诉权对管理方案〔制度〕相关信息知情的权利知情权1、制定：所在组织有权编制管理方案〔制度〕，并有审批权限，最终确定管理方案〔制度〕的过程2、制订：编制管理方案〔制度〕，但没有审批权限，需要上报审批才能确定管理方案〔制度〕3、审定：对方案、方案、制度、考核等的评价进行最终评价4、审议：对方案、方案、制度、考核等评价进行评价，并报上级进行评定核心管控职能授权原那么

——战略管理职能公司发展战略公司责权子公司责权分公司责权职责制订和调整公司发展战略，并负责公司战略实施为公司制定和调整战略提供信息支持和建议为公司制定和调整战略提供信息支持和建议职权提案权审核权执行权建议权知情权建议权知情权子分公司发展战略公司责权子公司责权分公司责权职责审批子公司发展战略对子公司发展战略实施进行质询和评价根据公司发展战略制订和调整企业发展战略，并组织实施根据公司发展战略，组织实施职权审批权监督权提案权审核权执行权执行权权责界定说明公司制订发展战略要汇总收集子分公司相关信息，充分听取子分公司相关建议子公司制订发展战略草案，报请公司审批，并由子公司负责组织实施根据公司发展战略，分公司负责组织实施核心管控职能授权原那么

——投融资管理职能1投资计划公司责权子分公司责权职责制订公司年度投资计划审核子分公司年度投资计划为公司制订投资计划提供建议制订企业投资计划，并上报公司审批为公司制定和调整战略提供信息支持和建议职权提案权审核权建议权提案权投资项目管理公司责权子分公司责权职责投资项目初步立项投资项目可行性研究审批权限内投资项目审核权限外投资项目监控公司及子分公司的项目实施为公司投资项目初步立项和可行性研究提供建议投资项目实施职权提案权审批权/审核权执行权监督权建议权执行权权责界定说明原则上，子分公司不得进行对外权益性资本投资子分公司的投资计划必须符合公司发展战略和投资政策的要求子分公司年度投资计划需纳入到年度预算，审批后严格按照预算执行，如需预算外增加投资，需严格执行审批程序核心管控职能授权原那么

——投融资管理职能2融资计划公司责权子分公司责权职责制订公司年度融资计划审核子分公司年度融资计划为公司制订融资计划提供建议制订企业融资计划，并上报公司审核职权提案权审核权建议权提案权项目融资管理公司责权子分公司责权职责审核项目融资方案办理对外融资监督资金的合理使用拟定项目融资方案提供项目融资所需材料合理使用资金职权审核权监督权审计权提案权执行权权责界定说明由公司统一办理对外融资，子分公司没有独立融资和担保的权利为降低风险，公司要对子分公司的融资使用进行监督和管理核心管控职能授权原那么

——资金管理职能公司资金管理公司责权子公司责权分公司责权职责制定和调整公司资金管理体系，并负责实施管理为公司制定资金管理制度提供信息支持和建议为公司制定资金管理制度提供信息支持和建议职权提案权审核权执行权建议权知情权建议权知情权子分公司资金管理公司责权子公司责权分公司责权职责审批子公司资金管理方案对子公司资金管理实施进行质询和评价制订企业资金管理权限方案，并上报公司审核根据公司资金管控制度并组织实施根据公司资金管控制度并组织实施职权审批权监督权提案权审核权执行权执行权权责界定说明公司对子分公司资金管理坚持收支两条线的管理原则公司制订资金管理制度体系，按级分类设计财务权限与管控流程公司汇总收集子分公司相关信息，充分听取子分公司相关建议核心管控职能授权原那么

——年度预算管理职能公司年度预算公司责权子分公司责权职责制订公司年度预算执行公司年度预算为公司制订和调整年度预算提供建议职权提案权审核权执行权建议权子分公司年度预算公司责权子分公司责权职责审批子分公司年度预算监督子分公司预算执行，汇总子分公司预算执行信息考核子分公司预算执行情况根据年度经营计划制定企业年度预算组织实施定期上报预算执行信息职权审批权监督权考核权提案权执行权审核权权责界定说明公司年度预算是公司实施总体战略目标的基本措施，由公司组织制订在制订公司总体年度预算时，公司要充分听取子分公司的建议制订公司年度预算应遵循先从下到上、再由上到下的原则子分公司的年度预算需依据企业年度经营计划来制定，并报公司审批核心管控职能授权原那么

——高级人力资源管理职能高管人员任免公司责权子公司责权分公司责权职责向子公司委派产权代表，任命分公司高层管理人员审批子分公司高管人员的任免提议除委派人员之外的高管人员的任命与解聘提议分公司高层管理人员的任命与解聘职权审批权建议权提名权建议权提名权高管人员考核与奖惩公司责权子公司责权分公司责权职责制定子分公司高管考核方案对子分公司高管人员进行考核根据考核结果进行奖惩按照公司要求，提供有关考核信息按照公司要求，提供有关考核信息职权考核权奖惩权知情权申述权知情权申述权权责界定说明资子公司或分公司的总经理人选由公司指定，其他高管由总经理提名，公司任命控股子公司，由公司通过子分公司董事会对高管人员进行任免对全资子公司或分公司高管人员采取年度考核，考核依据为年初签订的经营承包责任书对控股子公司，公司主要是通过控股子公司董事会完成考核核心管控职能授权原那么

——运营管理职能运营监控公司责权子公司责权分公司责权职责汇总分析子分公司运营信息，对企业运营状况进行监督定期将企业生产计划、运营数据等信息上报公司定期将企业市场商务计划、项目进度、运营数据等信息上报公司职权监督权知情权知情权运营协调公司责权子公司责权分公司责权职责统一管理公司重大工程项目、各分公司业务和海外业务营销统一协调子分公司间市场、商务、生产计划、项目进度等，处理企业间纠纷在公司指导下开展业务范围内工作提请公司协调与其他子分公司的运营冲突在公司直接领导下企业开展所辖区域、业务范围内的市场、商务、安装工程等工作提请公司协调与其他子分公司的运营冲突职权执行权监督权审核权提案权知情权执行权提案权知情权执行权权责界定说明公司总部全面掌握子分公司的生产计划，并从公司整体利益出发，对公共资源进行有效配置，实现对生产和关联交易的平衡协调，处理子分公司间的运营冲突公司统一领导重大工程项目、各分公司业务和海外市场业务，指导子公司开展业务，协调子分公司的生产、商务、生产等，有效整合企业资源核心管控职能授权原那么

——采购管理职能公司采购监管公司责权子公司责权分公司责权职责制定和调整公司采购管理体系，并负责实施管理建立统一采购信息中心，制定采购商名录为公司制定采购管理制度提供信息支持和建议为公司制定公司采购管理制度提供信息支持和建议职权提案权审核权执行权建议权知情权建议权知情权子分公司采购管理公司责权子公司责权分公司责权职责审批子公司采购管理方案对子公司采购管理实施进行质询和评价制订企业采购管理权限方案，并上报公司审核根据公司采购制度并组织实施根据公司采购制度并组织实施职权审批权监督权提案权审核权执行权执行权权责界定说明公司总部全面掌握子分公司的采购管理计划，监督其执行情况公司制定采购制度及流程体系，建立公司采购信息中心，实时管理公司划分子分公司采购权限与采购品种；建立招投标管理平台，规范商务标与技术标管理流程；编制、更新公司采购供应商名录，实现信息化管控，有利于公司对子分公司实施垂直化管理，有效降低经营成本核心管控职能授权原那么

——年度经营绩效管理职能公司年度经营计划制定公司责权子分公司责权职责向子分公司下达经营目标审批子分公司年度经营计划指导实施根据公司下达经营目标，制订企业年度经营计划组织实施职权审批权监督权提案权执行权子分公司年度经营绩效考核公司责权子分公司责权职责组织考核子分公司年度经营计划实施结果根据考核结果对相关责任者进行奖惩按照公司要求提供客观的经营业绩职权考核权审计权奖惩权知情权申述权权责界定说明子分公司年度经营计划是公司总体经营计划的细化，由子分公司依据公司下达的经营目标进行制订，由公司进行审批公司指导子分公司组织实施年度经营计划，并可以随时了解实施进展情况公司通过对子分公司年度经营计划结果进行审计来保证其经营成果的真实性公司需要向被考核对象反馈考核结果，被考核者如有异议，可向公司提出申诉核心管控职能授权原那么

——信息管理职能信息系统建设公司责权子公司责权分公司责权职责制订公司信息系统规划审批子公司信息系统计划方案和信息系统建设项目实施公司信息系统项目监督子分公司信息系统建设项目对总部信息系统规划提出建议制订企业信息系统规划，并上报总部报批实施企业信息系统项目对总部信息系统规划提出建议实施企业信息系统项目职权审批权监督权执行权建议权提案权执行权建议权执行权信息资源管理公司责权子公司责权分公司责权职责汇总子分公司信息为子分公司提供信息支持定期上报公司所需各类信息有效利用公司各类信息定期上报公司所需各类信息有效利用公司各类信息职权监督权执行权知情权执行权知情权权责界定说明子分公司的信息系统规划及建设应服从于公司信息化发展战略子分公司在信息规划、投入、建设、标准和资源上与公司保持一致子分公司信息规划投入严格按照年度预算执行公司拥有信息资源追溯、整理、保存和利用的权利核心管控职能授权原那么

——内部审计管理职能内部审计管理公司责权子分公司责权职责制定子分公司年度内部审计计划组织实施内部审计针对审计发现，提出审计决定，并监督审计决定的落实为公司的内部审计工作提供必要的支持执行审计决定职权提案权审批权审计权监督权奖惩权知情权申诉权权责界定说明通过实施必要的内部审计监督，增强企业经营的透明度，从而保证出资者合法权益被审计单位/个人有对审计结果的知情权和申诉权核心管控职能授权原那么

——平安管理职能安全管理公司责权子分公司责权职责制定子分公司年度内部生产安全管理制度体系指导组织实施安全生产管理工作针对实施中发现的问题，提出整改要求，并监督整改决定的落实为公司的生产安全管理工作提供必要的支持执行整改决定职权提案权审批权监督权奖惩权知情权申诉权权责界定说明公司通过对子分公司安全生产监督管理，及时发现企业生产中的安全隐患，保障企业财产安全、员工的生命安全，增强安全生产风险的防范意识，落实到企业实际运营中，保证企业生产管理安全运营被提出整改的单位/个人有对整改结果的知情权和申诉权核心管控职能授权原那么

——法律事务管理职能法律事务管理公司责权子分公司责权职责制定子分公司年度内部法务管理与全面风险管理制度体系指导组织实施法务与全面风险管理针对实施中发现的问题，提出整改要求，并监督整改决定的落实为公司的法务工作与全面风险管理工作提供必要的支持执行整改决定职权提案权审批权监督权奖惩权知情权申诉权权责界定说明公司通过对子分公司法务管理工作，及时发现企业生产经营中的法律隐患，有助于企业有效抵御市场风险组织实施企业全面风险的监督管理工作（包含战略风险、财务风险、法律风险、市场风险、运营风险等），增强风险的防范能力，从而保证企业稳定运营被提出整改的单位/个人有对整改结果的知情权和申诉权公司法务系统人员由总部统一管理，采取外派的形式到分公司（子公司）处理具体法律事务，实行法律风险前置控制。外派法律顾问定期轮换制度与流程公司战略制度与流程建议中建钢构依据十二大核心职能授权原则，修订完善公司规章制度和业务流程。组织机构岗位职责管控模式授权体系公司管控模式和授权体系确定的责权划分思想，需要通过制度与流程在具体工作中贯彻落实。战略决定组织，组织传承战略。依据公司战略，建立适应公司战略的高效组织结构，明确岗位职责。依据公司战略，确定管控模式，明确公司总部与下属子公司、分公司之间的业务、权利与责任划分。通过制度与流程，把岗位与业务联系起来，在实际工作中贯彻落实授权体系中确定的权限划分思想，促进组织职能与各业务单元的协同，确保公司战略目标的实现。后附核心管控流程例如内部管控与法人治理结构公司管控体系主要明确母子公司的责权分配，属于内部管控，也可称为“内部程序〞。但对于具备独立法人的控股子公司来说，简单地通过“内部程序〞进行管理还不够，还必须符合公司治理的相关法律法规。中建钢构对控股子公司的管理，首先通过“内部程序〞按照上述公司管控体系所明确的母子公司责权划分，形成内部管理决议，然后在合法、合规的前提下通过“法定程序〞予以落实。“法定程序〞就是这些决议需要通过控股子公司董事会，以董事会文件下发执行，保障和落实股东权益。内部程序不得与法定程序相违背。职能授权体系制度流程内部管理文件控股子公司董事会董事会决议文件下发执行内部程序法定程序4.核心管控流程例如流程符号说明流程符号符号说明信息、或有过程业务过程、工作处理、行为文件、单据决策、审核或判断信息或资料汇总存档、备案业务衔接方向、流（信息、物资）表示与其他流不发生交叉终止、进入下一流程深色框表示关键控制环节核心管控例如流程战略管理流程子分公司固定资产投资管理流程子分公司融资管理流程预算编制流程资金方案管理流程子分公司年度经营绩效管理流程子分公司高管人员聘任管理流程内部审计管理流程信息系统管理流程战略管理流程集团总经理办公会企业开展部子分公司集团董事会中建三局草拟集团开展战略草案审议是否审定否审批否是集团战略实施制订企业开展战略草案审批战略及战略实施相关信息汇总制订集团战略修正方案草案企业战略实施否是制订企业战略修正方案草案审议审定审批是修正后集团战略实施审批否否否是是是修正后企业战略实施否是战略管理流程说明关键流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出1.集团企业发展部拟定集团发展战略草案与修正草案，并报集团总经理办公会审议集团发展战略草案2.经董事会审定后，报中建三局审批后实施3.子分公司根据集团发展战略制订企业发展战略方案与修正战略方案，并报集团董事会审批后实施子分公司发展战略方案4.5.子分公司固定资产投资管理流程集团总经理办公会投资主管部门子分公司集团董事会中建三局制订企业投资方案审核拟订集团投资方案否是审议权限内审批审批是是否否否汇总投资方案企业投资工程立项申请集团投资方案实施工程可行性研究报告权限内审批权限内审批审批工程实施是是是否否是审核否否注：子分公司无权益性资产投资的权利子分公司固定资产投资管理流程说明关键流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出1.上年末，子分公司制订企业年度投资计划，并报集团投资主管部门审核子分公司年度投资计划2.集团投资主管部门根据子分公司年度投资计划编制集团年度投资计划，并报集团总经理办公会审议子分公司年度投资计划集团年度投资计划3.经集团董事会审定或审批，审批权限外报中建三局审批后，执行集团年度投资计划4.根据审批后的年度投资计划，子分公司实施投资项目，编制项目可行性研究报告集团年度投资计划投资项目可行性研究报告5.经投资主管部门审核后，根据审批权限报相关领导/部门审批6.集团与子分公司共同组织项目实施7.子分公司融资管理流程集团总经理办公会集团财务部子分公司集团董事会中建三局年初制订企业融资方案注：本流程融资是指贷款融资，直接融资由中建三局统一管理审核拟定集团年度资金预算审议审定审批否否否否是是是是贷款申请集团融资方案实施审核审批发放贷款贷款使用子分公司融资管理流程说明关键流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出1.上年末，子分公司制订企业融资计划，报集团财务部审核企业年度融资计划2.集团财务部编制集团年度资金预算，报集团总经理办公会审议企业年度融资计划集团年度资金预算3.经董事局审定，报中建三局审批后执行集团年度资金预算4.根据审批后的企业年度融资计划，子分公司提出贷款申请企业年度融资计划贷款申请5.集团财务部审核后，报中建三局，办理贷款手续6.7.预算编制流程总经理办公会集团财务部各部门及子分公司召开各部门、子公司预算规划会议,讨论/平衡预算审批平衡各部门、子公司财务预算，修改公司预算草案根据财务部公司预算草案,上报本部门财务预算确定年度预算结合目标和平衡结果，调整/修改本部财务预算下发各部门并执行结束否是集团董事会审批否是根据预算制定指导原那么和经营目标,制定公司预算草案预算编制流程说明流程步骤工作内容简要描述重要输入重要输出1根据董事会预算制定指导原则和经营目标，财务部负责拟定公司预算草案董事会预算制定指导原则和经营目标公司预算草案2根据财务部公司预算草案，各部门及子公司各自上报部门/子公司预算公司预算草案各部门/子公司预算3财务部平衡各部门/子公司预算，修改公司预算草案各部门/子公司预算修改的公司预算草案4财务部召开各部门、子公司预算规划会议，讨论/平衡预算草案5各部门/子公司结合目标和讨论结果，调整本部门/子公司财务预算6财务部汇总形成年度预算方案年度预算方案7总经理办公会审批公司年度预算方案8董事会审批公司年度预算方案9经审批通过的年度预算方案，财务部负责下发执行资金方案管理流程财务总监集团财务部各部门及子分公司总经理办公会审核是否预算方案内是各部门按实际需求编制用款申请否年度/季度/月资金预算规划审批审批是否是否申请对超方案的特批或修改预算资金划拨管理银行与公司间帐户关系根据公司资金状况，分析筹资、投资时机对某些筹资、投资时机进行可行性分析接受资金/管理资金