如何从岗位职责中提取KPI-

如何从岗位职责中提取KPIKPI的概念、来源KPI的作用、理论基础KPI的优缺点KPI的支持环境

如何从岗位职责中提取KPI认识KPI岗位职责是什么如何制定岗位职责KPI体系创建要素提取KPI常用的工具和方法筛选KPI指标要点关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators，简称KPI）定义反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业的贡献及贡献的程度，通过选取有限的指标来反映最有意义的工作成果和过程。认识KPIKPI的概念战略目标和经营重点企业级KPI部门级KPI个人业绩KPI个人行为KPI职业化行为要求行为标准任职资格部门职责岗位职责个人KPIKPI的来源（一）：企业的战略目标分解自上而下目标分解头脑风暴法认识KPIKPAKPI本部门和跨部门的工作任务及项目上级主管的KPA个人任务及项目工作目标个人承接的KPA岗位职责岗位基本职责领域员工KPI包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标三类来源选择原则：直观表现并可评价的直接影响绩效结果的通过上级的反馈与辅导可改进的

关键业绩指标部分关键能力指标业绩指标行为指标防范扣分指标扣分指标选择范围：执行公司各项规章制度履行岗位职责基本要求建议：可对一些通用类的工作或行为设置一些共性指标认识KPIKPI的来源（二）：岗位职责认识KPIKPI的作用1KPI能引导员工行为与公司的整体战略目标保持一致，确保公司目标的实现2KPI使员工明确工作的标准和要求3KPI为绩效管理和上下级的交流沟通提供了一个平台、工具，评介员工能力、贡献的依据。如果你能衡量TA，你就能管理TA、改进TA！衡量是管理的基础。认识KPI1、遵循一个原则1.1SMART原则2、基于两个假设2.1Y理论2.2二八原则3、满足三个基本条件3.1必须反映组织的目标3.2对组织的成功是关键的3.3是可以量化的“终端结果”导向法则

“工作目标”的描述，要直奔终端结果，不要停留在过程。“去滁州出差”，是过程，“服务培训”才是结果。KPI的理论基础34521具体的

(Specific)：KPI应该具体、清晰。切中特定的工作指标，不能笼统，不用模糊的表述。可衡量的

(Measurable)：

KPI应该可以被衡量和考核，数量化或者行为化（定性）的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。否则，不要放进KPI中。

可达到的

(Attainable)：

KPI指标值经过努力应该能够达成。跳一跳，摸得着。太低，没挑战性；太高，如何努力也达不到，就会放弃。

相关的

(Relevant)：

KPI与工作内容应该紧密相关。跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

基于时间的(Time-based)：KPI应该有明确的时间节点要求。不要都写某月的31日，能快不慢，能紧不松，留下缓冲的时间。

为了便于考核，检查对考核过程和结果的争议，KPI在编制时应遵循“SMART”原则认识KPIKPI的理论基础制订KPI的“二八”原则

80%的工作任务是靠20%的关键行为来完成。要做到抓大放小，少被考核者的KPI指标最好保持在5-8个。贪大求全，KPI指标面面俱到，什么都想要，过于烦杂，结果突出不了重点、要点，花多眼乱，次要工作做足做好的，最核心的两、三项没做。尤其是中、高层管理人员，职责范围大，要抓住关键性项目。日常的、零碎的工作，不要放进去，如：组织月度例会。不上档次，也不好看。考核项目也不能太少。如：只有2-3个项目，一个占了30分。认识KPIKPI的理论基础认识KPIKPI的优点策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。有利于组织利益与个人利益达成一致KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。提出了客户价值理念KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。目标明确，有利于公司战略目标的实现认识KPIKPI的缺点Option01Option02Option03KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。KPI并不是针对所有岗位都适用对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。KPI的缺点认识KPIKPI的支持环境2431以绩效为导向的企业文化的支持建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化绩效考核结果与价值分配挂钩实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。各级主管人员肩负着绩效管理任务分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。重视绩效沟通制度建设在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性KPI的概念、来源KPI的作用、理论基础KPI的优缺点KPI的支持环境

如何从岗位职责中提取KPI认识KPI岗位职责是什么如何制定岗位职责KPI体系创建要素提取KPI常用的工具和方法筛选KPI指标要点

它指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，无论兼任还是兼管均指不同职务之间，岗位职责是一个具象化的工作描述，可将其归类于不同职位类型范畴。岗位是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级等性质所组成，必须归属于一个人。职责是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。如何从岗位职责中提取KPI岗位职责是什么如何从岗位职责中提取KPI如何确定岗位职责1.根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量;2.根据岗位工种确定岗位职务范围;3.根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率;4.明确岗位环境和确定岗位任职资格;5.确定各个岗位之间的相互关系;6.根据岗位的性质明确实现岗位的目标的责任。如何从岗位职责中提取KPI岗位职责构建方法（一）：下行法（基于组织战略，并以流程为依托进行工作职责分解的系统方法）确定职位目的根据组织的战略目标和部门的职能定位，确定职位目的。职位(设置)目的，说明设立该职位的总体目标，即要精练地陈述出本岗位为什么存在，它对组织的特殊贡献是什么。读者应当能够通过阅读职位目的而辨析此工作与其他工作目标的不同确定职责目标确定职责目标，即确定该职位在该关键成果领域中必须取得的成果。因为职责的描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，从成果导向出发，应该明确关键成果领域要达成的目标，并确保每项目标不能偏离职位的整体目标。进行职责描述职责描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，通过以上两个步骤明确了职责目标和主要职责后，我们就可以将两部分结合起来，对职责进行描述了，即:职责描述=做什么+工作结果。确定工作职责我们通过确定职责目标表达了该职位职责的最终结果，那么本步骤就是要在此基础上来确定任职者到底要进行什么样的活动，承担什么样的职责，才能达成这些目标。分解关键成果领域通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的。（鱼骨图）如何从岗位职责中提取KPI岗位职责构建方法（二）：上行法（自下而上的"归纳法"）第二步指出每项工作任务的目的或目标第一步罗列和归并基础性的工作活动(工作要素)，并据此明确列举出必须执行的任务第三步分析工作任务并归并相关任务第四步简要描述各部分的主要职责第五步把各项职责对照职位的工作目的，完善职责描述第一步第三步第五步如何从岗位职责中提取KPIKPI体系创建要素责任主体考核对象考核指标考核标准计算公式或考核方法数据来源考核本指标完成程度的数据由谁来提供权重该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分考核周期考核的频率，即多长时间考核一次目标值达成什么程度才算完成目标鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域KRA（KeyResultArea）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个KPI指标，整个过程如下图所示：如何从岗位职责中提取KPI提取KPI的工具和方法1.根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。2.根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。4.关键绩效指标的分解。如何从岗位职责中提取KPI提取KPI的工具和方法

运用鱼骨图法，对KPI进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一步解析：

⑴每个维度的内容；⑵怎样保证这些维度的目标能够实现；⑶每个维度目标实现的关键点在哪；⑷维度目标实现的标准。

到这一步KPI体系就基本上全面出来了。然而，这些指标可能数量上过多，或者数据获取成本过高，不利于执行，下一步我们要做的是筛选这些指标。如何从岗位职责中提取KPI筛选KPI指标要点如何从岗位职责中提取KPI1、单个KPI指标都必须通过有效性测试，主要包括以下8方面：q该指标是否可理解？

是否用通用商业/职业规范语言定义？

能否以简单明了的语言说明？

是否有可能被误解？q该指标是否可控制？

对该指标的结果是否有直接的责任归属？

绩效考核结果是否能够被基本控制？q该指标是否可实施？

是否可以用行动来改进该指标的结果？

员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？q该指标是否可信？

是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？

数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？

数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？q该指标是否可衡量？

指标可以量化吗？

指标是否有可信的衡量标准？q支持该指标的数据是否可低成本获取？

有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？

获取指标的成本是否高于其价值？

该指标是否可以定期衡量？q该指标是否与目标一致？

该指标是否与某个特定的战略目标相联系？

指标承担者是否清楚企业的战略目标？

指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标实现？q该指标是否与整个指标体系一致？

该指标和组织中上一层的指标相联系吗？

该指标和组织中下一层的指标相联系吗？筛选KPI指标要点如何从岗位职责中提取KPI2、从时间、成本、质量等3方面考虑，确保岗位KPI指标构成的平衡。3、要尽量避免一个KPI体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象。4、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动，一般在3-5项。5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。

筛选KPI指标要点如何从岗位职责中提取KPI考核标准如何从岗位职责中提取KPI0102

等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为"优秀"、"良好"、"一般"、"较差"和"不合格"等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态等级描述法

关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。关键事件法03确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。例如:某企业要申报技术研发中心，此任务是技术部的一个重要的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。确定里程碑法制定评分规则方法（一）：标准计分法以指标内容中所规定的标准为单位进行计分，又分为递减计分与加减计分。加减计分：达到基准目标得基准达标分（可定为权重分的80％）；未达到基准目标的，在基准达标分的基础上进行扣分，扣完为止；在完成基准目标的前提下，在基准达标分的基础上进行加分，加至该项指标权重分为止。形式举例计分办法线形增减月产量达到基准目标得X分，每多（少）完成M吨加（扣）N分，最高得分为该项指标的权重分，最低得分为0分难易折线销售目标达成率（假设挑战目标为A，基准目标为B，最低目标为C）（1）B<实际达成<=A时，实际得分＝（权重分－基准达标分）×（实际达成－B）÷（A－B）＋基准达标分（2）C<实际达成<=B时，实际得分＝基准达标分×（实际达成－C）÷（B－C）如何从岗位职责中提取KPI制定评分规则方法（二）：等级计分法将指标目标的程度分为若干等级进行计分。注意：由于是以等级作为计分的基础，因此必须明确何种等级是作为该指标的基准目标，何种等级是作为该指标的挑战目标。等级计分法又有弹性计分与刚性计分、连续计分与间隔计分等具体形式。考核指标等级1（挑战目标）等级2等级3（基准目标）等级4团队凝聚力部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝骤力强部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低得分30282418考核指标权重评价标准A（挑战目标）BC（基准目标）D销售预测准确率30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分如何从岗位职责中提取KPI制定评分规则方法（三）：分散计分法将指标的内容/目标分成几个点分别计分，一般为累积计分制。积分分为正向积分与负向积分两种。有时候，这种计分办法可能是多种计分办法的融合。如何从岗位职责中提取KPI解决数据来源问题，需注意：避免数据来源与被考核对象为同一个人。分子分母的每一个数据都有具体来源。数据来源于多个岗位或部门要进行甄别。多个部门相互提供的数据要验证。如何从岗位职责中提取KPI分数权重要有最高、最低分制约★最高分，指标的达成有主、客观因素。单项指标得分过高，总分也会高，后果：别的工作项目就会不做、不努力做。★

1.2或1.3倍封顶。次要项目的最高得分就是权重分，不加分，以免主要项目做得差，总分也高，确保主要精力在主要项目上。★加分项目，尽量不要有，如有，不要超过总分的10%。★最低分，单项扣分太多，后果：别的工作项目，做得再出色，得分再多，也填补不了扣分，也会放弃不做。★扣完单个项目的权重分为止。★不要设置单项或总的保底分。如：权重分30分，保底得分15分，或总分最低得分为60分，保护懒人、保护弱者KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。如何从岗位职责中提取KPI最佳实践

每个指标的KPI权重一般不高过30％

每个指标的KPI权重一般不低于5％

权重一般取5％的整数倍

权重要体现差异，尽量避免平均化过高的权重会导致员工“抓大头扔小头”，对其他与工作职责相关的工作指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则全年的薪酬会受很大影响太低的权重会使员工不关注该指标的完成，使该指标形同虚设

可以简化计算的难度差异化使员工清楚其最重要的工作是什么，使他在需要平衡和取舍时容易做出选择原因KPI权重如何从岗位职责中提取KPI权重设定的方法（一）：经验法这是一种主要依靠历史数据和决策者直观判断确定权重的简单方法。从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。缺点：片面性，数据的信度、效度不高，要求决策者能力非常强。优点：决策效率高，成本低，经过沟通后达成共识，容易为人接受。如何从岗位职责中提取KPI权重设定的方法（二）：权重因子判断法专家评分集体性的意见共识：充分论证权值因子判断表示例序号评价指标评价要素要素1要素2要素3要素4要素5要素6评分值1指标1×44332162指标20×3243123指标301×12264指标4123×33125指标51021×266指标621212×8如何从岗位职责中提取KPIA和B比较时，A显得：非常重要：4分比较重要：3分同样重要：2分不太重要：1分很不重要：0分除了相同的两个指标外任意两个指标都需要作比较权值统计计算表示例序号评价指标计算过程12345678评分总计平均评分权值调整后权值1指标1151416141616151612215.250.254170.252指标2168101212121188911.1250.185420.203指标386556798546.750.112500.104指标4810101212111288310.3750.172920.205指标5567765