济宁市公立医院绩效考核优化研究

I济宁市公立医院绩效考核优化研究姓名：翟莉莉导师：苏曦凌学科专业：MPA年级：2014摘要在我国事业单位中，公立医院的绩效考核深受重视，随着越来越多的城乡居民接受国家基本医疗政策的支持，医疗服务在全国范围内得到较大推广，分级就医政策不断完善，我国医疗卫生行业的竞争日益剧烈，公立医院为了吸引人才、留住人才，并保障医院工作的顺利进行，必须对绩效考核予以高度的重视。本文在这一背景下，首先对于公立医院绩效考核的基本内涵、公立医院的概念进行理论性阐述，将其与私立医院进行区分；然后以理论研究和分析为前提，将济宁市公立医院作为研究分析目标，对济宁市公立医院绩效考核的实际状况、缺陷和不足做了深入分析，探索这些问题的成因，并根据这些问题和成因，结合国内外公立医院绩效考核的先进经验，提出相应的对策建议。关键词：公立医院；绩效考核；绩效PAGEPAGE44目录9764摘要 I7180一、绪论 426509（一）研究背景和意义 418681、研究背景 417271（二）世界各国探究分析的基本情况 756811、其他国家探究的基本情况 7153662、我国探究分析的基本情况 95481二、相关概念的界定与研究的理论基础 1431178（一）公立医院绩效考核的内在涵义 14183022、公立医院绩效考核的目标 16185743、公立医院绩效考核的内容 1714028（二）公立医院的定义 1918422（三）公立医院与私立医院比对研究 1912343（四）相关理论支撑 21219881、公共产品理论 21298272、公共部门绩效评估理论 2210466（一）济宁市公立医院绩效考核的现实情况 24239331、济宁市公立医院绩效考核的主体 258232、济宁市公立医院绩效考核的运行模式 26238923、济宁市公立医院绩效考核结果的运用 31274734、济宁市公立医院绩效考核结果的正面效果 3212753（二）济宁市公立医院绩效考核的缺陷和不足 33318971、医院上下对绩效考核不够重视 33128892.、绩效考核主体不合理 35153583、绩效考核的公平性不足 3658444、考核结果没有发挥应有作用 3730130（三）济宁市公立医院绩效考核问题的成因 39181571、缺乏总体的先进考核理念 3956112、缺乏完善的考核组织结构 40318243、绩效考核指标设置不完善 43155374、绩效考核过程缺乏沟通反馈 4460925、绩效考核的运用机制存在缺失 4733181、美国公立医院绩效考核体系综述 51185562、英国公立医院绩效考核体系综述 53311123、澳大利亚公立医院绩效考核体系综述 5523925（二）我国公立医院绩效考核的成功案例 5799011、我国医院绩效管理简介 5775482、我国医院绩效管理可参考的成功做法 5927993五、 617635（一）树立先进的激励观念和思路 61136671、确定基本原则 6161842、确立符合公立医院定位的总体思路 62179633、及时更新领导者绩效考核相关的知识及技能 62285（二）调整组织结构，为考核体系优化提供组织保障 6327012改善人力资源部门在业务流程中的功能 64276622、确定个人绩效考核指标 6723266（四）加强绩效考核过程的优化设计 69281551、加强绩效考核的结果反馈和申诉 693365（五）对绩效考核结果运用进行改进和优化 711861、改进薪酬体系 71254542、职业发展通道的改善 7312522六、结语 76参考文献……………………….42一、绪论（一）研究背景和意义1、研究背景公立医院是指政府出钱办的医院。公立医院是我国医疗服务体系的主体，体现在其公益性，解决基本医疗，缓解人民群众看病就医困难。并承担着社会底层人民群众的医疗服务责任。因此这种医院是由国家垄断经营，不允许私自经营。此类医院根据地域性，人口分布，疾病分类等统计资料为依据，分为三个等级:一级是社区医院，二级是县级的医院，三级是市级的医院。目前绝大部分的公立医院只配备了与基本医疗服务相适应的基本医疗服务。也就是说人们在公立医院就诊，只享受与目前我们国情相适应的基本医疗服务。同时对可享受公立医院就诊资格的人群也做了严格的限制规定，如:社会贫困人口，无医疗保险者，低生活能力人群等。公立医院绩效考核是公立医院改革进程中一项重要工作，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，平衡部门间关系，调动员工积极性。首先明确医院的目标和计划，然后构建指标体系，通过设定的衡量标准进行监测，从绩效评价中发现优秀的和落后的，根据激励和约束机制进行奖惩，促进其保持或做的更好，同时，通过绩效分析寻找不足之处，找到问题原因进行修正。但是就目前国内公立医院绩效考核工作现状来看，依然存在着一些不足之处，如绩效工资制度亟待健全、员工贡献与工作质量方面的考核有所欠缺、仍然实行“大保障、小激励”的制度等，这些问题与不足之处都严重影响到了中国公立医院绩效考核工作的效果，不利于公立医院完全发挥职能以及改善工作质量。因此有必要对公立医院绩效考核进行研究。2、研究意义在我国事业单位中，公立医院的绩效考核又受到特别的重视。随着社会主义市场经济体制的建立和我国医疗卫生事业体制改革的深化，医疗卫生行业的竞争日益剧烈，人性化护理服务的广泛开展、护理工作职责和服务内涵的改变，传统的医院绩效考核方法因职、责、权范围不明确等缺点，不能有效地激发医务人员工作热情，影响工作质量。如何有效地利用现有人力资源，充分发挥医务工作者的积极性和创造性，提高整个医务工作者队伍素质，做到人尽其才、人职匹配，这就要求医院必须进行有效的绩效考核。如何充分利用有限的医务工作者人力资源，调动医务工作者的工作积极性，提高医院工作效率和效益，具有重要的现实意义。从医院的立场出发，我国正实施和推进新的医疗改革政策，医疗系统改革不容后退，使公立医院深受影响，随着越来越多的城乡居民接受国家基本医疗政策的支持，医疗服务在全国范围内得到较大推广，分级就医政策不断完善，按照政策的有关规定，社区与地段医院必须接收强制分流的众多一般疾病的病人，而且在民营医院数量不断增加的情况下，部分公立医院被分流到民营医院，某种意义上使公立医院的收入水平受到影响。我国实施基本药品机制，将医院和药品管理独立开来，同时对医疗服务价格做了重大改变，同时尝试着减少药品售价，增加医疗服务收费标准，因此通过药品收入来实现医院经济效益的局面被显著改进，由于医保施行的等额付款方式，医院只能压缩成本，大部分医院推行全成本核算系统，此外，公立医院经济收入水平也受到高价值耗材的影响。所以公立医疗机构在推行医疗改革的情况下，面临市场竞争不断加剧，卫生服务迅速发展的局面，公立医院必须实现更大发展。在提高专业技术水平与拓展医疗市场的基础上，打造全面运营的管理体系，对医院内部各种流程进行调整和完善，进一步节约成本，提升运营效率，为众多病患提供优质服务。医院在提升全面运营管理水平方面，在所有管理手段中，绩效评估是最合理、效果最显著的方式，同时也是医院不断提高管理水平的有效方式。在我国公立医院管理建立过程中，不重视战略管理的现象非常突出。大部分公立医院在实施战略管理时医院一般工作人员不清楚医院的战略，只有领导知道医院发展路径与战略规划。此外因为传统的绩效评价手段的重点是对经济指标进行考核，不利于公立医院的健康长远发展。（二）世界各国探究分析的基本情况1、其他国家探究的基本情况在欧美发达国家企业绩效考核已推行了较长时间，其探究和分析内容也极为丰富。以美国为例，其推行的是岗位考核方式，以对岗位进行详细解释的前提下，全面考核岗位具备的属性，对岗位的价值做出评价（TodPerry与MarcZenner，2003）。其中，因素考核法是被普遍利用的岗位考核手段。此种考核办法以岗位类型划分为基础，为考核员工制定了依据和标准，具体的考核方式是对所有岗位的内容与绩效做出合理的分析考核，通过考核委员会的监督和工作人员对相关岗位开展的工作量、工作质量以及需要的知识技术做出详细分类，从而拟定详细的工作考核制度。一般都采取定级尺度法与考核表法进行考核。三次连环绩效考核法是日本实施绩效考核使用最广泛的方法，直接上司是考核的第一级，十分熟悉员工的具体情况，中层主管考评是第二级，其可以对主要的绩效做出考评，高层是第三极，他从整体做出考核，从而做出总结分析，明确最终的考评结果。新加坡实施的绩效考核包括绝对、相对以及客观标准。绝对标准属于培养员工工作行为的标准，把标准纳入绩效考评的范畴，此种考核方式没有足够的预留空间，不够准确。相对标准指的是通过互相对比之后再确定名次排比，客观标准指的是在对员工特质与执行力的绩效做出判断时，针对每一项特质或绩效表现，根据评定表上的相对基础加以明确，可在程序清楚，以结果为导向的企业中使用。可采取以工作和人为导向的考核手段。2、我国探究分析的基本情况我国企业实施绩效考核制度比较之后，在我国推行改革开放政策之前，由于长期推行计划经济制度，我国企业考核经营效益时将重点放在组织上，而忽略了个人的考核。到了上世纪90年代，在我国逐步建立和完善社会主义市场经济体制的形势下，国企改革全面深入，中央政府对国企的管理手段做出了较大调整，给予企业绩效考核足够的重视，同时对企业管理制定了更加严格的要求和标准。基于此种状况，企业经营管理团队为了增加企业效益，在员工绩效考核探索方面投入了大量时间和精力。因此业绩评估与考核得到极大重视。在学习参考国外绩效考核理论和实践经验的基础上，国内企业结合自身特点和外部环境，对符合企业发展战略的绩效考核的相关理论与手段进行改进和优化，对最近几年的文献资料进行查阅可知，主要有以下这些方面：在绩效考核指标设定方面，饶蓝、方勤敏全面结合了KPI与BSC的优点，制定了一套战略绩效指标体系，饶蓝,方勤敏,刘晓艳.BSC与KPI整合的战略绩效指标设计[J].中国人力资源开发,2009,05:57-59.白刚、李朝晖对只参照经济指标的不足进行了阐述，提出应当使用过程和考核指标，最大程度地规避企业战略目标被冲淡，以考核的方式代替管理的现象发生。饶蓝,方勤敏,刘晓艳.BSC与KPI整合的战略绩效指标设计[J].中国人力资源开发,2009,05:57-59.白刚,李朝晖.绩效考核的“变·戒”[J].销售与市场,2008,01:89-92.刘得明、龙立荣使用联合基数法对部门的指标加以明确，使部门绩效考核指标设计面临的难题得到较好解决。刘得明,龙立荣.部门绩效考核指标设计的难点与解决办法——白刚,李朝晖.绩效考核的“变·戒”[J].销售与市场,2008,01:89-92.刘得明,龙立荣.部门绩效考核指标设计的难点与解决办法——江苏晨达服饰公司绩效改革实践[J].中国人力资源开发,2008,03:67-70.桂明晖.企业运营管理活动绩效考核指标的确定[J].财会月刊,2014,S1:114-117.杨辉.设定关键绩效指标应考虑的因素[J].商场现代化,2015,03:149.在绩效考核方式方面，孙航使用了互相模糊评价法对绩效做出考评，此种考评方法不仅可以在难度较大的绩效评估指标中使用，而且可用于各种岗位人员的工作绩效考评，容易操作，考核的结果也容易应用。孙航.相互模糊评价法在绩效管理中的应用[J].中国人力资源开发,2008,08:36-38+51.李飞霞、王靖主张在企业绩效考核体系中将部门绩效考核作为考核的一部分，使各个部门员工绩效考核结果的对比协调问题得到较好解决。李飞霞,王婧.不同部门员工绩效评价结果的协调和比较[J].中国人力资源开发,2008,06:46-48.李庆丽主张必须以呈现绩效的方式激发员工工作的积极性和主动性，提高考核工作的效果。李庆丽.以绩效展示“激活”员工[J].中国人力资源开发,2008,04:40-41+48.于新匣鉴于传统人事管理方法与现代人力资源管理的需要存在较大差距，给出了变革绩效考核的方式，也就是依托现代理论知识与技术平台的系统全面的刚柔并济的考核方式。于新匣.人力资源绩效考核的一种新方法[J].统计与决策,2009,07:153-155.王哲认为，目前绩效考核方法在我国企业人力资源管理中的应用,极大地增强了企业与员工的核心竞争优势，提高了企业人力资源管理的合理性。可是人力资源管理在进行绩效考核过程中仍然有绩效指标模糊、个人与压力误差等情况，亟需做出深入探究和给出可行的应对措施。王哲.绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国商贸,2013,36:68-69.孙航.相互模糊评价法在绩效管理中的应用[J].中国人力资源开发,2008,08:36-38+51.李飞霞,王婧.不同部门员工绩效评价结果的协调和比较[J].中国人力资源开发,2008,06:46-48.李庆丽.以绩效展示“激活”员工[J].中国人力资源开发,2008,04:40-41+48.于新匣.人力资源绩效考核的一种新方法[J].统计与决策,2009,07:153-155.王哲.绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国商贸,2013,36:68-69.杨立梅.人力资源绩效考核方法探析[J].企业改革与管理,2014,12:53.周华.绩效管理工作体系中几个具体方法的区别与应用[J].中国质量技术监督,2014,11:74-75.在应用绩效考核结果方面，王孟利借助默克公司对绩效加薪矩阵进行了设计，把员工薪酬与考评结果相挂钩，不但关注对个人绩效差别的评估，还能对总体薪酬成本进行有效控制。王孟.绩效考核后，如何设计加薪方案[J].中国人力资源开发,2008,01:39-42.赵日磊对于考核结果的面谈给出了自己的观点，侧重点应当是使问题得到解决，同时考核人员和被考核对象需进行两手准备，同时实施正向激励，反向鞭策。赵日磊.演好绩效五个角色[J].人才资源开发,2015,19:82-83.王坚等人列举了运用绩效考核结果存在的缺陷和不足，对运用绩效考核结果对绩效考核结果造成的影响以及绩效考核结果运用不当产生的不良后果进行了全面阐述和分析，同时提出绩效管理中，绩效考核结果运用只是其中一个子系统，于绩效管理循环体系中具有承上启下的作用,能不能恰当地利用绩效考核结果对绩效考核工作的效果直接相关。王坚,但人.浅析绩效考核结果运用存在的问题[J].中国商贸,2011,09:60-62.郑柳杨通过汕头保税区2002年到2011年10年区间的考核结果应用情况,以详细具体的统计数据分析应用途径及其有效性与不足，提出强化我国公务员绩效考核结果应用的意见，他在制度的规划设计方面提出完善绩效文化意识的建立、加强公务员参与度、整合相关规章制度和建设绩效专业队伍等建议,在规范管理方面提出规范考核程序、强化考核结果客观公正性、注重应用利益最大化和加强跟踪监督等措施,在健全制度配套方面建议完善专家指导协商机制、考核标准和程序的回溯完善机制、沟通反馈机制、内部培训机制、薪酬制度、和选拔晋升机制等。王孟.绩效考核后，如何设计加薪方案[J].中国人力资源开发,2008,01:39-42.赵日磊.演好绩效五个角色[J].人才资源开发,2015,19:82-83.王坚,但人.浅析绩效考核结果运用存在的问题[J].中国商贸,2011,09:60-62.在绩效考核创新与突破方面，崔志峰提出应从理念创新作为切入点，传统绩效考核的目的是为了激发员工的主动性，还需关注考核结果的互动与相互交流沟通，绩效考核表要分为工作态度和绩效两个方面，此外还要建立有效的激励约束机制。崔志峰.公司绩效考核的必要性和途径创新探讨[J].行政事业资产与财务,2014,12:206.龚雅通过调研金山区国资委下属9家区属企业的业绩考核情况,探索建立符合区属企业所需的经营业绩考核指标，为创建金山区国企业绩评估系统给出了合理科学的建议，提出了应该探索“一企一策”考核模式，目前区属企业以分类考核的方式对企业业绩进行考评，进一步提高了考核的准确度，可是即便是类型相同的企业，在发展规模、业态、企业发展战略方面都有许多不同点，所以应当实施差异化的考核方式龚雅.创新业绩考核体系提升国企监管绩效[J].上海经济,2015,Z1:54-56.参考文献崔志峰.公司绩效考核的必要性和途径创新探讨[J].行政事业资产与财务,2014,12:206.龚雅.创新业绩考核体系提升国企监管绩效[J].上海经济,2015,Z1:54-56.参考文献[1](美)戴维.帕门特著.王世权，杨斌，张倩等译.关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用[M].北京：机械工业出版社，2008.[2]何海燕，杨万荣，纪新华，安彬.战略管理[M].北京:北京理工大学出版社，2009.[3]郭京生，袁家海，刘博.绩效管理制度设计与运作[M].北京:中国劳动社会保障出版社，2008.[4]朴愚，顾卫俊.绩效管理体系的设计与实施[M].北京:电子工业出版社，2006.[5]苏钧.员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书[M].北京:经济科学出版社，2007.[6]刘贵生.电力企业绩效考核[M].上海:上海财经大学出版社，2006.[7]丁洪涛，童里里.国有企业推行绩效管理体系的研究[J].管理现代化，2010(02)[8]李岳华，杨卓.让平衡计分卡落地[J].中国电力企业管理，2010(27)[9]彭国甫,綦小广.基于层次分析法的政府绩效评价不同主体的权重研究[J].湘潭大学自然科学学报,2008,03:150-156.[10]彭国甫,盛明科.政府绩效评估不同主体间的利益差异及其整合[J].学习与探索,2008,05:82-86.[11]苏曦凌.政府绩效评估主体的偏见心理分析——以社会认知理论为视角[J].湖北社会科学,2011,04:36-39.[12]刘艳.对当前公立医院人力资源管理的思考[J].企业家天地(理论版),2011,02:131-132.[13]刘冷杉.我国公立医院人力资源管理的思考[J].中国社区医师(医学专业),2012,18:400-401.[14]陈慧,申良方,李谦.新形势下公立医院人力资源管理创新与思考[J].中国现代医学杂志,2012,32:107-109.[15]江芳萍,刘亮,夏敏华,陆瑞金.公立医院医务人员主要心理压力来源调查[J].江苏卫生事业管理,2011,06:60-61.[16]赵敏.公立医院人力资源管理现状及对策分析[J].中国卫生事业管理,2011,S1:104-106.[17]王长青.公立医院体制改革的理论分析与实证研究[D].华中科技大学,2011.[18]加瑞,马佳,杜新宇,郑京晶.公立医院薪酬制度存在的问题及对策研究[J].东方企业文化,2013,09:63-64.[19]胡静.重庆市公立医院医务人员非物质激励研究[D].重庆大学,2012.[20]汤斐斐,徐恒秋.公立医院人力资源管理现状及对策[J].中国农村卫生事业管理,2013,07:736-738.[21]吴奇.公立医院薪酬体系的优化研究[J].现代医院管理,2013,05:21-23.[22]戴慧荣.浅论新医改指导下公立医院薪酬体系的建立[J].经济师,2010,01:228.[23]郑大喜.新医改形势下公立医院的绩效评价与薪酬分配[J].医学与社会,2010,02:15-17.[24]段志颖,刘腾飞,王洁莹,高昌畅,陈俊峰.公立医院改革中医务人员积极性调动的探讨[J].解放军医院管理杂志,2010,09:864-866.[25]史晓蕾.完善公立医院薪酬激励机制的几点思考[J].人力资源管理,2014,06:251.[26]龙华平.公立医院医务人员薪酬制度的现状问题分析及对策[J].企业家天地(下半月刊),2014,04:54-55.[27]李力,王辰,陈瑶.公立医院医务人员薪酬外部公平的宏观困境[J].中国医院管理,2014,05:42-44.[28]张振敏.公立医院薪酬分配制度现状之研究[J].经济师,2014,07:188-189.[29]桂明晖.企业运营管理活动绩效考核指标的确定[J].财会月刊.2014（9）[30]王哲.绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国商贸.2013（12）[31]杨立梅.人力资源绩效考核方法探析[J].企业改革与管理.2014（7）[32]PeterMurphy．StaffMotivationStrategies-5GreatDistinctions[J]．PeerPartnerships，2001（8）：15-17[33]BillSchoeffler．EmployeeIncentivePlans：MakeThemWorthwhile[J]．WestEditionAAMGAIssue，2005，6（4）：185-214．[34]CarmineGallo．TheSevenSecretsofInspiringLeaders[J]．BusinessWeek，2007（2）.[35]Holmstrom.BandJ.Tirole.TheTheoryoftheFirm.inR．SchmalenseeandR．Willig，HandbookofIndustrialOrganization[J].NorthIorlland，1998.（三）研究结构框架本文在我国医疗卫生行业的竞争日益剧烈，公立医院考核地位不断加强的形势下，对公立医院绩效考核的内在涵义、公立医院的定义进行理论性阐述，将其与私立医院进行区分；然后立足于理论研究，将济宁市公立医院作为探究与分析目标，对济宁市公立医院绩效考核的实际情况与存在的缺陷和不足进行全面分析，探索这些问题的成因，并根据这些问题和成因，结合国内外公立医院绩效考核的先进经验，提出相应的对策建议。二、相关概念的界定与研究的理论基础（一）公立医院绩效考核的内在涵义医院绩效考核涉及多项内容，医院绩效很大程度上体现为医院运营绩效，一般医疗机构的绩效，类似于企业，多从自身运营角度出发，更多倾向于经济效益，包括对人财物的管理及运营效率。而针对公立医院绩效的考核，首先得明确公立医院的职责，由于公立医院由政府出资创办，除了承担医疗机构的一般性职能外，还承担着政府赋予的社会职能。其次，在明确职责的基础上，从政府办医主体角度来明确公立医院的绩效考核目标。如何通过医院载体来体现政府办医的“公立”内涵？答案是，公立医院所提供的医疗服务应该是公共服务性产品，即公立医院能够为人民大众创造可靠、放心、便捷、经济的医疗卫生服务，使人民大众看病贵、看病难的局面得到缓解，为人民群众的健康保驾护航；承担突发公共卫生事件和重大灾害事故紧急救治认为，完成组排救灾医疗队等政府指令性任务等。而具体来说，公立医院绩效考核的基本内涵包括一下几个方面：1、公立医院绩效考核的主体建立公立医院的绩效考核机制，应该以医院的整体战略目标为背景，在此基础上找准公立医院的长远目标，因此公立医院的绩效考核机制在总体结构上包括医院和科室两个层次，医院对公立医院的考核包括对整个科室的考核及科室内个人的考核。科室的考核能直观及时的反映出科室的业务流程是否合理、存在什么样的问题，科室的制度是否健全，管理是否到位。要实现科室职能的回归，就必须在考核中体现科室的“显性业绩角度”，也就是说科室要把哪方面的工作做好，才会受到好评。要明确科室工作的具体要求是什么，要有合理的流程、有良好的环境、有先进设备精湛医术人员的配备等，有了这些基础条件并配合有力的部门管理才能做好科室的工作。但是科室的发展不能停留于现状，还必须不断学习创新以提升能力满足工作的需要。对公立医院个人的考核主要是发现个人的工作态度、工作技能水平、工作效率中存在的问题，作为人员晋升和奖金二次分配的派据。要提升公立医院医生的行为价值、提高诊治率，在考核中必须体现公立医院医生的主要工作是什么，要达到什么样的工作目的，那么在工作中就应该承担相应的职责，并且做好个人的工作管理，发挥自己的技能，要满足工作发展的需要，就需要加强各种学习，利用培训等手段，接受新的知识技能，实现应对变化而持续创造价值。同时，通过对科室和个人的考核结果反馈反映总体满意度问题以及个人价值的实现。2、公立医院绩效考核的目标把绩效管理视为医院发展的管理方式与工具，而且运用于医院的实际管理活动中，进一步提高医院的管理水平。医院如果要创建一支出色的医疗卫生服务团队，很有必要推行绩效管理。这不仅能够激发医院工作人员的积极性，提高工作效率，而公立医院是我国医疗服务的中坚力量，更要实施绩效管理。在新的医疗改革中，公立医院改革是一大棘手问题。公立医院需要做的是不断提高能力，以绩效管理为前提加大内部管理力度。绩效管理不仅是医院的关键内容，也是也是医院生存和发展的基础，其极大地促进了公立医院不断提高竞争优势与实现健康长远发展。3、公立医院绩效考核的内容公立医院绩效考核的四大内容分别是绩效计划、沟通、实施、评价与反馈。公立医院的绩效计划立足于基层，经管理团队的充分研究论证目标的实施、方式、职责与过程等，对考核期限内需要达到的目标、绩效水平进行明确。公立医院的绩效计划是一个层层分解的过程，先把组织目标落实到各个科室，科室将目标细分到每一个工作人员，在此过程中进一步确定了目标的具体内容，利用绩效计划，对实践期间有可能存在的难题提前进行预判，进而能够有针对性的拟定处理办法。公立医院绩效交流与推行指的是管理人员需要清楚公立医院科员与工作人员工作中遇到的难题，对科室与工作人员偏离工作目标的行为进行有效纠正，立足于公立医院现实状况的改变，对工作目标进行及时调整。而推行绩效必须以足够的数据作为基础，需投入大量时间精力。实施绩效过程中需加大交流与学习力度，组织培训，使工作人员对绩效管理的重要性有更深刻的理解。组织绩效培训不仅可以普及知识，而且能够加深工作人员对绩效管理的认识，有利于获得员工的支持和认可，为实施绩效管理奠定良好基础。公立医院的绩效评价指的是利用全面的方式对科室或工作人员的工作职责进行考核，而且对工作完成情况与成效做出考评。需按照分层次的方式进行绩效考评，层次不同，绩效考评的内容与方式也有所差异，公立医院应在全面考虑医院文化、战略规划等多种要素的基础上，选择恰当的考评方式。实施绩效考评是为了在对科室与工作人员工作完成情况、质量、成效等作出考评的基础上，找到优点与不足，及时对偏离工作目标的行为进行纠正，全面提高科室与工作人员的工作能力，进而使科室与医院的整体水平得到提升。公立医院反馈结果应用指的是对于之前已形成共识的绩效考核结果进行综合解析，找到绩效不达标的根源，而且给出完善和优化下一阶段绩效考核的手段，在薪酬与岗位调整、业务流程完善、物资管与成本管理等各个环节全面应用绩效考核的结果，及时解决工作中出现的各种问题，真正发挥绩效考核的作用。（二）公立医院的定义公立医院在我国是医疗卫生服务系统的中坚力量，承载了大部分的医疗卫生服务职责，在上个世纪80年代，卫生部就实施了《全国医院工作条例》，提出医院是预防和治疗疾病，为老百姓健康保驾护航的卫生事业单位，应当严格执行我国卫生工作政策，以法律法规为准绳，为现代化建设贡献力量。（三）公立医院与私立医院比对研究公立医院相当于国有医院，共分三个级别，社区医院是一级，县级医院是三级，市级医院是三级。公立医院带有社会公益的性质，我国卫生部长陈竺曾经有言：公立医院属于彰显社会公益性、满足基本医疗需求、为人民大众看病提供方便的主体，冲突和矛盾较为突出。要提高公立医院的公益性质的前提是需要遏制医院突出经济利益的做法，将医院转变为为人民大众就医看病的医疗服务平台，因此社会公益性是公立医院的根本属性。公立医院与私立医院的区别，就在于其公益性的体现，公立医院在为人民大众提供医疗服务时一直以人民利益为导向，将社会效益置于首位，积极投身于各种社会公益活动。不仅需要履行自己的职责，而且需全面参与各种社会公益活动，在突发社会公共卫生事件中肩负起应有的救助任务。社会公益性提倡将人民利益放在第一位。社会公共利益的特点决定了公立医院对于每个人都是开放、平等的，每个人都具有同等的权利，可以用于最基础的医疗服务。享有最基本的医疗服务主要包括：首先，享有基本卫生服务体现在服务价格方面，每个人都可以承受医疗费用，费用合理经济。其次，对于社会中的弱势人群，应当提供医疗救助或降低、免除这部分的医疗费用，这是医院的公益性质最直接的表现，政府部门应当提高资金补助力度，出台实施有关政策，使所有人都能享受到基本的医疗服务。公立医院应当为人民大众创造与其实际需求相一致的医疗服务。在治疗病患时从个人的现实需要出发，医院工作的重点是治病救人，并非一味地追求经济收益，在使用药物和提供服务方面患者可自由选择，并将具体情况告知患者。（四）相关理论支撑1、公共产品理论社会公共产品指的是能够使人们共同消费与得到益处的要求得到满足的以物质与非物质形式存在的产品。根据使用或消费性质，可细分为纯公共与半公共产品。纯公共产品指的是每一个人对此种物品的消费不会对其他人的消费产生影响，例如，国家防备、警察提供的社会治安、政府机关颁布实施的政策等。半公共产品指的是通过公共供应方式提供，与私人产品相同的一类产品，例如，教育，个人只有支付一定的费用才能消费这类产品。简单地说，公共卫生服务被视为纯公共产品，基本医疗服务属于准公共产品，而另外的医疗服务基本上都是私人产品。公立医院是准公共产品。2、公共部门绩效评估理论20世纪40年代，欧美各国学术人员全面研究和分析了公共部门绩效考核的相关理论。克莱伦斯.雷德和赫伯特·西蒙编写的《市政工作衡量:行政管理评估标准的调查》标志着政府公共部门绩效管理研究工作的开端。70年代到90年代研究取得了显著成果，从90年代到目前获得了全面深入。在人力资源管理领域绩效评估属于重大的考核方法，进行绩效评估之前，公共部门通过评估提前判断以及和工作人员进行交流，对较为稳固的任务目标与考评数值加以明确，以此为基础对工作人员的取得的业绩与水平做出考评，按照考评结果利用物质、精神奖励的方式对工作人员的贡献给予肯定，对员工的不作为、乱作为进行追责和惩罚，鞭策员工不断增强个人的综合能力和提升工作水平，为单位作出更大贡献。截止到目前，世界各国公共部门绩效考评共有五大方法，第一，4E评估法。20世纪60年代，美国会计总署首先将审计的侧重点从经济性扩展到效率性、效果性以及经济性的审计，将其简称为3E评估法。然后将体现公平、平等价值理念的公平性指标被加入到了评估指标中，进而演变为4E评估法。第二，标杆管理法。对行业内领先的知名企业进行研究分析，把自己所在企业的情况与标杆企业进行全面比对研究，在创新性学习的基础上，进一步提高自己所在企业的效益。第三，DEA评估模型。DEA指的是数据包络分析法，用于对同一部门内部各个工作人员的成效做出评估。第四，元评估法。指的是对政府绩效评估主体、经过以及最终结果进行再次评估，也就是将绩效评估的效果、是否可行以及准确度为基础，在收集评估行为的系统机制、信用情况、社会责任感等多个描写性与评估新的信息，对评估方向进行科学指引，而且对评估的作用和不足进行评定。第五，平衡积分卡法。其借助平衡计分可的相关原理，要求绩效评估与发展战略相互统一。三、济宁市公立医院绩效考核的基本情况与存在的缺陷（一）济宁市公立医院绩效考核的现实情况济宁市公立医院于2006年正式全面实施聘用制度，人事管理从身份管理过渡到岗位管理，目的是构建起自由灵活、充满竞争、薪酬灵活，人才构成科学，为高素质人才发展做好铺垫的运行管理制度。在分配方面，施行按劳分配，将效率原则放在首位，同时考虑到公平性，按照以岗位、任务、业绩决定薪酬的方式，和工作人员实际开展的工作量、完成工作的成效、工作业绩等相匹配，协调单位发展与员工经济收入，在保证国有资产不流失的情况下提高内部分配的活力。济宁市公立医院于2010年正式推行绩效工资管理制度，试点实施医院、科室二级医疗成本核算体系，以各个业务可是为对象，推行经济目标管理。不全面的成本计算尽管在某种意义上提高了科室增加收入，节约支出的主动性，也是医院的经济收入大幅增加，工作人员的待遇水平也有了较大改善。可是因为管理能力欠缺，缺乏良好的绩效管理方法作为支撑。济宁市公立医院并未实施完善科学的医院绩效管理措施，只是实施了绩效考评中的成本核算，表现出重视经济收益，忽略社会效益的缺陷。在多年探索尝试的基础上，济宁市公立医院通过多种方式施行绩效管理，先后拟定了多种考核办法，而且同时推行年度事业单位工作人员考评制度，可是并未建立起一套完善的绩效管理方案。医院绩效考核仅对有编制的员工与获得专业技术资格的劳务派遣工作人员进行考核，其他相关人员并不是绩效绩效的对象。济宁市公立医院绩效考评的基本情况是：具体来说，济宁市公立医院绩效考核的现状包括以下这些方面：1、济宁市公立医院绩效考核的主体（1）济宁市公立医院经济考核在济宁市公立医院，其经济考核的主体是内部审计科。济宁市公立医院内部审计科是在院长领导下，具体负责医院内部审计工作，组织起草、制定和完善医院内部审计制度，制定医院年度审计工作计划并组织实施，检查、监督审计人员认真履行职责，并接受领导交办的其他审计任务。在内部审计科的工作任务中，经济考核是非常重要的一项。（2）医德医风考核在济宁市公立医院，其这方面医德医风考核的主体与经济考核不同，这个方面实施考核的主体是医院党委办公室设置的宣传、纪检部门。该宣传部门对济宁市公立医院医务人员的医德医风进行长期考核。（3）综合目标管理这方面考核的主体是综合目标管理小组，由院长为责任人。综合目标管理小组成立之后，每年年初制定综合目标计划，推出该年度的综合目标管理方案，在方案中提出该年度的发展总目标、硬件建设目标、医德医风建设目标、人才培养引进目标、医疗总体目标等，并在方案中详细规定医院各科室的综合目标管理标准、考核和奖惩标准。2、济宁市公立医院绩效考核的运行模式（1）济宁市公立医院经济考核济宁市公立医院经济考核的指导思想是为患者提供贴心、良好的医疗服务，医院极大管理力度，改善医疗质量，确保医疗安全，使医疗行为更规范，形成增加经济收入、节约支出的意识，将绩效摆在首位，按照劳动付出进行分配。需要遵从的原则是，以新医疗改革政策为导向，同时注重经济与社会效益，进行经济核算的前提下，全面考核医疗质量、工作任务、道德风气等。医院参照和实施建立在全成本核算基础之上的分配准则，在经济核算过程中要考虑每一种要素。通过医院、科室对分配绩效奖励进行考评，也就是医院对科室进行核算，科室对所涉及的工作人员进行核算。促使科室根据职位的技术水平、做出贡献的多少、面临的风险程度等增加分配层次，进而提高专业人才与重要职位人员的收入水平。全面清除大锅饭的分配机制，施行按劳分配的制度。济宁市公立医院将成本核算作为经济考评的前提，内审科负责拟定考核方案与指标，以月为单位实施考评。内审科每个月底对每个科室的业务收入数据进行提取，对来自核算部门的每个科室的成本支出进行整理，从收入中扣除成本以后根据一定比重对每个科室应得的奖金进行核算，医院只将科室作为考核对象，医院发放到科室的将近通过科室再次进行分配。此外，成本核算并没有包括所有科室，仅把产生经济收入的临床门诊医技科室纳入成本核算的范畴，其他科室无需成本核算，这部分科室奖金分配机制为：普通工作人员发放每个月固定的奖金数量，中层与高层根据头衔以一定的系数来发放。目前推行的经济考核方案不但使科室创收的积极性大幅提升，而且也是成本得到有效控制，提高了医院整体收入水平，职工的收入也随之提高。可是济宁市公立医院经济考评方案存在一定缺陷和问题：在设置考核指标和评价时并未征求广大职工的意见，人力资源部门也没有参与，是财务科的内审部门拟定的。经济考核指标全部量化导致考核对象与范畴限定在临床医技等科室。与经济考核结果挂钩的奖金推行医院、科室二级分配制度，科室对员工应得的奖金进行配置，分配方法混乱，严重违背了公平公正原则。（2）医德医风考核医院宣传部负责医德医风的考核，纪律监察部门履行监督职能，考核目标是医务人员与窗口工作人员。考核内容为：遵照人道主义，不泄露患者隐私，对病人一视同仁，态度和蔼可亲，用心服务，关心病人，严格遵守法律法规，克己自律；工作踏实负责，努力进取等。考核的结果共有四个级别，分别是优秀、良好、合格与不合格。考核结果作为晋升、调岗的部分参考标准，一年实施一次考评。医院在门诊与病房设有投诉意见箱，可是收入的投诉意见少之又少，有的投诉难以落实，难以提高绩效考核的合理性。此外开展医德医风考核的主要对象是临床医技科室，包括医生和护士，另外的相关人员则被排除在考核范围之外。而且并无多大实际意义的考核方法与结果，导致管理人员不重视医德医风考核，考核方式与最终考核结果也难以获得被考核对象的认可。总的来说，目前济宁市公立医院医院过度注重经济效益，对于医德医风考核非常不重视。科室根据收入支出的结余来发放奖金的方式能够增强各个科室增加收入与节约支出的意识，存在的缺点是一味地追求经济收益，并未在改进医疗服务质量方面投入更多精力。根据工作任务总量实施绩效补贴奖励的分配方案与按劳分配的原则相一致，可是仅以工作任务作为基础实施奖励，难以细化考核内容和目标，医院不能及时调整经营目标与发展战略。（3）对综合目标进行管理新的绩效工资分配制度于2013年正式实施，对绩效工资进行科学衡量的标准是综合目标工作管理责任，为此，医院组建了综合目标管理小组，院长作为小组长，把医院整体目标细分到每个科室和工作人员，而且签订目标责任书。医院整体目标由成本核算、安全生产、维护稳定、医德医风、节约能源等。小组成员根据目标责任书与经过细分的任务目标对每个科室做出评分考核。考核将工作质量与服务为重点，考虑了经济、社会效益以及工作成效，实施按劳分配的制度，把绩效工资与职位、工作效率、技术水平、安全生产等相关联。可是也存在部分问题，具体包括：首先，与绩效分配中绩效工资考核相关的五大方面的内容隶属不同的主管部门，主管部门决定考核的指标、方法、时间等，主管部门仅提供考核结果，也不会对考核的各个阶段和环节进行管控与追踪，考核工作未受到严格监督。其次，综合的绩效考核指标缺失，部分考核内容难以具体量化。此外，考核结果只是在工资核算方面使用，考核过程中交流与沟通不到位。综上所述，当前济宁市公立医院不仅不具备完善的绩效管理措施，而且并未将所有工作人员作为考核的对象，目前实施的绩效考核办法也只是运用在成本核算与经济效益层面，对于其他多个方面，尽管你定了相应的考核指标，可是考核结果与绩效相关联，因此难以执行绩效管理。3、济宁市公立医院绩效考核结果的运用如今医院总体绩效考核的结果在行政主管部门判断医院领导履职情况时才会有用武之地，其中，少部分数据可向大众公布，发挥舆论监督的功能。这对医院内部的考核结果，尽管计划把绩效考评结果在人事管理中运用，可是因为受到各种条件限制，导致绩效考核结果只能用于绩效工资的分配方面。济宁市公立医院的整体薪酬包括基本工资+绩效工资+奖金，工作人员的收入包括岗位工资+薪酬级别工资+绩效+津贴+奖金。其中，市人力资源局拟定了财务全额拨款事业单位工资总额。计算公式为：业绩系数=该月科室收入/科室应当完成的收入目标，此处所指的收入是指科室按照医院规定通过挂号、诊疗、床位、手术以及药品收入中获得的提成，该月科室应当实现的收入目标为前十二个月平均利润与成本的总和。4、济宁市公立医院绩效考核结果的正面效果在公立医院全面深入改革的形势下，绩效评估被放在了更加重要的位置，济宁市公立医院也建立了临床科室绩效管理办法，为了调动职工的积极性，促进医院业务得以良好的发展，济宁市公立医院管理层决定利用新的绩效考核方式对工作人员进行积极引导，经过深入学习考察，在维持单位原来的考核制度的前提下，按照经济收入与成本核算相结合的方法来考核科室与工作人员的经济收入状况，彻底打破了平均主义，全面激发了工作人员的主动性。为提高医疗质量和通过每年上级对医院的检查，根据检查内容设定考核指标，制定考核办法。自从推行了绩效考核方案，使临场医务人员的工作主动性得到全面激发，医院的门诊人次大量增加。立足于原先的条件规模，医院的医疗水平有了质的跨越，患者获得了看得见的实惠。这也是医院对绩效考核方案进行调整的意义。在绩效考核方案实施之初，全面激发了工作人员的主观能动性，医疗质量得到较大改善。满足了医院发展的要求，极大地推动了医院发展和进步。合理设计公立医院临床科室绩效考核结构是为了使工作人员获得的报酬与其劳动付出相一致，只有之制定和实施科学的薪酬制度，才能进一步改进和优化医院的制度。（二）济宁市公立医院绩效考核的缺陷和不足在济宁市公立医院人事部门的大力支持与配合下，对医院工作人员进行了问卷调查，问卷中包括了对现行评价制度及指标的看法，本次共发放问卷152份，收回有效问卷121份，有效率为79%。医院上下对绩效考核不够重视对于现行制度看法的统计结果如下图所示：图3.1对现行考核制度总看法济宁市公立医院超过70%的工作人员都是专业技能与知识丰富的医生与护士。第一，医院领导大都来自临床一线的工作人员，大部分拥有医学专业背景，但是缺乏专业的管理知识培训，医院的绩效管理还处于摸索阶段，管理知识欠缺，而且并未全面认识到绩效管理的重要作用，更有管理人员将绩效管理视为绩效计划与考核的有机结合，在他们看来，以上一年度的经济效益拟定下一年度的绩效目标，绩效考核以一年一次的方式对员工进行绩效考核。济宁市公立医院领导人员并未将先进的绩效管理理念与医院发展战略以及资源资源管理进行全面结合。第二，医院中层管理人员绝大多数都是临床医技科室的中坚力量，由于缺乏足够的绩效管理培训，难以在工作过程中有效地运用绩效管理，他们将重点放在专业技术工作与增加科室经济收入上。此外在广大员工看来，实施绩效考核的结果近用在奖金发放上，认真工作就是为了获得奖金，使他们在看中经济效益、忽视社会效益的道路上越走越远，背离了医院的总体目标。由于对绩效考核不够重视，导致济宁市公立医院的绩效考核目标不明确。作为公立医院，最大限度的激发医务工作人员的主观能动性，为人民大众提供优良的医疗服务，使人民群众就医方面存在的困难得到较好解决是医院的宗旨与必须肩负的社会责任，这也是医院实施绩效管理的目标。但是医院目前已经济核算为导向的绩效管理方式，一味地追求经济效益，员工会受到误导，将更加重视医院经济效益与个人收入提高，从而忽视了社会效益以及对患者的关注，绩效考核从根本上与公立医院的社会公益性质背道而驰。推行绩效管理是为了使组织目标得到完成。公立医院的发展战略是将患者放在第一位，全面实现经济与社会效益。可是目前推行的绩效管理只注重经济考核，对其他非经济指标的考核有所欠缺，难以利用绩效管理方案把战略目标细分到每位工作人员，脱离了医院的发展战略。2.、绩效考核主体不合理通过对问卷结果的分析，以及对部分医生的访谈，目前济宁市公立医院现行的绩效考评管理制度存在诸多问题，其中，最突出、最迫切需要改进的有四方面：图3.2目前考核制度最突出问题济宁市公立医院绩效管理方面出现问题的一大因素就是未组建包括领导小组、推进以及咨询小组等在内的组织保障系统。主要表现在，实施绩效考核时，各个职能科室或主管部门各自为阵，集中程度不高，缺乏高层领导的牵头把关，同时缺乏业务科室的促进以及工作人员的协助。因此绩效管理难以正常开展和实施，最终获得的考核结果并无多大参考价值。3、绩效考核的公平性不足在对济宁市公立医院职工的调查中可以分析，职工普遍表示绩效考核的公平性不足。由于医院的科室、部门的数量较多，全面开展绩效考核后，不同科室、部门的所处的平台是不一样的。由于绩效考核主体部门对于一些科室或部门的工作情况缺乏了解，导致医院职工的工作质量难以在考核中显现出来。可以说，这样挫伤了科级以下单位参与考核的积极性，对科级以下单位有失公平。绩效指标必须概念阐述明确，类型划分合理，便于理解和掌握以及方便实施操作。只有拟定可靠有效的绩效指标才能进行绩效考核，绩效指标也是顺利实施和推进绩效考核的重要条件。济宁市公立医院推行的年度事业单位考核中参照的是相关人事考试制度，统一按照德、勤、能、绩四个层面进行考核，所有人提交的总结报告大同小异，并未对于所在岗位以及工作内容细化四个考核指标，考核并无实际意义。推行以经济指标为核心的考核制度，将重点放在经济收入与医疗质量指标上，脱离了医院的发展战略，体现的绩效面有限，针对另外不容易量化的指标并未引起足够重视，而且没有对不同科室的医疗质量、技术水平、面临的风险、费用等方面的差异进行考虑。4、考核结果没有发挥应有作用目前，济宁市公立医院仅仅将考核的结果应用在绩效工资方面。首先，绩效评估结果对人力资源管理的辅助作用得到不体现，为了规避实际的矛盾和冲突，绩效考评的最终结果仅用于薪酬核算，在岗位调整与晋升方面并未得到应用。其次，绩效管理体系存在一定缺陷，循环系统的功能难以全面发挥，导致绩效管理的交流、反馈与完善不到位，员工不知道自己的缺点和劣势，机构找不到出现问题的根源，难以借助有的放矢的培训与辅导使员工完善绩效管理，对提升单位绩效与弥补缺陷和不足并未实际意义。济宁市公立医院职工普遍认为，现有的绩效考核并没有对他们的工作价值进行综合考虑，这就使得许多职工对医院的绩效管理存在不满。综合而言，这一定程度上损害了部分优秀职工和核心骨干人员的工作积极性，时而久之会助长医院职工的工作惰性。另一方面，绩效管理难以有效约束工作人员的工作。目前实施的绩效管理制度对绩效结果的应用仅限于薪酬发放，并未涉及到职工的升职和辞退。虽然现阶段仍有部分职工并不能完全胜任现有工作，但是医院领导重感情、念旧情并不能狠下心来开除这部分职工。这使得医院部分职工产生了“铁饭碗”的想法，在工作中消极怠工，而现有的绩效管理仅能给予这部分职工低的薪酬而不能直接辞退，这反映了医院现有的绩效管理机制的约束功能得不到应有的体现。科学合理地运用绩效考核结果，能够激发工作人员的积极性与主动性，鼓励员工创造更多价值。济宁市公立医院评选出的优秀工作人员除了在升职、选聘时占有优势，再也没有其他作用，完全丧失了激励作用。而其他工作人员只要不发生重大的医疗事故，绩效评分相差无几。进行每个月的经济核算时，科室奖金发放只与收入、支出结余有关，这导致员工形成绩效考核的目的就是为了分配奖金的错误认识。因此，济宁市公立医院目前实施的绩效管理考核结果并未被全面利用起来，对考核结果的运用极为简单，绩效管理与人力资源管理等多个环节并未紧密关联，考核流于形式。（三）济宁市公立医院绩效考核问题的成因1、缺乏总体的先进考核理念从对济宁市公立医院中高层领导者的访谈中可以得知，济宁市公立医院的领导者绩效考核缺乏理论知识，高层领导尽管具备部分绩效考核的理论知识，可是并未对绩效考核手段的综合性与复杂程度有全面的认识。通常都是医院领导拍脑袋就提出了缺乏系统性的考核方案，与医院的发展战略相脱节，极大地限制了考核功能的发挥，以致于医院领导经常处于被动地位，对医院的正常运行造成较大阻碍。考核涉及到多项内容，在现代医院管理中发挥着重要作用。当前济宁市公立医院对考核进行实施管理的人员大部分难以紧跟医院工作人员的改变，对于新问题的研究分析不足，所以造成了众多由考核引发的问题。2、缺乏完善的考核组织结构（1）医院组织构架存在缺陷在对问卷中“您对医院目前组织结构和各岗位的职能是否清楚”的问题回答中，调查结果中，64%的人选择了“不太清楚”，这说明作为普通职工，对医院整体组织结构和各岗位的职能，往往并不能形成较为清晰的认识。因此，对医院组织构架的考察，主要应通过对相关人员的访谈来进行。而从对济宁市公立医院10名高层领导的访谈中可以得知，济宁市公立医院医院高层领导对医院组织构架的现状是普遍不满意的。医院的组织结构是为了达到医院战略发展目标提供支持，实施绩效考核的前提是医院具有的人员组织结构，具有合理高效的工作目标分解、人员分组以及有序合作的方式，所以不仅需要改进绩效考核系统，而且需要调整当前医院的组织架构。医院的各大组成部分按照特定的顺序、集聚和分散方式、联络方式等实现高效的组合与顺序排布，在组织结构设计阶段，医院领导对工作专业化、以部门为单位、管控范畴、权利集散等进行全面考虑，进而组成特定的组织构架，只有依托一定的组织结构，医院才能生存和发展，医院各个科室的配合协作、目标的达成才基础。目前济宁市公立医院的部门与科室之间沟通不到位，缺乏有效的交流沟通方式，造成难以共同分享考核信息，各个部门与岗位之间的关联度不紧密。（2）人力资源部门设置不合理3、绩效考核指标设置不完善（1）核心业务以外职位的考核指标缺失在对问卷中“您目前所处岗位是否使用了KPI绩效考核指标”的问题回答中，有68%的人选择了“没有”，32%的人选择了“有”。而从对问卷调查对象的描述性统计中可以看到，选择“有”的普遍是济宁市公立医院“没有”。从对医院中高层管理人员进行访谈的过程中也可以得知，由于医院目前绩效考核体系的缺陷，在对问卷中“您认为医院考核是否有必要使用KPI绩效考核指标”的问题回答中，调查结果中有54%的人选择了“有必要”，10%的人选择了“非常有必要”。这说明在济宁市公立医院内部，大多数职工是认同KPI绩效考核指标的，也认为这种通过指标体系进行考核的方式，能更有利于医院考核的公平性。（2）指标体系缺乏对态度与能力的考核在对问卷中“您是否满意目前医院设置的绩效考核指标体系”的问题回答中，调查结果中有50%的人选择了“不满意”，12.5%的人选择了“非常不满意”。而在对“您对目前绩效考核指标体系不满意的方面”的问题回答中，35%的人选择了“没有考虑态度和能力”，21.5%的人选择了“脱离业务实际”，15%的人选择了“过于形式化”。可以看出，对于绩效考核指标仅仅考虑绩效，而没有考虑到态度和能力指标，医院职工是存在很大不满的。4、绩效考核过程缺乏沟通反馈（1）缺乏沟通与申诉渠道在对问卷中的问题“在您看来，医院实施绩效考核过程中最突出的问题是什么”的答案中，接受调查的人员中，38%的选择的答案是没有申诉途径，32%的人的答案是反馈不起作用。由此可见，济宁市公立医院绩效考核的过程中，沟通申诉渠道存在着较大缺陷。而另一问题的调查结果也印证了这一缺陷，对于问题“您是否满意医院绩效考核中的交流与反馈”的答案，近43%的人的答案是不满意，14%的人答案是十分不满意。对访谈结果进行分析可知，济宁市公立医院中层与高层领导知道反馈的重要作用，他们已经看到医院组织架构中存在的问题，即职位与级别划分多于单调，岗位设置不足使职工转正、晋升、岗位调整、加薪以及培训的流动性不足，加之日常的工作考核仅对工作开展情况进行审核，此种具体形象的考核指标只能利用弹性将近来表现，有必要提高绩效反馈的频率，促使考核系统正常运转。但是，当前绩效考核中交流与申诉制度缺失，造成管理人员与工作人员对绩效考核的结果有不同意见，职工怨声载道，对工作成效与质量造成十分不利的影响，而且隐藏了绩效考核系统循环过程中的问题。（2）评估数据来源过少对济宁市公立医院10名人力资源管理部门人员进行访谈的过程中，在谈到对医院绩效考核体系缺陷的看法时，有7人都提到了评估数据来源过少的问题。济宁市公立医院绩效考核体系中，所有的考核评估都是由职工自评和直属上级评价，由医院领导们讨论后批准，评价数据的来源过少，这样给人力资源部门人员的工作带来了困惑，同时也导致了考核结果的不准确。（3）绩效考核反馈体系难以发挥应有的效果绩效考核的终极目标是发现和解决问题，增加绩效。如今济宁市公立医院绩效考核并未实现既定目标的一大原因是交流不到位。因为没有与职工展开全面深入的交流，没有发动广大员工参与进来，拟定的考核指标没有可行的根据作为支撑，与岗位职责不符。同时因为各个科室之间交流不畅，难以发挥绩效考核在促进医院发展中的作用。医院针对职工实施绩效考核仅是人力资源管理的一种方式，并不是目标，考核的目标并不仅仅为了获得考核结果，更重要的目标是使职工的绩效大幅增加，促进医院可持续发展。5、绩效考核的运用机制存在缺失（1）薪酬中绩效占比较小，激励作用不大在对问卷中“您对医院目前的薪酬制度满意吗”的问题回答中，调查结果如下图中所示：从上图可以看到，57%的人选择了不满意。而在更进一步的调查中，在对于“您认为自己所在岗位的总体薪酬，与该岗位在医院的地位是否匹配”问题中，结果如下图：（2）考核结果与晋升无直接关联在对问卷中“您认为绩效考核的结果是否影响到了晋升”的问题回答中，有74.65%的人选择了“没有影响到”，这是一个非常高的比例。而在对“您认为医院绩效考核存在的最大问题是什么”的问题回答中，选择了“对晋升没有帮助”的人也占据了25%。由此可见，（3）考核结果未运用到培训与发展方面在对问卷中“您认为绩效考核的结果是否被运用到了培训与发展方面”的问题回答中，有70.59%的人选择了“没有运用到”。而在对“您认为医院绩效考核存在的最大问题是什么”的问题回答中，选择了“对能力发展和职业发展缺乏帮助”的人也占据了23.53%。而从对济宁市公立医院10名管理人员的访谈中可以得知，考核结果最重要表现就是职业发展路径，职工能够以绩效考核为基础搭建起自己的职业发展路径。医院并未对每一个科室员工的职业发展路径进行探究和剖析，而且缺乏各个级别与职位之间的沟通，未开展管理团队的职能培训，尽管医院组织开展了众多培训活动，但是效果不理想，科室负责人并未起到应有的监督管理作用，不同科室之间缺少联合培训业务。不包括提高员工的薪资水平，医院已丧失了一种激发员工主动性的手段，经过调查研究可知，医院的新进员工接受培训与学习的意愿十分强烈，工作2年以上的员工大都面临职业发展的困惑。四、国外公立医院绩效考核的先进经验（一）国外公立医院绩效考核的成功做法1、美国公立医院绩效考核体系综述2、英国公立医院绩效考核体系综述3、澳大利亚公立医院绩效考核体系综述（二）我国公立医院绩效考核的成功案例1、我国医院绩效管理简介2、我国医院绩效管理可参考的成功做法五、济宁市公立医院绩效考核优化解决方案（一）树立先进的激励观念和思路1、确定基本原则本章在进行济宁市公立医院职工绩效考核方案设计时将职工的需求得到满足放在第一位。制定激励制度是为了全面激发职工的主观能动性，终极目标是为了达到组织机构设定的目标，实现组织机构与个体利益的平衡。设计的主要内容是分配机制与行为规范，绩效考核制度运行的最理想状态是以较低的成本投入实现职工的个人目标和组织目标。2、确立符合公立医院定位的总体思路员工的个人目标与员工的工作干劲和积极性密切相关。所以在员工制定合理的目标时医院需要给予一定帮助，通过合理可行的目标对员工的行为进行指引。员工努力付出可否达到既定的工作效果预计获得组织机构的认同，与员工的技术水平和组织机构绩效考核指标是否合理可靠。假如可以使员工真实体会到自己的付出得到了相应的回报，绩效考核的效果将使良好的，也可以激发员工的创造力和工作的主动性。所以济宁公立医院实施绩效考核的方法是把员工个人需求、行为驱动、工作成绩、激励与惩罚手段与实际需求和目标紧密关联。3、及时更新领导者绩效考核相关的知识及技能如今在经济增长中，知识发挥着重要作用，市场竞争也不断加剧，医院领导人员必须紧跟时代发展趋势，加强学习，对自己的知识储备进行补充和完善，这样才能在复杂多变的市场环境中站稳脚跟并获得更大发展，才能实施科学高效的绩效考核机制，以较少的成本投入实现组织机构的目标。济宁市公立医院应当切实推行员工的绩效考核方案，必须组织推行绩效考核科室与领导人员全面学习有关知识。此外，适当约束领导人员的行为，而且组织机构的领导人员应当发挥模范先锋作用对员工进行鼓励。（二）调整组织结构，为考核体系优化提供组织保障1、设计新的组织结构在对济宁市公立医院组织战略、关键流程与组织结构设计进行全面研究分析的基础上，找到存在的缺陷和问题，着手设计新型的组织结构。设计新的组织结构需要获得医院所有员工的参与和认可，让员工对重新设计医院组织结构的重大作用有深刻的认识和理解，培养员工对医院的认同感与归属感。改善人力资源部门在业务流程中的功能（3）在构建人力资源服务分享平台方面多下功夫，为知识型员工提供丰富的信息资源。①医院可利用创建人力资源服务分享平台的方式使员工掌握医院的发展情况和各种政策措施。②借助人力服务分享站的搭建进一步改进人力资源受益管理模式与程序。③构建起人力资源服务分享平台，会使团队中人力资源管理的概念发生改变，从事务性管理过渡到战略合作关系。（三）绩效指标体系的优化改善1、济宁市公立医院科室绩效指标及权重设计对济宁市公立医院的各个科室，大都实现关键业绩目标的状况作为衡量的标准，关键业绩目标的内容是业务完成情况、主要管理目标成本控制，而KMO的内容是团队组建和内部管理标准化。医院所有科室包括临床科室、辅助科室、后勤科室等等，不同级别、不同规模的医院分科也有区别：临床科室分内科、外科、妇产科、儿科、眼科、耳鼻喉科、急诊科、重症医学科、感染科、等等；再下仍继续分科，如内科可分心血管内科、神经内科、呼吸内科、消化内科、肾内科、血液科、内分泌科、糖尿病科、风湿科、肿瘤科，等等；大型医院也还可再向下分科，如呼吸内科可分慢阻肺、哮喘、肺血管、睡眠呼吸障碍、肺间质、胸膜专业组或科室；所以分科可以很细很多。尽管它们都属于统一医院，但是在指标分解时，不同类别的科室侧重点不同，要根据各自的不同性质进行区分。科室绩效考核得分一共两块，一块是在填写财务部、人力资源部等科室的资料的基础上得到，一块是把各个科室履行职能的状况通过无记名投票的方式来评定分数，两块都是按照50%的比例进行复合，最终获得科室的评分。2、确定个人绩效考核指标为了对员工进行综合考评，需要使用定量与定性考核方法。定量考核指的是个人绩效考评，定性考核指的是年度考核过程中的民主测评与民主评廉。民主测评指的是以中层管理人员通过无记名投票的方式对领导人员的政治素养、工作业绩以及作风等进行考评。民主评廉是指按照中层以上管理人员通过无记名投票方式对领导人员以及行政纪律、清廉行政等方面做出考评。本节主要阐述和分析了个人绩效管理系统的设计。医院系统内员工的工作内容存在较大差别，为了体现配置的公平性与合理性，把员工绩效考核的范畴细分为管理、技术以及技能三大类人才，分别对其进行考核，三支人才队伍有细分为各种类型与级别，构建起合理完善的职位评估体系。当代绩效管理指标一般都包含三大内容，首先是所开展工作的结果，由于每一项工作都会有结果，并且工作事项的结果极易进行定量考核。其次是任意一种工作行为体现出的工作水平，不具备工作水平就没有工作结果，所以医院都会利用多种手段使医院的实力得到提高，进而实现最理想的绩效结果。此外是员工开展某种工作表现出的态度，即便一个员工能力出众，可是因为态度有问题也难以获得理想的工作绩效。在设计个人考核指标时需对工作成