论企业的核心员工管理

题目：论企业的核心员工管理作者：杨阳PAGEPAGEI论企业的核心员工管理摘要由于我国改革开放计划的进一步完善和发展，我国的经济也日益全球化，对于我国国内的企业来说，他们面临的挑战和竞争也越来越大。而在竞争的过程中，越来越体现出人力资源的竞争力，尤其是核心员工的争夺。但也有一些企业并没有意识到这一点，导致大量核心员工的不满和流失，直接导致企业核心竞争力的减弱。本文运用问卷调查、访谈等方法对M公司进行详细研究。发现该公司在核心员工流失非常严重，而核心员工流失的主要原因是针对核心员工的激励机制方面存在诸多问题，并针对问题提出完善相关人力资源管理制度，建立长期激励机制等措施。希望对该公司核心员工管理水平的提升起到一定的参考和借鉴作用。关键字：核心员工；人力资源；激励机制

目录第一章前言 1第二章激励理论及核心员工概述 12.1激励的含义 12.2激励理论 12.2.1员工激励的方法 12.2.2激励机制的意义 22.3核心员工的界定 2第三章M公司核心员工激励现状 33.1M公司简介 33.2调查问卷的发放 43.3M公司核心员工界定 43.4M公司核心员工激励机制的现状 43.4.1关于薪酬福利方面的现状 43.4.2关于工作发展方面的现状 53.4.3关于其他方面的现状 5第四章M公司核心员工薪酬体系问题分析 54.1薪酬结构不合理 54.2绩效考核不合理 64.3核心员工培训不合理 64.4缺乏长期激励机制 7第五章改善M公司核心员工激励机制的对策 75.1制定完善的薪酬体系 75.2完善绩效考核制度 85.3完善核心员工培训机制 85.4建立核心员工长期激励措施 9结论 9参考文献 10致谢 11PAGE1第一章前言我国的中小企业不仅仅为我国百分之八十的城镇人民提供了就业岗位，而且还使得大量的农村剩余劳动力得到了就业的岗位。由于现在国际金融危机的原因，这些中小型企业如果想要持续稳定发展，那么就要保证可以提供和继续支持大量的就业岗位，否则的话，就会导致企业存在严重的潜在风险。但是对于中小企业本身来讲，在资金、市场和人才方面都存在严重的不足，进而造成企业缺乏自身的调整能力，进一步严重影响企业产品和产业调整的优化。因此如果要解决中小型企业存在的问题就要解决产业调整优化的难题，而这个难题和企业严重缺乏人才之间有很大的关系，对于所有的中小型企业来说，都存在这对人才缺乏的问题。中小企业要想持续稳定发展最终的问题还是要解决企业的人才问题。企业要想留得住人才，不仅要了解人才还需要用好人才，为人才提供良好的工作环境和发展和提高的平台。企业要建立起科学有效的人才体系，才能使得人才给公司带来更大的利益，进而促进企业更好地发展。第二章激励理论及核心员工概述2.1激励的含义激励：通过一定的方式和方法使得人的动机和潜在的动力被激发出来，通过在心里的暗示和鼓励，使人能保持充足的活力和激奋的状态，进而更好地完成和达到所期盼的目标的过程。对于激励的定义，美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为，激励其实就是一种内心的状态，只要是人内心所想要达到的和实现的条件和愿望等都是给人的激励。只要油动机才能使得人有所行动，动机是一种精神状态，它激励和推动着人的行为。激励也是构成人力资源的重要组成部分，是激发人的行为的心理过程。在管理的过程中，激励是用来激发员工的工作积极性的，也是能够充分调动和组织员工创造性和积极性的最有效的方式，能够促进员工更好地完成任务，实现企业和组织的目标。2.2激励理论2.2.1员工激励的方法目标激励：目标激励是通过目标的方式来对下属的主动性和创造性进行激发的。不管是对于组织还是个人来说，只要有了明确的目标就会有努力的动力。作为企业的管理者一定要根据自己企业的实际情况制定出一套完整的科学的目标体系，只有公司有了明确的目标，员工梦才能更加清楚自己努力的目标，才能在工作中充满动力。奖惩激励：奖惩激励就是指采用一定的惩罚和奖励的方式来对于自己或者他人产生激励的作用。在所有的企业中的员工的行为都是各种各样的，但是对于企业来说，并不是所有的行为都是企业所期望的，对于那些不恰当的行为，公司就可以采用一定的惩罚方式来约束这些行为，通过外界的压力来改变和指引，使得员工的行为向特定的方向发展。对于那些公司期望的行为，可以通过奖励的方式来进一步强化。薪酬激励：薪酬激励是指公司为了进一步激发员工的工作积极性而建立的合理的薪酬福利体系。从整体上来看，员工的薪酬结构的主要构成部分有基本工资、奖金和福利。通过调查的结果，我们可以看出，认为薪酬及其它物质奖励可以激发了员工的工作热情的领导和员工达到了百分之八十四。所以，我们认为激励机制的主要内容和手段是薪酬激励，薪酬激励的作用是非常重要的。参与激励：参与激励是指让被激励者参与到组织决策的过程中，进而对其产生激励作用的方式。这样做的主要目的是为了员工能够深切的感受到作为主人的感觉，在工作的过程中，让员工和管理者都站在同一平等的地位上来讨论和解决问题，让员工体会到公司对她的信任，增强员工的责任感和集体荣誉感，同时也可以增加员工和管理者之间的信任感。如果员工参与到决策，对于最后的决策结果，员工也不会有很大的抵触，因为他们也参与到了整个讨论的过程中，有他们自己的选择在里面。这种方式也可以培养员工对于公司企业的忠诚度，在员工满意工作的同时可以激发他们的工作积极性和创造性，企业的成功又能获得员工进一步的认识。优秀的管理者总能深刻洞察到员工之间不同的需求、不同的目标，并从表象挖掘出实质，采取针对性强，行之有效的激励方式，久保持最佳的工作状态。2.2.2激励机制的意义激励机制就是通过激发和鼓励的方式来调动人的积极性、主动性和创造性，从心理上产生一种推动人们向期望的目标努力的动力。如果要想进行有效的人力资源管理，那么就一定要采取激励的方式来完成。根据人们需求的不同，制定出不同的绩效标准和奖励程度，最大程度的激发出员工的工作积极性和创造性，这样才能更好地完成和实现企业的目标。在激励的过程中，最重要的部分就是激励机制，激励机制的建立就是为了能够正确的引导员工的工作动机，不仅仅只是为了完成企业所期望的目标，更希望员工在这个过程中也能满足自身的需求，让员工自己的满意度提高，这样才能让员工拥有源源不断的积极性和创造性。企业如果建立了完善的激励机制，那么就会吸引到越来越多的人才加入公司，对于公司的组织凝聚力是非常有帮助的，对于个人目标和企业目标不一致的情况，激励机制可以很好的调节两者之间的关系，最终让员工拥有和企业一荣俱荣的认识，对于员工的积极性和创造性方面都是有很大的提高和促进作用的，使得员工的潜能和工作绩效都能最大化。2.3核心员工的界定现阶段的研究中，对于核心员工并没有十分明确的概念，但是绝大多数人都认同，对于企业来说目前最重要的资源就是核心员工。我们通过分析和研究国外的核心员工的资料发现，我们可以通过这三个方面来定义核心员工：（1）实际的价值与贡献属性企业的核心员工应该是那些能够直接影响到企业效益的高级小员工，它包含了产品销售和产品质量、成本控制、技术的开发和创新和客户满意与人员配置等。对于企业来讲，这些与昂评估你的行为直接影响着企业的经营绩效。（2）特定岗位的重要属性对于企业的员工来说，如何能够更快的成为企业的核心员工的关键就在于岗位的重要价值属性，如果是企业中重要性较高的岗位的员工，更有可能优先成为企业的核心员工。这些岗位上的员工一般都具有这些特点，首先是经过了长时间的教育和培训，其次拥有较高的专业技术和技能或者是有管理的才能，比如高级管理人员、项目负责人、高级的研发人员等。（3）劳动力市场供应的稀缺属性所谓企业劳动力市场供应的稀缺性是指某一些或者是某一种的人才在劳动力市场很少，形成了以工供不应求的状态，这种岗位或许没有什么重要的价值体现，但是却是公司和企业中必不可少的岗位，例如特殊技术人员。在市场供应中的稀缺性也往往会逐渐变成不可替代性。对于外国的人力资源会计来说，他们比较提倡的是稀缺人力资源价值，越是稀缺的人才才具有更高的价值，和所在的岗位没有关系。第三章M公司核心员工激励现状3.1M公司简介M公司是2000年初在上海成立的，在现阶段的时尚行业软件产品和解决方案的专业提供商方面，位于市场上的首位，十分熟悉和了解我国的时尚行业的信息化管理需求，然后讲这些和丰富的管理信息有效的结合在一起，M公司就能为时尚行业中的不同客户提供专业的一流的解决方案和产品服务，有效地将时尚和科学结合在了一起，体现出了公司的核心理念。M公司总部设立在上海，目前拥有两百人的团队，公司主要有四个部门，分别是技术研发部门、服务部门、营销部门和管理部门，每个部门的人数分别是78、42、48、32。如下图3.1所示，公司的员工中是大学本科及以上学历占有百分之八十五，技术人员的比例为百分之六十，公司的领导者都拥有非常丰富的经验，同时还具有创新和拓展的精神。图3.1M公司员工学历比例图在全国各地,M公司目前已经在四十多个城市建立了星联服务中心，同时还有一百多个代理合作的伙伴，M星联包含了咨询、营销和服务，M星联网络已经覆盖我国绝大多数地区。到2012年为止，M公司品牌用户总数达到了两千多家，M公司的用户所涉及到的行业也十分广泛，包括男女装、童装、鞋业、皮具箱包、家纺和饰品等。3.2调查问卷的发放这次调查一共发放了两百份问卷，回收了一百八十一份，回收率达到了百分之九十点五，回收的问卷中有效的有176份，问卷有效率达到了百分之九十七点二。问卷的内容中关于个人基本情况的有五项，分别是性别、年龄、受教育程度、本单位工龄、工作岗位。3.3M公司核心员工界定在界定公司核心员工方面，我们认为需要从两个方面来进行考量，分别是横向和纵向两方面，从横向方面来看，M公司是一个软件公司，还是比较重视软件开发方面，所以在四个部门中，研发部门的地位相对于干预其他三个部门，属于是一个核心部门。企业的核心技术主要掌握在技术研发部门的核心员工手中，他们就决定着这个公司的竞争力和发展状况。但是不是所有的研发部门的员工都属于核心员工。从整体上来看，公司的四个部门都是企业不可缺少的部分，都为企业做出了重要的贡献。表1.1M公司各部门核心员工人数比例表核心员工人数员工总人数核心员工所占总人数比例（%）研发部门247830.77%服务部门104223.81%营销部门124825.00%管理部门83225.00%从纵向方面来看，掌握着企业核心技术的研发部门有78人，但是掌握着最核心和重要的技术的员工有24人。对于研发部门来说，大多数人属于管理类人员，并没有真正实际操作。这些人主要是解决研发中所遇到的问题，有丰富的研发经验。对于服务部门来说，核心员工只有十个人，而整个服务部门有42人，这十个人属于服务部门的管理人员，并没有实际的参与到服务中。对于48人的营销部门来说，拥有丰富经验和营销能力的核心员工只有12人，他们可以保证公司客户的稳定人脉，提高公司的业绩。对于管理部门来说，核心员工有八个，这八个人都是公司的高层管理人员，对于公司的业务有决定权，指引和指导企业的发展方向。总的来说，对于M公司来说，其核心员工就是研发人员和营销部门中的管理人员。他们不是掌握着公司的核心技术就是管理者企业核心的最重要的客户资源，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。3.4M公司核心员工激励机制的现状根据问卷调查以及对核心员工的访谈，可以了解当前M公司核心员工的激励机制目前的状况。3.4.1关于薪酬福利方面的现状对于M公司来说，核心员工的工资是基本工资和绩效工资组成的，这也是该公司的薪酬结构。核心员工的职位和工作经验，学历和技术能力决定他们的基本工资，核心员工当月完成的业绩决定了核心员工的绩效工资。基本工资和绩效工资相比较而言，基本工资所占的比重大。通常情况下，企业都是采用的固定的上班时间，早九晚六的工作时间，但是实际情况却不是这样，有时候员工需要加班到晚上十点，甚至是没有节假日。对于这种情况，公司会给予核心员工加班补贴，但是和国家规定的补贴相比，还是有所降低，而且员工对于企业所设定的计算加班时间和补贴的方式有很大的歧义。因此企业调整了员工的上班时间，对于核心员工采用双休日值班制，让核心员工在双休日轮流值班，值班的补贴和平时上班的工资一样。M公司除了会为核心员工缴纳国家规定的福利费用之外，还会每个月定期举行员工聚餐和员工生日会，每年还允许员工带家人一起旅游，使得员工对企业的凝聚力增强。3.4.2关于工作发展方面的现状企业每个季度都会考核核心员工的绩效，主要是通过这两种方式进行的。第一种就是每个部门的上级主管考核下属，或者是总管理人员考核各个部门的主管，第二种就是每个部门的员工对主管进行考核。这种形势下的考核结果一定是定性与定量相结合的形式。同时在每次的员工大会上面公布每一次的绩效考核的结果，对于那些超额完成任务的员工进行奖励，对于那些考核不达标的员工要进行一定的惩罚。除此之外，公司还要提供给员工一些有挑战性的工作，每年定期或者不定期的考核各个部门中表现优秀的核心员工，给与他们升职的机会，让他们可以管理他们部门的员工。例如，如果压法部门的核心员工晋升以后，其工作内容从原来的研发工作转变为现在的管理性工作。但是目前企业的管理者们更多的是选择从外部聘请管理人员，因为他们认为这样的人才拥有更加专业的管理知识和管理经验。对于部分的核心技术员工进行定期的培训，使得他们的专业的领域能够获取更多的知识，提升他们的技能，为企业带来更大的利润。3.4.3关于其他方面的现状M公司从建立以来，一直保持着自己的企业文化专注，诚信，创新，合作，激情。对于员工的日常工作和生活要按照企业文化来实行，这样可以有助于企业树立良好的形象，提升自己企业的品牌。企业的上层管理人员和核心员工也要不定期的进行交流和沟通，对于目前企业各个部门业务上存在的问题和进程能够在第一时间了解，从而对企业未来的发展方向进行调整。上层管理者之所以举行核心员工大会，就是为了对现阶段企业的重大业务问题进行讨论。所有的核心员工都可以在大会上提出自己的见解和建议，然后上层管理者会考虑或者是采用这些建议和意见，企业的股权奖励机制还只是用于企业的高层，这种激励方式还没有用于核心员工。M公司虽然已经成立十年了，与我国其它中小企业相比，算是活存时间比较久了，但是在员工激励机制上面来说还是存在不足。第四章M公司核心员工薪酬体系问题分析4.1薪酬结构不合理M公司的核心员工的薪酬是基本工资加上当月的绩效工资，但是并不能有效的调动他们的工作积极性，尽管相对于其他IT企业来说，税后的工资还是比较高的。例如研发部门员工的工资，基本工资是总工资的百分之八十，也就是说绩效工资只有百分之二十。在整个工资构成中，基本工资的比重远远大于绩效工资。通过我们的调查问卷的结果来看，认为这种薪酬工资结构不合理的员工达到了百分之八十七。企业每个月都会发放给员工的基本待遇称为基本工资，不管核心员工有没有为企业做出贡献，都不会影响到基本工资的多少，这样就导致了员工为企业创造的价值和企业给予员工的报酬之间存在矛盾，对于核心员工的积极性有非常不利的影响，几乎能不能体现出员工的价值。和员工的劳动成果有直接关系的是绩效工资，但是这种薪酬机构不能激发出员工的共组积极性和创造性，不能充分的激发员工的潜能。除此之外，根据调查的结果，我们可以看出对于企业给出的加班补贴问题不满意的员工所占的比例几乎达到了百分之八十九。企业并没有十分明确的规定出员工的加班时间，也没有严格按照国家劳动法的规定给员工补贴。公司对于核心员工要求的是轮流值班的制度，百分之八十的员工认为，对于双休日的加班，不应该给予和平时上班一样的工资。如果是按平时上班的工资话，并没有算上加班工资。所以大多数的员工都是不满意的，这种情绪也会影响到双休日的工作，频繁的加班，使得员工的工作氛围和工作压力也越来越大。M公司每年都会有大量的核心员工流失，其主要原因之一就是不合理的薪酬结构。4.2绩效考核不合理尽管M公司制定出了一套绩效考核制度，但是我们的调查结果中，还是有百分之八十一点二五的员工认为这种制度不合理，存在严重的不足。首先，从考核标准来看，企业所制定的绩效工资标准，实际上就是公司领导所期望的全体员工最高的平均绩效工资。如果把这个标准定的很高，甚至是员工无法完成的标准，那么员工如果想要完成就必须加班加点才可以，这样一样就根本没有任何激励的作用，反而会导致员工压力过大，工作氛围压抑，成为员工的一种负担。其次，从绩效考评形式来看，企业每一个季度都会采用主管考评和下属考评的方式来考核核心员工的工作绩效，但是这种方式相对比较简单，并不是十分的全面。这种考核的方式对于普通员工来说还是比较适用的，但是对于核心员工的考核来说还存在一定的问题。对于核心员工来说，他们往往在精神方面有更高的要求，期待实现更高的自我价值，更好地自我管理。主管考评和下属考评这两种方式没有结合核心员工的特点，所以就没有任何激励作用。最后，从考核结果来看，尽管每次员工大会上都会公布这些考核的结果，但是也只是最终的结果而已，感觉只是用来计算绩效工资和惩罚一些员工的手段，那些被考核的核心员工并不知道详细的具体的考核结果，不知道自己的问题是什么，也不知道该如何进行改进，这样对于员工的工作没有指导的作用，也无法让员工采取有效的措施来进行改变和加强。不合理的企业绩效考核不仅不能增强和提高企业的盈利能力和综合能力，反而会导致人才不能发挥出他们的才能，也阻碍了人力资源作用的发挥。4.3核心员工培训不合理M公司每年都对组织一定的培训来对核心员工进行培训，但是就培训的方式来说，没有连续性而且形式太过单一，由于缺乏个性化的培训方案，几乎没有任何培训的效果。问卷调查中，72.75%的员工认为企业对核心员工的培训存在不合理之处。知识性的人才对于企业来说才是核心员工，知识型人才在自身的投资和开发方面比较重视，所以可以有效地激发他们的方式就是培训。但是现阶段M公司在这方面的努力还不够，他们只是简单的培训了一些技术类的核心员工，培训也只是遵循形式化，在员工的人力资源培训和开发方面的工作严重缺乏，对于员工的需求也没有进行同积和了解。由公司组织的培训有可能内容太过陈旧，员工并没有任何兴趣，进而导致人才流失，一旦企业缺失了人力资源，是非常不利于企业未来发展的。4.4缺乏长期激励机制调查结果的数据表明，认为企业不重视对核心员工的长期激励的员工比例达到了百分之九十二点五，他们认为股权奖励只是给企业的高层管理人员设立的，缺乏对核心员工的激励。这种形式会让核心员工感觉自己和企业并没有融合在一起，是一个大的集体，对于企业缺乏集体的归属感，如果长期这样发展下去，核心员工内心的不满积累到一定程度，就会选择离开企业。企业如果想要改善这种情况，就可以对核心员工也采用股权奖励的方式，因为这样不仅可以将核心员工的利益和企业联系在一起，而且对核心员工还有一定的约束作用，使得核心员工更加努力的投入到为企业创造价值的过程中去。对于核心员工自身来说，也可以实现他们的自我价值，提高他们的满意度。将企业的利益看作是自己的利益，消除那种替别人打工的心理。尽管企业会举行各种生日聚会和家属旅游活动，但是这些方案都是由公司自行决定的，没有征求核心员工的意见，没有体现出对核心员工的关心，因此就不能达成企业和员工之间情感激励的目的。只有企业建立完善的激励机制，才能够对员工特别是核心员工起到长期激励的效果，将企业和核心员工之间的目标和利益结合在一起。第五章改善M公司核心员工激励机制的对策通过上面的分析，我们需要改进和调整M公司的核心员工激励机制，进一步完善原来的核心员工激励机制，将原来的不足和缺陷进行改进，力求新的核心员工激励机制可以更好的发挥出激励员工的作用，使得核心员工的潜力都能最大限度的发挥出来，这样才能为企业创造出更多的价值，有利于企业提升自身的形象，有利于企业未来的发展。5.1制定完善的薪酬体系人力资源管理的过程中，非常重要的问题之一就包含了薪酬问题，这也是一家企业能不能够吸引和留住人才的关键，也是企业提高竞争能力的关键。如果站在企业核心员工的角度上来看，他们不仅需要薪酬来改善和提高自己和家人的生活条件，所以好的薪酬制度可以很大程度的激发出核心员工的潜力和工作积极性的。企业如果想要制定完善的薪酬体系，第一个需要采取的措施就是在设计薪酬和考核的方案的时候，也要求核心员工的加入，这样可以让方案更符合实际情况，同时也可以更加公正公开和公平，对于新的薪酬制度的推行也有帮助。其次，对于不同岗位的核心员工，在薪酬制定设计的时候也要根据部门和岗位特点来设计，在和其他企业相比较的时候，也要有一定的竞争力，同时也要满足合理公平的原则。例如，对于研发部门，可以采取根据岗位来决定薪酬，按业绩的多少来决定，将软件的成果和技术的创新与收入紧密联系在一起。对于营销部门的薪酬可以根据销售收入和货币回笼来决定核心人员的提成和奖励等。然后对于企业工资构成中的基本工资和绩效工资两者之间所占的比例进行调整。对于基本工资的比例额可以根据岗位的不同进行相应的减少，增加绩效工资的比例，通过绩效工资来发挥激励作用，进一步提高员工的工作积极性和热情。最后，制药企业建立了完善的福利制度，那么就可以吸引和留住核心员工，这也是衡量一家企业是否拥有一个健全的人力资源系统的标志。首先企业必须按照国家的规定给员工缴纳养老保险金和医疗保险等。其次，企业本身也要有一定的福利项目，比如体检、带薪假期、购房支持计划等。5.2完善绩效考核制度M公司也要对绩效考核制度进行完善，绩效考核的目的就是希望能够改善员工的工作表现，进而达到企业所期望的目标，同时也使得员工的满意度和成就感都得到提高。首先，对于考核的内容和考核的标准，需要根据被考核人员的岗位来制定。。其次，可以适当的增加一些绩效考核方式，比如360度考核法，这种考核方式包含了主管考核及下属考核、同事考核，自我考核等。通过各个层面的考核可以到达企业全面考核的目的，也更加科学合理化，也可以一定程度上满足员工的自我价值实现。对于研发部门的核心员工的考核还可以通过关键绩效指标的形式来考核。然后，对于绩效考核数量也可以适当增加，企业可以按月度，季度，年度分别进行考核，对于考核的内容的增加，可以时间的长短来决定，进一步有效的改进绩效考核。然后，企业在进行绩效考核的时候，其过程一定要公开公平和透明，对于绩效考核的标准和计算，必须要告知给所有被考核的员工。最后，在绩效考核完成以后，绩效考核人员一定要告知给每一个被考核的员工，他们各自的考核结果。让每一个员工都能清楚明白自己的工作情况，在保持自己优势的同时，改进自己的不足，寻找到一个更加高效的工作方法。对于企业管理者来说，可以将位淘汰作为惩罚的措施来提高绩效考核效果。5.3完善核心员工培训机制企业应该把如何培训好核心员工作为人力资源管理中的重要部分。第一点，企业在制定核心员工的培训计划的时候，需要将企业发展计划和员工培训结合在一起。在制定员工发展计划之前，人力资源部的人员需要和核心员工之间进行沟通，然后在制定合适的员工发展计划，在这个基础上，在结合员工的成长路线进行相应的培训。对于核心员工来说，他们所制定的职业生涯都是有一个一个小的目标组成的，一开始最基本的目标就是接替自己上司的职位，虽然目标非常明确，但是比较难实现，进而大多数员工就会直接跳过，去寻找新的目标。在每一个很新员工的成长过程中，对于每一个关键时期，公司都组织相应的培训。第二点，对于年度的培训计划的制定和审核都要选择一个固定的时间。对于核心员工的专业知识的培训不能只是针对技术研发部门，对于其他部门的核心员工，也要及时的让他们的知识得到更新，才能更有利于企业的发展。虽然技术压法部门时对企业来说最重要的部门，但是其他部门对企业来说也是十分重要的，不能被忽视。第三点，企业在进行培训的时候，也可以让每个部门的核心员工给其他部门的员工进行培训，这样就可以让所有的员工都能对其他部门的工作有一定的了解，了解不同部门的工作流程，这对于员工的自我价值实现上有一定的帮助。同时也终让企业内部员工进行培训的方式也可以就爱你少企业培训的开支，可谓是三赢的方式。第四点，企业在进行完各种培训以后，可以对这次活动进行评价和分析，对于那些表现突出和有潜力的员工，可以提供海外培训的计划。5.4建立核心员工长期激励措施为了可以更加有效地激励核心员工和留住核心员工，企业有必要制订一些长期的激励机制措施：首先，M公司应该采用持股激励的措施来激励各个部门的核心员工。每年将企业盈余的公积项目的百分之十最为奖励，分配给核心员工。其分配方式按照每个人的工作业绩和表现来按比列分配。企业也可以将公司的股份以面值的价格让员工购买或者是奖励给核心员工，让员工也成为企业股东，这样他们在工作的时候，就不会出现为别人打工的感觉，而是为自己工作，可以有效地减少核心员工的流失。其次，企业还应对核心员工进行情感激励。企业管理者也要适当的关心核心员工，无论是工作还是生活中，都要给予一定的关怀，在一定程度上可以激发他们的的积极性。例如，如果员工家里发生了意外，企业应该了解事情的具体情况，帮助他解决困难，对于他的上班时间可以有适当的宽容。尽管感情的联系可以不受任何条件的限制，但是与真正的物质奖励相比较而言，其激励的时间更加长久。所以，在于企业文化相结合的前提下，是有必要采取一定的措施来增强企业凝聚力的。结论目前我国民营中小企业之间的竞争越来越激烈，如果要想在目前的环境中取得胜利，就一定要留住企业的核心员工。通过对M公司核心员工的薪酬激励的实际调查，然后正对性的从实行岗位绩效工资制，充分保证薪酬公平性、重视和谐融洽的人际关系氛围的培养与建立 、积极开展内容和形式多样性的培训、广开核心员工参与公司事务的渠道以及开拓核心员工晋升发展空间5个方面提出了改善对策，并且从加强人本管理、提升组织承诺、注重薪酬沟通以及培育优秀企业文化四个方面提出了辅助措施，最后从全局的高度总结出我国中小企业核心员工薪酬激励的改进可采取的战略。通过上述的改进方法和意见，新的激励机制的效果更加好，无论是操作性和效果都远远好于之前的激励机制。对于核心员工的潜力要最大程度的进行激发，让核心员工能更加投入与企业的发展，为企业做出更大的贡献。企业核心员工的激励问题所涉及的范围比广泛，其影响因素也非常多。激励问题还可以站在企业文化和环境方面来研究和分析。由于本人的实践经验和能力有所欠缺，并没有涉及到这些方面，有待于进一步的研究和分析。参考文献：[1]王炳成，王显清：《企业核心员工的特征与管理策略》[J]，《商场现代化》2006，（10S）.[2]刘前涛，章喜为：《中国民营企业激励机制存在的问题及构建策略》[J]，《产业与科技论坛》2008，（5）.[3]付丽春：《英华公司核心员工激励机制研究》[D]，大连：大连理工大学，2008.[4]陈果，秦向辉：《企业核心员工的激励机制探析》[J]，《北方经济》2006，（4）.[5][法]让-雅克•拉丰：《激励理论》[M]，北京：北京大学出版社，2005.[6]王坚，张璐：《灵活多变的多方位激励——浅析企业核心员工激励机制》[J]，《湖南经济管理干部学院学报》2006，（3）.[7]李文霞，沙海鹏：《赫茨伯格双因素激励理论的贡献与运用》[J]，《商场现代化》2007，（08Z）.[8]黄建荣：《浅谈企业“以人为本”的人力资源管理》[J]，《中小企业管理与科技》2009，（03）致谢本论文是在XXX老师的谆谆教诲和指导下完成的，论文从选题、构思到定稿无不渗透着导师的心血和汗水；教授渊博的知识和严谨的学风使我受益终身，在此表示深深的敬意和感谢。我还要感谢含辛茹苦、任劳任怨、望子成龙、不图回报的父母的养育之恩，他们给予我的爱和支持让我顺利地完成了自己的学业。最后，因本人水平有限，在文中难免有不足之处，恳请各位老师批评指正。附录1M公司人力资源部及管理层访谈1、所实行核心员工薪酬工资结构是怎么样的，是依据什么制定的？2、在工作制方面，上班时间如何，加班及值班补贴如何计算？3、其他福利方面有哪些，例如聚餐、节日福利等4、核心员工绩效考核有哪些？奖惩制度怎么实行？有无涉及到股权奖励？5、核心员工晋升制度如何？相关培训活动的情况？6、企业文化建设如何？核心员工上下沟通机制是否顺畅？附录2M公司核心员工激励现状调查问卷尊敬的女士/先生：您好！我是一名大四学生，为完成毕业论文，特做此次调查。本调查是无记名形式，我在整个调查中会绝对保密，因此请您客观填写本问卷。在此承诺：此次调查的所有信息和数据只用于论文撰写之用，绝不另作他用。感谢您的支持与配合！一、个人背景资料。（直接在所选项前打勾。）1.性别：A.男B.女2.年龄：A.<25B.25-35C.36-45D.>453.现有最高学历：A.大专B.本科C.硕士D.博士E.其他4.现在的月收入（元）：A.<3000B.3001-5000C.5001-7000D.7001-9000E.>9000二、请选出您认为最符合公司实际情况的选项。（直接在所选项前打勾。）1．公司制定专门针对核心员工的激励机制。A.完全相符B.基本相符C.有一点相符D.完