企业文化与员工满意度关系的比较研究

企业文化与员工满意度关系的比较研究目录

前言1

第一章相关理论研究综述2

1.1企业文化2

1.2员工满意度3

1.3企业文化与员工满意度的关系3

第二章Nielsen公司与深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）调查分析4

2.1Nielsen公司简介4

2.2Nielsen公司企业文化5

2.2.1Nielsen公司企业文化调查概述5

2.2.2Nielsen公司企业文化调查统计5

2.2.3Nielsen公司企业文化维度说明6

2.3Nielsen公司员工满意度6

2.3.1Nielsen公司员工满意度调查概述6

2.3.2Nielsen公司员工满意度调查数据统计6

2.3.3Nielsen公司员工满意度得分与指数说明8

2.4深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）简介8

2.5深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）的企业文化9

2.5.1深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）的企业文化调查情况概述9

2.5.2深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）企业文化调查问卷统计9

2.6深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）员工满意度10

2.6.1深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）员工满意度调查情况概述10

2.6.2深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）员工满意度调查数据统计10

第三章Nielsen公司与深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）调查结果的对比与分析11

3.1企业文化对比12

3.2员工满意度对比12

结论14

企业文化与员工满意度关系的比较研究

——以Nielsen公司（深圳办事处）与臣田贸易中心华润万家为例【摘要】企业文化决定了企业战略的方向，企业员工满意度反应了企业战略方向的正确性，正确的战略决策可使企业在瞬息万变的市场中获得竞争优势。要想得到市场首先企业应该抓好自身的两个关键问题，第一是建设好企业文化，让员工在独自的文化气氛中投入生产，第二是想办法提高员工满意度，叫高的满意度能让员工生产更高效。企业文化要以人为出发点，以人为本、以人为纲，员工满意度控制着企业最重要的资源——人，较高的员工满意度能让企业在此消彼长的关系中保持平衡。本文把企业文化与员工满意度联系起来，探讨他们其中的关系，试图能找到企业文化与员工满意度的平衡点。

【关键词】企业文化；员工满意度前言

通过学习人力资源我们可以得到这样两个结论：第一、人力资源管理和企业文化建设的核心思想都是“以人为本”，因此二者具有紧密的联系。第二、员工满意度是目前企业营造“以人为本”的战略目标最重要的因素。企业的成就终归靠的是员工，所以可以用一句话归纳“成也员工，败也员工。”

在我国加入WTO后，明显地感觉到，人才竞争，特别是新兴的知识密集型行业的人才竞争，已经成为企业适应经济全球化的关键。如果我们进行员工满意度的测评，就可以找到员工在工作过程中表现出的各种心态和行为的根源，也就是明确管理中存在的问题。同时，可以起到预防的作用，及时预知企业人员的流动意向，采取相应的措施，就能防止一部分“人才流失”现象的发生。同时现在竞争激烈的社会，我们都提倡“以人为本”，在建立良好的企业文化机制的同时更要注重员工对企业的满意程度。本文研究的意义主要体现在以下四点：

第一、有助于企业经营战略的转变

我国正处在建立和发展社会主义市场经济时期，员工在企业的关系中由从属地位转变为主导地位，市场由企业主导转变为员工主导。企业在这一转型期中必须转变经营战略，但由于受传统观念的作用，许多企业在一段时期内还很难转变其经营视角。开展员工满意度测评活动，可以较快地促使企业牢固确立“以人为本”的经营战略，在追求员工满意的进程中求得不断的发展。

第二、有助于企业认识自己

一些企业教训例子告诉我们，企业都会处于自我感觉良好的状态，出现问题了也找不出源头，多数会往客观原因找答案但往往问题出现在企业自身。开展企业文化问卷调查可以让企业找出自身的大环境问题所在。看出影响企业经营的具体维度的实际情况，从而让企业客观的认识自己，并给予制定方针对策的方向。

第三、有利于企业员工素质的提高

通过员工满意度的测评，企业可以了解员工的需求和期望，有助于增强市场观念和质量意识；企业也可以感觉到员工处于本企业所处的位置，有助于增强责任心和事业心；企业可以感受到员工对企业的不满和抱怨，有助于增强企业的危机感和紧迫感。再之企业进行员工满意度测评，企业经营者和管理者可以了解到员工对企业的需求和期望，进而在企业内部创造良好的工作环境和组织氛围、建立良性的激励机制和管理机制，从而形成强大的凝聚力和战斗力，最大限度激发员工的积极性和创造性。

第四、有利于企业竞争力的不断增强

企业开展企业文化与员工满意度测评的一个主要目的，通过了解现在企业员工心目中的企业文化建设水平跟员工的满意程度，企业是否把握了员工的期望和需求，了解企业文化建设与员工满意度各方面的问题，寻找解决方法，从而采取有效措施和对策，增强企业的核心竞争力。

本文先介绍了有关企业文化与员工满意度的相关理论研究，再采用实证问卷调查的方法，然后对问卷反馈的数据信息经过一系列的分析与对比，对企业文化与员工满意度之间的关系进行了较深入的研究。

第一章相关理论研究综述

1.1企业文化

准确地界定企业文化，应该以那种理解为基础呢？很明显，界定企业文化不可能从宏观的角度去界定，因为，企业只是一个社会的细胞，企业文化只能是一种微观的文化，但是，企业文化到底以广义的文化为基础还是以狭义，就值得研究了。从广义来说，它既包括一个企业的物质文化，即有形的“显文化”或“硬文化”，也包括一个企业的精神文化，即无形的“隐文化”或“软文化”，如生产经营的环境、设备和产品，企业的组织结构和各种规章制度，企业的经营管理哲学、经营风格，群体内部相互沟通的方式、相互制约的规范，企业员工的共同价值观念、历史传统、生活习惯、办事准则，等等。也正因为对企业文化涉及范围理解的差异。在企业文化界出现了不同的流派，有人认为企业文化包括物质文化、制度文化和精神文化三个层次；有人把企业文化细分为生产文化、技术文化、经营文化、管理文化、服务文化、福利文化、文娱文化、环境文化等；也有人把企业文化定位在精神和行为方式层面。中国文化学家庞朴认为：企业文化即“企业人化”。可以说，目前中国理论界对企业文化的理解众说纷纭，莫衷一是。1

我认为，企业文化作为管理范畴的一个概念，不可能面面俱到，只能以企业精神文化为研究对象，如定义过宽。不利于问题研究深入。从企业文化的理论奠基者和倡导者的有关论述看，他们尽管对企业文化的表达不尽一致，但基本上是从狭义的角度界定企业文化的内涵。

可是企业文化作为特定的管理理念应专指以价值为核心的企业价值体系及由此决定的行为方式。这些价值体系和行为方式渗透并体现在企业的一切经营管理活动中，构成企业的精神支柱，形成企业的惯例，独立于人体之外，看得见，摸得着。容易改变。相反，它以一种五星的力量蕴藏于员工的思想和行为中，又作为一种氛围笼罩着整个企业；它虽不以实体形态存在，却不易改变，企业无时无刻不感受到它的存在。

鉴于上述理解，我们对企业文化作如下表述：企业文化是指一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创新所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的综合。

1.2员工满意度

员工满意度不是一个新的管理话题，但却是一个永恒的管理话题。换言之，我们比以往任何时候都强烈地意识到，现代企业已经从“以利益为中心”的激励机制中得到深刻扩展，形成“以人为本”和“使员工高度满意”的双重管理目的。

（1）员工满意度的概念

员工满意度是指员工对他从事的工作的一般态度。从本质上讲，员工满意度的高低取决于员工的期望与实际结果的比较。如果期望很高，而与实际得到不一致，就会产生不满。例如，组织期望员工付出忠诚、创造力以及额外的努力等，员工期望获得工作安全、公平对待、事业发展。当员工进入某一个组织工作，签订的经济合同，规定了双方的权利和义务。除正式经济合同外，员工与组织之间还形成了一套相互的期望。如果组织只履行经济合同、不履行心理期望，员工满意度就会很低，因为员工的很多期望都会落了空。只有既履行经济合同又履行心理契约，员工才会满意。

（2）员工满意度内容

员工工作满意水平高，对工作就可能持积极的态度，对工作不满意的人，就可能对工作持消极态度。在实际工作中，人们更多谈论人的工作态度，这里的“态度”是指员工在工作过程中形成的对工作较稳定的、持续的、内在的心理状态，这种心理状态可以通过员工的言行观察到，包括认知、情感和行为倾向三个组成部分。

1）认知

认知是员工对工作的理解和认识，是形成态度的基础；员工在对工作的理解认识过程中会伴随一种情绪体验，这种情绪体验会长期作用于人的行动。

2）情感

情感是员工在对工作认知的基础上形成的喜恶评价和情感反应，如果员工在对工作认知过程中，产生了喜欢的情绪体验，则工作中会表现出积极的行为准备状态，投身于工作；如果员工在对工作认知过程中产生了厌恶的情绪体验，则不会表现出积极的行为准备状态，其行为会表现出消极怠工甚至拒绝工作。这说明情感成分在员工的工作态度中所起的作用是很大。

3）行为倾向

行为倾向则是员工对工作的行为准备状态。一个人的行为倾向将会影响他的行为，而恰恰他的行为就是他的满意程度的具体外在表现。我们可以将这种行为考核出来，来帮助员工满意度的考核，这种考核就是员工绩效考核。员工的绩效考核需从员工工作成绩的“质”和“量”两个方面加以考核，对员工在工作中的优缺点进行系统的描述。

1.3企业文化与员工满意度的关系

美国的西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时还可以看到一息尚存的火山——海伦火山。著名的华盛顿大学就坐落在西雅图，这所著名大学的教授平均工资比美国教授一般要低20％左右，教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其他大学寻找更高报酬的职位，完全是由于留恋西雅图的湖光山色。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入的机会，被华盛顿大学经济系的教授称为“雷尼尔效应”。这表明华盛顿大学教授的工资80％是以货币的形式支付的，20％是由良好的自然环境补偿的，由此可见，美丽的景色也是一种无形的财富，它也起到了吸引和留住人才的作用。2

随着经济全球化格局的形成，国际间的人才争夺日趋激烈。发达国家拥有雄厚的经济实力，千方百计的从发展中国家招揽优秀的人才，而我国的企业在人才上只是一个囊中羞涩的买主，高薪酬成为外企吸引我国企业人才的“杀手锏”。我国的企业可否利用“雷尼尔效应”呢？美国西雅图的自然风光可以吸引教授，同样，我国的企业也可以用“美丽”的风光吸引和留住人才，这里的“美丽风光”不仅是自然界的风光，而且是要营造栓心留人的软环境。因此，我们就可以利用我们企业良好的文化氛围来感染员工、留住员工，让员工满意。

企业文化是一种在从事经济活动的组织中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认同。所以，在企业文化建设中，企业员工起主体作用。企业文化的本质是以人为本，以人为中心，使企业不再是只占据员工三分之一时间的工作场所，而是一个文化整体。因此，要建设出一个优秀的企业文化，使员工满意是一个关键。

员工满意度是员工对他从事的工作的一般态度。从本质上讲，员工满意度的高低取决于员工的期望与实际结果的比较。也就是员工的个体需要的满足程度。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的个体需求划分为5类：（1）生理需要；（2）安全需要；（3）爱与归属需要；（4）尊重需要；（5）自我实现需要。随着人们生活水平和教育程度的提高，人们的自我意识逐渐增强，他们不仅仅要求吃饱、穿暖，而是对第5个需求，自我实现有了更高的追求。企业文化包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，其中最核心的是价值观，而员工所追求的自我实现是对精神生活，即对价值观的追求。

因此，尊重员工的追求，为员工搭建事业发展的平台，使他们的显性智能和隐性智能都发挥出来，使员工的个人发展与企业的发展融为一体，才是优秀企业文化的真谛。也就是说企业建设出较好的企业文化，就会伴随着员工较高的员工满意度。

第二章Nielsen公司与深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）调查分析

2.1Nielsen公司简介

Nielsen公司是由现代市场研究行业的奠基人之一，阿瑟.查尔斯.尼尔森先生在美国与1923年创建。尼尔森的业务于1939年第一次涉足英国，第二次世界大战之后，AC尼尔森的业务如雨后春笋般地迅速扩展到西欧、澳大利亚以及日本。1994年，AC尼尔森通过收购调查研究集团（SurveyResearchGroup）步入亚太市场，又在20世纪90年代末通过收购AMERWorldResearch打入中东及非洲市场，在全球13个国家中都建立了子公司。公司是用尼尔森先生发明的零售测量技术，以独特的手段，第一次为客户了解其经营业绩以及市场营销活动对收入和利润的影响，提供了可靠而公正的信息。

尼尔森利用多方面的信息来源，为客户发现最佳业务增长方式提供最全面、最具综合性的市场资讯、先进的信息管理工具、精确的分析系统和分析方法以及专业化的客户服务。

尼尔森公司的主要客户是快速消费品的零售商和制造商。对于全球市场，我们同时也服务于汽车业、金融业、电信业和其他消费品集中行业。

尼尔森公司的业务范围有：市场评估、分析工具及相关服务、诊断性服务、识别商业机遇等。

2.2Nielsen公司企业文化

2.2.1Nielsen公司企业文化调查概述

（1）本次企业文化调查采用的是国际通用型量表即《企业文化诊断问卷》，共20个子维度，可分为以下12个维度：工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训和员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设、理念与价值观。3

（2）问卷的发放对象是面向Nielsen深圳分公司全体员工，一共300多人，其中普通员工280多个，管理干部10来人。但实际调查人数为60人，其中普通员工55人，管理干部5人，这实际调查人数是从300多人中随机抽样出来的。

（3）问卷发放情况：共发出问卷60份问卷，回收53份（回收率88.33%），无效问卷1份，有效问卷52份（有效果率98.04%）。

2.2.2Nielsen公司企业文化调查统计

（1）统计方法说明：

此问卷统计采用的是平均值加成统计方法，选择A的1分，选择B的2分，选择C的3分，选择D的4分，选E的5分。按以上分值算出每道题平均值，然后把所有题目的平均值加成得到最后总分。但因为有些纬度包含了2个子纬度，所以此纬度得分为2个子纬度的得分和的平均数。4

（2）统计结果：

用上述方法，经统计结果为：工作环境3.51分，组织制度3.47分，管理方式3.26，内部沟通3.7，员工激励2.57，领导和决策3.49，培训和员工发展3.68，员工工作动机2.6，员工满意度3.3，员工忠诚度3.58，文化建设3.62，理念与价值观3.96。为了更清晰的看出结果下面呈献图表图1。

图1Nielson公司企业文化维度得分图

2.2.3Nielsen公司企业文化维度说明

Nielsen公司企业文化得分为68.18分，是一个比较正常的分数，也是这公司实际情况的反映。与预期的目标75分，还有6.82分的差距，还需要进一步努力。

当分数低于60分时，说明公司的企业文化建设存在严重的问题，必须立即进行改进。当分数高于90分时，说明公司的企业文化建设的相当好，企业充满了该公司特有的文化，员工对此文化的认同都比较高。当分数在60~90分之间时，说明企业的敏感人群较多，对该公司的企业文化存在怀疑，必须进一步建设与宣传本公司的企业文化。5

2.3Nielsen公司员工满意度

2.3.1Nielsen公司员工满意度调查概述

（1）本次员工满意度调查采用的是国际通用型量表即《员工满意度调查测试问卷》，一总33题。6

（2）问卷的发放对象是面向Nielsen深圳分公司全体员工，一共300多人，其中普通员工280多个，管理干部10来人。但实际调查人数为60人，其中普通员工55人，管理干部5人，这实际调查人数是从300多人中随机抽样出来的。

（3）问卷发放情况：共发出问卷60份问卷，回收53份（回收率88.33%），无效问卷1份，有效问卷52份（有效果率98.04%）。

2.3.2Nielsen公司员工满意度调查数据统计

（1）统计方法与得分等级说明：

问卷结果的统计是采用平均值加成法的统计方法，所谓平均值加成法就是求出此选项的

平均值，然后把所有选项的平均值加成起来，求出最终总分。如次问卷：选择A的0分，选择B的1分，选择C的2分，选择D的3分。按以上分值算出每道题平均值，然后把所有题目的平均值加成得到最后总分。

得分分为4个等级，分别为差、一般、好、很好。得分处于0~1之间为差，得分处于1~2之间为一般，分得处于2~2.9之间为好，得分处于2.9~3之间为很好。

（2）Nielsen公司员工满意度具体得分情况将在附件3中呈现。

其中得分处于“差”等级的有1题，是第7题，占总题数的1/33，第7题得分为0.59。得分处于“一般”等级的有12题，12题的总分加成为21.58。得分处于“好”等级的有20题，20题的总分加成为49.12。得分处于“很好”等级的不幸是没有。各等级得分总和所占总分的百分比如图：图2。

图2Nielsen公司员工满意度等级图

（3）Nielsen公司员工满意度项目优劣排序说明：

全部选项优劣排序也将以附件的形式附与本文的附件中（附件4）。

这里我只对其中最高的3题与得分最低的5题做说明与展示。得分最高的3题依次为，第32题：我和同事间的关系比较冷漠，得分为2.78分；第26题：公司的制度不遵守，也无所谓，得分2.78分；第29题：我基本上不乐于助人。得分为2.76分。得分最低的5题依次为，第7题：我对薪酬福利感到不满意，得分为0.59分。第16题：员工们得到的待遇不是公正、公平、公开的，得分为1.37分。第9题：我基本上不与家人谈论工作上的事，得分为1.45分。第17题：常有辞职或发泄一通的念头，得分为1.76分。第8题；身体和精神经常不好，有时腰背疼，有时肠胃不好，得分为1.78分。如图3。

图3对比项目得分图

2.3.3Nielsen公司员工满意度得分与指数说明

Nielsen公司员工满意度分数为71.29分，是一个比较正常的分数，也是这公司实际情况的反映。与预期的目标75分还有3.71分的差距，还需要进一步努力。

当分数低于60分时，说明企业的管理存在严重的问题，必须立即进行改进。当分数高于90分时，说明员工热爱企业，企业的凝聚力和向心力都很好，员工有良好的心态和工作热情。当分数在60~90分之间时，说明企业的敏感人群较多，缺乏良好的心态，责任心较弱，必须进一步改善管理。

2.4深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）简介

华润万家（CRVanguard）是香港规模最大、实力最雄厚的国有控股企业集团—华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。

二十多年的发展历程，使华润万家成为全国发展的大型零售连锁企业品牌。2014年5月，华润控股知名零售企业苏果超市有限公司，华润万家与华润苏果共同成为华润零售业务的主力军。截止2016年12月，拥有门店2148家，员工总人数超过10万人，2016年实现销售额378.5亿元，跃居中国连锁超市第一位。在商务部与中国连锁经营协会联合公布的2016年全国百强连锁中排名第四。

华润万家目前的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原和香港地区，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态。其中大卖场以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求；生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利；便利超市是以社区居民为依托，突出了便利优势。自成立以来，华润万家以持续改善消费者生活品质为已任，引领现代与健康的生活方式，三种业态优势互补，为消费者提供高质、超值的商品与服务。同时，针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的创新业态，目前在深圳、北京等城市都有发展。

华润万家的使命：

通过持续的优化与发展，

创建顾客满意、员工满意、股东满意的一流零售企业，

致力成为中国零售行业的领跑者。

2.5深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）的企业文化

2.5.1深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）的企业文化调查情况概述

（1）本公司的企业文化的调查与Nielsen用的是同一种国际通用型量表即《企业文化诊断问卷》。

（2）问卷的发放对象是面向深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）全体员工，一共150多人，其中普通员工140多个，管理干部10来人。但实际调查人数为50人，其中普通员工45人，管理干部5人，这实际调查人数是从150多人中随机抽样出来的。

（3）问卷发放情况：共发出问卷50份问卷，回收50份（回收率100%），无效问卷0份，有效问卷50份（有效果率100%）。

2.5.2深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）企业文化调查问卷统计

（1）统计方法说明：

此问卷采用的平均值统计方法，选择A的1分，选择B的2分，选择C的3分，选择D的4分，选E的5分。按以上分值算出每道题平均值，然后把所有题目的平均值加成得到最后总分。但因为有些纬度包含了2个子纬度，所以此纬度得分为2个子纬度的得分和的平均数。

（2）统计结果：

用上述方法，经统计结果为：工作环境3.3分，组织制度3.34分，管理方式3.2，内部沟通3.64，员工激励2.57，领导和决策3.37，培训和员工发展3.37，员工工作动机2.5，员工满意度3.18，员工忠诚度3.44，文化建设3.48，理念与价值观3.51。为了更清晰的看出结果下面呈献图4。

深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）企业文化分数为65.46分，是一个比较正常的分数，也是这公司实际情况的反映。公司加盟了华润在调查前，预期的目标是70分，但实际结果与预期分有4.54分的差距。

当分数低于60分时，说明公司的企业文化建设存在严重的问题，必须立即进行改进。当分数高于90分时，说明公司的企业文化建设的相当好，企业充满了该公司特有的文化，员工对此文化的认同都比较高。当分数在60~90分之间时，说明企业的敏感人群较多，对该公司的企业文化存在怀疑，必须进一步建设与宣传本公司的企业文化。

图4华润企业文化维度得分图

2.6深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）员工满意度

2.6.1深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）员工满意度调查情况概述

（1）本公司的企业文化的调查与Nielsen用的是同一种国际通用型量表即《员工满意度调查测试问卷》。

（2）问卷的发放对象是面向深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）全体员工，一共150多人，其中普通员工140多个，管理干部10来人。但实际调查人数为50人，其中普通员工45人，管理干部5人，这实际调查人数是从150多人中随机抽样出来的。

（3）问卷发放情况：共发出问卷50份问卷，回收50份（回收率100%），无效问卷0份，有效问卷50份（有效果率100%）。

2.6.2深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）员工满意度调查数据统计

深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）员工满意度分数为66.53分，是一个比较正常的分数，也是这公司实际情况的反映。与预期的目标70分还有3.47分的差距，还需要进一步努力。

（1）统计方法说明与得分等级说明：

深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）的统计方法与得分等级都与Nielsen公司的相同。

得分处于“一般”等级的有14题，14题的总分加成为21.72。得分处于“好”等级的有18

题，18题的总分加成为44.14。得分处于“很好”等级的不幸是没有。各等级得分总和所占总分的百分比如图5。

图5等级图

（3）Nielsen公司员工满意度项目优劣排序说明：

全部题目项目优劣排序也将以附表的形式附与本文的附件6。

这里我只对其中最高的3题跟得分最低的5题做说明与展示。得分最高的3题依次为，第10题：我和同事间的矛盾和误会很多，得分为2.61分；第32题：我和同事间的关系比较冷漠，得分2.56分；第26题：公司的制度不遵守，也无所谓,得分为2.53分。得分最低的5题依次为，第7题：我对薪酬福利感到不满意，得分为0.59分。第9题：我基本上不与家人谈论工作上的事，得分为1.12分。第16题：员工们得到的待遇不是公正、公平、公开的，得分为1.37分。第3题：工作经常感到无奈，没有方向感觉，得分为1.55分。第2题；遇到突发事件往往信心不足或有些害怕，得分为1.63分。如图6。

图6对比项目柱状图

第三章Nielsen公司与深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）调查结果的对比与分析

3.1企业文化对比

从上一章我们可以知道，Nielsen公司企业文化得分的预计值是75分，而实际值是68.18分，预计值与实际值差距是6.82分。然而深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）企业文化得分的预计值是70分，而实际值是65.46分，预计值与实际值差距是4.54分。在总分预计上Nielsen公司的分值是比深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）高的，根据问卷统计数据Nielsen公司的得分也确实比深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）的高。但在预计值与实际值差距上深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）的精确值就比Nielsen公司的准确。

仔细观察2个公司企业文化各纬度得分可以发现，他们的纬度得分呈现出一致性。很巧合的2个公司各纬度高分的一起高分低分的也一起低分。如图7。

图7维度折线图

尽管2个公司的企业文化各纬度的走势具有相似性，但我们可以换个角度来看。这里为了我们能更清楚的看出他们的区别我们把纬度去掉只考虑他们包围的面积。如图8。

图8维度面积图

3.2员工满意度对比

从上一章我们可以知道，Nielsen公司的员工满意度得分的预计值是75分，而实际值是71.29分，预计值与实际值差距是3.71分。然而深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）的员工满意度得分的预计值是70分，而实际值是66.53分，预计值与实际值差距是3.47分。所以结论还是在总分预计上Nielsen公司的分值是比深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）高的，根据问卷统计数据Nielsen公司的得分也确实比深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）的高。但在预计值与实际值差距上深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）的精确值就比Nielsen公司的准确。

单看2个公司最高分那3个项目与最低分那5个项目，我们只能发现最低分的2家公司都是第7题：我对薪酬福利感到不满意，而且得分也相同是0.59分。还有就是2家公司的第26题：公司的制度不遵守，也无所谓，第32题：我和同事间的关系比较冷漠，这2个选项的排名一致并且得分都比较高。并且第16题：员工们得到的待遇不是公正、公平、公开的，第9题：我基本上不与家人谈论工作上的事，这2个选项虽然排名不一致但得分都比较低。但只有这3点我们还是不能看出什么规律。下面我试着把他们33个选项都放一起来比较。如图9。

图9项目折线图

从图8我们能看出2个公司33个选项的走势也是类似。为了我们能更进一步了解他们的共性与区分我一样把他们的选项去掉，只考虑他们所包围的面积。如图10

图10项目面积图

结论

从上文内容我们可以看到Nielsen公司的企业文化得分与员工满意度的得分都比深圳臣田贸易中心华润万家（臣田店）的要高。再来就是两个公司的企业文化得分与员工满意度得分走势具有一致性。

所以通过两公司各自的企业文化与员工满意度的问卷统计与分析，我们已经可以看出他们之间是存在正相关的关系，也就是一旦企业拥有较高的企业文化得分（氛围）将会给员工带来较高的员工满意度得分。

一篇成功的文章必定有其创新之处，本文的创新性主要有两个方面。

第一、角度新颖

在参考了大量文献资料与行业期刊后，我发现大多数学术研究者研究满意度时都把角度放在“员工满意度”、“客户满意度”、“质量满意度”。多数学术研究者都把这3个满意度中的2个满意度搭配起来研究，甚至把3个满意度都放一起来研究。比如说“员工满意度”与“客户满意度”，他们论述的是如何提升企业的竞争力，只要把“员工满意度”与“客户满意度”这2个满意度提升起来企业的竞争力就会提升。再如“客户满意度