企业的环境和发展战略

本

章

主

要

内

容1中小企业的环境分析

2中小企业的愿景规划

3中小企业战略的选择

4案例分析与讨论第五章中小企业的环境和开展战略11中小企业的环境分析2一、中小企业战略管理的主要问题缺乏长远开展战略缺乏连续性和一致性追求多元化经营，盲目扩张无视战略管理3二、中小企业环境分析〔一〕中小企业外部环境可以分解为两个相互关联的局部，即宏观环境与行业环境。具体是指存在于企业周围、影响企业经营活动的及其开展的各种宏观因素与力量的总体。企业分析外部环境的目的：了解企业面临怎样的开展机遇，了解企业受到哪些方面的挑战与威胁从环境的各个组织方面来看，需要对哪些方面做出必要的反响，以哪些方面施加影响4企业外部环境的三个特征外部环境具有波动性，因而其变化难以预测外部环境的变化不受单个企业的控制外部环境对不同类型的企业的作用和影响个不相同1、宏观环境：是指对企业及其行业环境具有较大影响的客观因素的总体。对宏观环境进行分析多采用PEST方法5社会与法规环境政治、法律、政策、政治事件等社会文化环境文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口变动趋势等科学技术环境技术创新速度、新技术的影响、产品寿命周期等宏观环境宏观经济环境经济署期、经济指标、经济根底设施等PEST分析图61政治环境7〔1〕政府来自政府的干预对经济干预的范围、干预方式与干预深度；政府对不同类型投资主体的态度、特别是对经济主体的认识和对外国投资的政策；行业投资的可能存活期长度以及投资国有化的可能性政府对经济干预的手段：宏观手段：保证经济增长微观手段：提高市场效率8企业如何面对政府市场经济虽然是以自由贸易为根底，但企业与政府之间仍然有着千丝万缕的联系，尤其在接受政府干预和政府管制方面，法律赋予政府的职责决定了企业处于弱者的地位。但是，企业可以在既定政府政策下寻找有利于自己的反响方式，预计政府可能采取的行动，提前反响；影响政府决策；分析现行政策，主动争取政府的优惠条件。具体方式融合、讨价还价、游说、订立联盟、企业文化社会化等等9〔2〕法律法律在社会开展中的重要作用决定了其在企业诸多环境因素中所占有的重要地位。法律对企业的制约与保障制约：追究违法企业的经济责任、行政责任与法律责任保障：法律积极保护企业的合法地位、经营权力、正当的竞争行为、合法权益等如何用好法律保护企业开展企业管理者应当具有法律意识并依法治理企业遵守法律与规章制度，树立良好企业形象积极促进法制体系的完善与开展10〔3〕政策学术界将政策分为政治、经济、科技、文教、社会与对外政策。从企业角度可以将政策分为企业宏观政策与企业微观政策。政策通过企业外部环境和企业本身的作用，对企业的生产经营活动产生影响。11〔4〕政治事件所谓政治事件是指在政治领域中具有一定的历史意义，对未来的政治经济生活和社会开展造成一定的影响的活动。122经济环境13所谓经济环境是指国民经济开展的总状况，主要是指国际和国内经济形势及经济开展趋势、企业所面临的行业环境与竞争环境。14〔1〕考察目前国家经济是处于何种阶段经济开展具有周期性波动特性，这种周期性波动不仅影响整个国家经济开展和生产消费趋势，而且在很大程度上决定了企业的投资行为，因此，经济的周期性波动一直是经济理论界和企业界关注的焦点。经济周期性波动主要是指国家经济处于萧条、停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化开展。15〔2〕分析研究衡量宏观经济趋势重要指标的变化重要的衡量宏观经济趋势的指标是分析经济环境时需要考虑的，如国民生产总值、可支配收入、一国人口总量、利率、汇率、投资率、价格、消费模式、消费状况、消费趋势。16人均国民生产总值〔GNP〕等于一定时期内一个国家的国民生产总值除以总人口，它大体上反响了一个国家的经济开展水平。不同产业的开展速度与GNP的开展速度有一定的关联：主导产业、新兴产业、高新技术传统产业、处于衰退期的产业GNP17可支配收入可支配收入决定了社会与个人的购置力，由此决定了潜在的市场容量。它与GNP一起可以起到影响企业开展空间的作用。除了可支配收入总量外，可支配收入的分配结构决定具体产业所面临的市场容量和市场分布结构，影响着产业结构与产业布局，进而影响具体产业的开展空间。而可支配收入的开展速度与稳定性也对企业战略具有重大影响。可支配收入增长可能导致乐观投资增长，形成过剩的生产能力可支配收入降低可能产能大量过剩与价格战收入水平提高，形成消费热潮，如家电热、汽车热、旅游热、房地产热、证券投资热等等18一国总人口它决定了一国许多行业的市场潜力，如食品、服装、交通等。人口组成的变化2007年金猪年导致儿童奶粉涨价。19利率、汇率与投资率这些是典型的市场信号，它们一方面将影响可支配收入、物价水平、资金供给等情况，从而影响社会总体购置力；另一方面也将通过对企业经营要素价格和投资本钱的影响面作用于企业的经营本钱，进而影响企业的潜在获利能力。20价格价格是经济环境中的一个敏感因素，因为适度的通货膨胀可以刺激经济增长，但过高的通胀率对经济造成的损害往往难以预料。21〔3〕考察经济根底设施根底设施条件主要是指一国或者一个地区的运输条件、能源供给、通信设施以及各种商业根底设施的可靠性与效率。根底设施的考察在制定跨国、跨地区的经营战略时应该重点考虑：经济类型、国民生产总值及其变化趋势、国民可支配收入、居民的消费倾向、人口总量、利率、价格变动、股票市场价格指数等223文化环境23文化环境社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口趋势等情况。社会文化的变迁人口变化的主要趋势244科技环境25科技环境企业的科技环境是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。科技环境因素分析的内容：政府在科研方面的投入新创造的情况技术转移的速度技术换代的速度26技术创新最新的三个趋势新产品的生命周期越来越短创新的本钱越来越高模仿的行为越来越多，创新行为越来越少272、行业环境产业结构分析的目的：明确影响企业竞争行为和获利性的产业结构的主要特点，同时分析产业结构、竞争态势和获利水平之间的关系；根据产业的回收投资能力评价一个产业的吸引力；根据产业结构的变化趋势预测其未来获利能力的变化；帮助企业寻找和利用影响产业结构的时机以及缓解企业之间的剧烈竞争，并进而改善产业的获利性；深入分析产业的竞争态势和顾客需求的特点，以便明确一个产业的关键成功因素〔KSF〕并创造和维持竞争优势。28买方讨价还价的能力替代品的威胁行业中现有企业之间的竞争供应商讨价还价能力潜在的进入者波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力行业竞争结构29本节主要内容1现有竞争者301、竞争者的行业特征加剧行业竞争程度的一些行业特征行业中企业数目多且规模相当缺乏产品差异及顾客转换本钱低行业需求增长缓慢生产能力只能以大增量增加或行业中存在过剩生产能力固定本钱及存储本钱高竞争者多样战略重要性高退出壁垒高312、竞争对手分析对手确定主要竞争对手分析竞争情报系统32主要竞争对手分析是指那些对企业现在市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。包括：主要竞争对手目标分析主要竞争对手假设分析主要竞争对手目前战略分析主要竞争对手潜在能力分析33竞争情报系统是指企业分析竞争对手环境变化、了解竞争对手动向、支持企业战略决策的信息系统。34主要竞争对手分析模型1234竞争对手的动力及各管理层的目标和综合目标竞争对手能做什么？在做什么？企业当前的竞争方式优势与弱点关于自己及产业的假设对手是否满意目前的位置？对手将有怎样的战略转移？对手的弱点有哪里？迫使对手采取最大、最有效报复行动的因素目标目前战略潜在能力假设352潜在竞争者36几种常见的进入壁垒规模经济产品差异和顾客忠诚资源要求与规模无关的本钱优势专利和专有技术有利的原材料渠道有利的地理位置分销渠道获取学习曲线效应政府管制37退出壁垒专用资产战略相关性情感障碍政府与社会限制383供应商39供给商的行业特征供给商所在行业由少数企业支配供给商所提供的产品是高度差异化的替代方案少供给商前向一体化的威胁大企业不是供给商的重要客户供给商的产品对企业至关重要404购买者41购置者的行业特征购置者的总数较少，而每个购置者的购置量较大，占了卖方销售量的很大比例。购置者所购置的根本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购置产品在经济上也完全可行。所出售给购置者的产品占购置者所生产产品本钱的很高比例。购置者所获取的利润很低。购置者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。购置者转移供货渠道的本钱很低。425替代品43替代品替代品威胁较大的情形存在很多的潜在替代方案替代方案也能同样满足要求替代方案不比现有方案差，甚至更好购置者转换购置源的本钱很低其他替代方案的未来本钱非常诱人44〔2〕行业寿命周期行业：是由一群生产相似替代品的公司组成的。行业的寿命：是指产业从出现直到完全退出社会活动所经历的时间。行业寿命周期一般分为四个阶段：诞生阶段开展阶段成熟阶段衰退阶段45识别产业寿命周期的主要标志市场增长率需要增长率产品品种竞争者数量以及进入、退出壁垒技术变革用户购置行为46组织的衰退的七个征兆

第一，缺少新鲜的目标。第七，抑制批评。第六，强制输入发霉的智慧。第二，忘记考虑明天的事业。第三，固守古老的工作方法。第四，制度主义猖獗。第五，失掉积极性。47

知己知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆。

——孙子?孙子兵法?名人名言48微观环境分析四个因素消费者供给者竞争者联盟者3、微观环境49〔二〕企业内部环境分析1、企业资源分析资源泛指企业从事生产经营活动或提供效劳所需要的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、信息等各方面的能力与条件。企业资源分析包括：人力资源分析管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。物质资源分析设施及设备的性能和地理位置；获得原材料的渠道和价格。财力资源分析融资能力；企业内部产生现金流的能力。组织资源分析组织能力和适应性的分析50

何谓SWOT分析？SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势〔Strength〕和劣势〔Weakness〕、时机〔Opportunity〕和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。51SWOT矩阵框架SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部时机的战略。WO战略：利用外部时机改进内部劣势的战略。ST战略：利用企业的优势去防止或减轻外部威胁打击的战略。WT战略：直接克服内部劣势和防止外部威胁的战略。52

四种可供选择的战略

内部因素外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）SO战略利用优势，抓住机会WO战略利用机会，克服劣势威胁(Threat）ST战略利用优势，减少威胁WT战略将劣势、威胁最小化53分析范围3C分析：Customer——客户/市场/产品/时机Competition——对手Company——自己我们在商战中怎样分析？分析对手和自己的工具---SWOT法〔Strength、Weakness、Opportunity、Threat〕特点对客户需求的了解是一切思考的根底更多的从感性/感觉的角度出发结果很重要

优势时机劣势危机54什么是时机技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规那么的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变……如何找出机会与威胁OUTSIDE什么是威胁市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨……——来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件。——但是，时机和危机也代表了你公司必须面对的挑战。其实，竞争对手何尝不是如此呢？55优势的发现优势指的是，为了实施公司的策略和方案，以求到达公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。如何找出优势和劣势INSIDE劣势的发现劣势指的是：相对与竞争对手及条件〔它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动〕来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。考虑的方面管理组织机构客户根底财务状况研究与开发运作市场及营销发货及商务

56将已找出的优势根据它们是否与潜在的时机或将来的危机有关而分成两组用同样的方法将劣势也分成两组怎样利用SWOT分析的结果画一个有四个空白方格的图形再将以上得到的四组结论分别放入四个格子

57辽宁省大连海洋渔业集团公司(辽渔)简介辽渔集团地处辽宁省大连市甘井子区大连湾。主要经营远洋捕捞、国内外贸易、港口航运、水产品精深加工、船舶修造、海洋药物制造、建筑业、木业加工和国际经济技术合作、远洋船员培训等工程，是一个综合型渔业联合企业集团。581997年末，职工总数10,218人，母公司和4个全资子公司资产总额14.3亿元，净资产10.6亿元，企业销售收入18.1亿元，实现利税7,000万元，主要经济指标连续多年居国内同行业前茅，进入“中国脊梁〞500强企业行列。

59辽渔集团现有国内和远洋捕捞生产船100余艘，年捕获水产品12万吨，占辽宁省国有海洋捕捞量的80%以上。其中远洋渔业已建成南、北太平洋、大西洋生产基地，与俄罗斯、日本、印度尼西亚、几内亚、摩洛哥等近十个国家建立了合作捕鱼关系，是我国开展远洋捕捞的骨干企业。鱼品加工是辽渔集团的支柱产业，年生产各类加工产品5万吨，以优质名牌享誉市场，销售覆盖全国一半以上的地区，其中主导产品“珍味烤鱼片〞连续十年保持国优称号。年向国内市场提供自产和外购商品鱼20万吨以上，成为环渤、黄海地区最大的水产品集散地。“开展创汇，走向市场〞是辽渔集团对外开放的重要策略，充分利用享有的进出口自主权，以水产品为龙头，走出国门参与国际市场竞争，年出口量万吨以上，其产品出口欧洲、美国、日本、香港等20多个国家和地区，年创汇3,000万美元，是我国水产行业的创汇大户。60核心企业捕捞二公司捕捞三公司鱼品加工厂

船舶修造厂渔具厂水产品交易中心运输公司经销公司印刷厂房产公司木业公司61冷运公司生活效劳公司船员劳务公司国际经济合作部动力公司装卸效劳公司职工医院电子公司建设公司经贸公司房屋修理公司站商店62辽渔集团机构母公司:辽宁省大连海洋渔业集团公司全资子公司:大连海洋渔业进出口公司大连大连湾新港港务公司辽渔集团房地产开发公司大连奥森制药厂控股公司:辽宁新太科技股份大连京食食品大连高和食品大连清水大连轻钢彩板工程参股公司:大连海洋渔业劳动效劳公司大连海洋综合效劳公司摩洛哥皇家渔业股份辽宁国际渔业公司鲁辽轮渡吴江华东特种饲料吴江华宁水产养殖63几点启示放眼国际国内两个市场，制定基于资源的战略决策〔风险型〕——从近海走向远洋。以危变机，以渔为主，多种经营，充分挖掘资源和时机潜力，实现资源优化配置。通过转制组建企业集团，提高港口经济的综合效益。从单一捕捞企业到大型企业集团，从昔日的小渔村到今日的大渔港，增强了渔业企业的抗风险能力和应变力，发挥了组织的规模效益和范围效益。64从粗加工到深加工，提高渔产品的附加值。以渔为主，以陆助渔，多种经营，开辟多种经营新路子。渔产品的深加工可以改变过去三分之一的海上作业人员养活三分之二陆上人员的格局，也是海产品保鲜增值的重要手段，同时可利用我国劳动力廉价的比较优势搞来料加工，把企业办成我国渔品国际来料加工中心，从而改变企业海陆共吃一条鱼的局面。65“一把手〞的魅力。张丰是一位具有全球眼光、开拓务实精神的企业家。他的最大优点是：敢于做理智的冒险，当出色的“泥瓦匠〞。企业的凝聚力源于公正、公平。企业的战略设计要分步推进。战略步骤是ＳＴＷＯＳＯ。抓住时机，克服劣势，壮大实力，稳扎稳打，越战越强。66

SWOT优势——SS1：地理位置优越，是天然渔港S2：有一个坚强、有魄力的领导班子S3：有融资信誉弱势——WW1：近海渔业资源枯竭W2：渔轮设备陈旧W3：单一捕捞经营W4：经济效益差机会——OO1：国际国内市场对渔产品需求大O2：公海渔业资源丰裕O3：渔产品深加工可带来高附加值O4：渔港若停大船可变商港

SO战略1、投资建设深水码头，建国内大渔港城（O2、O4、S1、S3）2、前向一体化，资源深加工（O1、O3、O4、S3）WO战略1、组织远洋船队挺进白令公海（O1、O2、W1、W2、W3、W4）2、发展创汇渔业（O1、O2、W3、W4）3、合资合作开发渔产品（O3、W3）威胁——TT1：公海环境险恶，风险较大T2：与美、日、波兰、前苏联等捕捞船队竞争T3：我方不熟悉国际商法ST战略1、科学论证、果断决策、采取对策、降低风险（S2、S3、T1、T2、T3）WT战略67新的挑战1988年以来，远洋渔业生产经营的外部环境和经营形势日趋严峻：过量捕捞造成主要作业资源衰退、相关海域国家资源管理加强、国际水产品市场竞争剧烈价格低迷。由于整个行业不景气，公司盈利能力呈下降趋势，不能给股东以良好的回报，公司的配股融资权也受到威胁。在仅靠内部资源重组无法解决企业开展根本问题的情况下，“远洋渔业〞确定了通过股权转让，引进高科技行业的优秀企业，进行战略性重组的开展思路。68“新太科技〞与“远洋渔业〞根本满足彼此提出的合作条件，一拍即合。从1999年下半年起，“新太科技〞与“远洋渔业〞的主要股东经过屡次磋商，开始实施股权转让与收购。第一步，“新太科技〞与“远洋渔业〞正式签定股权转让协议，“远洋渔业〞以自有资金一次受让“新太科技〞95.112％的股权，转让价格1.5亿元，成为“新太科技〞的控股股东。第二步，“新太科技〞的子公司新太新科技与“远洋渔业〞的控股母公司辽渔集团正式签定股权转让协议，以回购性质一次性受让“远洋渔业〞29.9％的股权，转让价格确定为净资产上浮10％，成为上市公司的第二大股东，取得委派高层人士进入上市公司董事会的权利，并依法定程序完成公司董事会改组和公司名称变更，“远洋渔业〞更名为辽宁新太科技股份，公司股票名称变更为“新太科技〞，并完成了公司章程中关于经营范围的修改。69由于上市公司资产得到置换，2000年该上市公司实现了增资配股，实际配售1872万股，2000年12月配股募集资金到位，全部用于广州新太科技的信息系统工程开展。2001年，远洋渔业方面的不良资产不断剥离，最后将原远洋渔业的资产设立子公司，在当地注册；同时，辽宁新太科技继续收购广州新太科技4.888％的股权，将广州新太科技全部资产注入上市公司。此后，该公司迁址广州，进一步更名为“新太科技股份〞。702、核心能力分析一、企业竞争优势之源——核心能力核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德和哈默等为代表的学者于1990年提出的。他们在?哈佛商业评论?上发表了“公司核心能力〞一文，其后，“核心能力说〞在企业界得到广泛的应用。

71张维迎教授妙谈企业核心竞争力偷不去

买不来

拆不开

带不走

溜不掉

721.核心能力的含义与特征

根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。〞具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势根底的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。73核心能力的特征1.核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差异化竞争优势的源泉。

74案例分析卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、平安性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束〞通讯的利益。752.核心能力应不易被竞争对手所模仿：由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。核心能力的特征76案例分析

本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。

77核心能力的特征3.核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成局部。

78最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6最终产品7最终产品8最终产品9最终产品10最终产品11最终产品12事业1事业2事业3事业4核心产品1核心产品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

竞争优势之源——核心竞争力79激光打引机彩色复印机机计算机细胞仪摄像机激光工程数字成形系统照相机精密机械激光微电子精密光子佳能的核心能力80本田公司的产品扩展发动机传动系统摩托车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四论车节能车81

特别提醒

核心能力是企业开拓市场的“引擎〞。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和开展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。82二、多层次的核心能力竞争

第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。

关键点第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。83第二层：整合核心能力之争各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，那么是比较间接的竞争。关键点

第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。84第三层：核心产品市场份额之争核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物表达。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。教你一招松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供给商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。85

三、核心能力的培育培育核心能力的途径？核心能力的培育应做好哪些工作？资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？86企业能力的来源与层次资源禀赋能力组织能力环境制度能力学习能力创新能力87核心竞争能力结构维度核心竞争能力管理系统价值和标准物理技术系统雇员知识技能〔摘自?新经济新企业新管理?，芮明杰等著上海人民出版社〕88核心竞争能力结构与维度软件与硬件知识与技能

组织与管理核心价值观能力1能力2能力3能力4摘自?核心能力论?史东明著北京大学出版社89文献研究核心竞争力因素

〔余伟萍，陈维政，任佩瑜，F31,2004第1期〕核心竞争力因素（文献研究）核心竞争力因素数目频率创新能力17125％市场营销能力11417％战略管理能力11317％组织管理能力9214％生产制造能力7010％人力资源619%企业文化467％行业环境101％合计677100％902中小企业的原景规划91一、企业愿景规划的作用愿景规划就是对企业前景和开展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情，是一个企业的领导用以统一企业成员思想和行动的有力武器。中小企业制定愿景规划有四方面的好处：

1〕愿景规划为战略和战术决策提供了背景

2〕愿景规划奠定了额外努力的根底

3〕愿景规划强化了企业凝聚力、团队精神和共同感

4〕愿景规划使企业能够突破依靠少数几个关键人物的限制

92二、企业愿景规划的内容核心价值观

核心价值观是愿景规划的起点，是企业最根本的价值观和原那么。

2〕战略目标

战略目标是指企业在一定时期内，考虑企业的内外条件及可能，沿其经营方向预期所要到达的理想成果。中小企业的战略目标应该具有这样一些特点：可接受性；可实现性；可检验性；鼓励性。企业任务

任务是将价值和目标转化为强有力的、重点突出的方案。

933中小企业战略的选择94一、中小企业的差异化战略差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

对中小企业而言可供选择的差异化实施方式有：“小而专、小而精〞战略

这是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。采用这种战略对于中小企业有三个方面的好处：一是中小企业可以更好地利用公司内部的资源，并通过扩大生产批量、扩大专业化程度和产品质量，提高规模经济效益；二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢送这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品；三是经营目标的集中，有利于中小企业提高管理水平，提高技术水平，争取有利地位，同时可以最大限度降低退出本钱和进入本钱。

但是这种战略往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降就会给中小企业带来不小的风险。因此，中小企业为了尽量减少经营风险．采用这种战略时应注意：确定目标市场；提高企业技术创新能力；加强市场营销。95依附战略

所谓依附战略，就是把本企业的生产经营与开展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业上，成为大企业系列生产中的一个组成局部，进行集中生产或销售，形成一种比较优势。

对中小企业来说，采用依附战略可以获得这样几方面的好处：

第一，采用专业化分工协作，可以使中小企业背靠大企业，在一定程度上避开市场竞争的压力。

第二，可以使中小企业的产品开发和业务较为单一、明确，有利于发挥自身的技术、设备和人力的特长。

第三，可以使中小企业建立起较为稳定的销售渠道，既可以降低经营本钱，又可以在一定程度上降低经营风险。

第四，可以借助于大企业的技术开发实力，突破中小企业自身在技术、资金、设备、人力等方面的制约，通过协作联合，相互促进，共同开展。

当然，采用依附战略也有不利的一面：

第一，中小企业对大企业过分依赖。

第二，中小企业在与大企业签订承包条件上处于不利的地位。96拾遗补缺战略

为了在大企业的夹缝中生存和开展，中小企业根据“人无我有、人有我无〞的原那么，关注那些被大企业所无视的细小市场，通过寻找市场上的各种空隙，以自己快速灵活的优势，力求在这些小市场上获取最大的收益。采用这种经营战略的中小企业所选择的产品一般具有这样一些特征：

第一，产品生命周期较短，只能在一段时间内加以生产。

第二，加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少。

第三，被主要竞争对手所忽略。

第四，企业自身有充足能力向细小市场提供这种产品。97经营特色战略

就是中小企业以提供标新立异的、具有独特的内涵的产品或效劳来吸引消费者，在竞争中到达以奇制胜的效果。

对中小企业来说采用经营特色战略是有好处的：某种经营特色一旦建立起来就具有很强的竞争力，因为它能获得消费者的信任，满足消费者的需要，所以就能比较长远地树立起优势地位，而不被其他企业所替代。

98联合竞争战略

是指中小企业在平等互利的根底上，形成较为紧密的联系，互相取长补短，联弱成强，形成集团力量，共同开发市场，从而有利于自己的生存和开展。

中小企业采取这种战略具有十清楚显的优点，这种战略可使中小企业更有效地利用有限的资金和技术力量，弱弱联合，优势互补，克服单个中小企业在市场中遇到的种种困难和危机，改变中小企业在竞争中的不利地位，取得规模经济效益。

中小企业实施联合竞争战略可以采取两种形式：松散型的联合；紧密型联合。99中小企业的品牌战略菲利普·科特勒认为“品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们组合运用，其目的是借以识别某个销售者或某群销售者的产品或效劳，并使之与竞争对手的产品或效劳相互区别〞。由此可见，品牌是一个复合概念，它包括品牌名称、品牌标记和商标等。100万宝路香烟最初定位于女性香烟市场，尽管产品设计以及广告表现手法都从女性消费者出发，但由于目标市场太窄及市场竞争原因，一直都未能博得红颜的宠爱。万宝路最初提出的广告口号“像五月的天气一样温和〞，虽然能符合女士的脂粉气，但毕竟女性并不象男性是香烟的重要消费者，因此一直默默无闻。而后期经过利奥-伯内特广告公司的努力，为之设计了粗暴豪放、自由自任、纵横驰骋、浑身是劲、四海为家、无拘无束的西部牛仔形象，而这一形象代表的是美国开拓事业中不屈不挠的男子汉精神。万宝路的这一新形象使之成为美国文化的象征，也使其在1954至1955年间，销售量提高三倍，一跃为全