建筑领导力大厦

(发表日期：2004年03月31日)没有王石就没有今天的万科，今天的万科没有王石却仍然可以是万科。因为一批“万科制造”的领导人正挑起公司的重担：从总经理郁亮、副总经理丁长峰、解冻，到在全国攻城略地的大多数一线这些关键职位的领导者平均年龄只有30来岁，却拥有10年以上的万科职业经历。他们个人的成长与发展，映射出了万科20年来在领导力培养上的光荣与梦想。要点：公平起跑，炼成扎实的基本功；内部流动，找到领导力的适合位置；以文化推动学习，鼓励现在影响力日盛的万科高层领导者，10年前进入万科时，也只是基层毫不起眼的员工。他同一起跑线，给予选择权接受采访那天，解冻刚刚从集团人力资当时他的工作是每天骑个单车跑外勤，这是一件辛苦的差事：天气炎热，他每天准备两件衬衫，上门工作，在之后的4年中，他日日面对设计院、施工单位、监理公司，天天的工作就是设计项目的前期策划，中间设计的管理，都是非常基础的工作。这4年里他的职务很普通。但是在1997年到相信一份耕耘一份收获，我从来不指望天上会掉馅饼，小小的进步和积累最后才能导致你的脱颖而传统公司中你去关注别的东西就是捞过界，而在万科除了关注自己的工作，与自己工作有关的，与集团发展有关的，都应该去关心。当天晚上，解冻就看了300多份资料，写了一份报告出来，从此王石这种鼓励更高追求的风格渗透到员工个人发展、产品设计、日复一日、年复一年的影响下，已经成为企业文化的一部分。万科在做深圳的金色家园石第一次看完现场，就到深圳公司把所有设计人员叫在一起，痛骂了一个多小时。徐洪舸回忆说：“虽然金色家园卖得非常好，也赚了很多钱。但是董事长认为我们在品味、风格上的追求不够。我们有很多理由，因为你不能把一个很简单的东西和一个造价很昂贵的东西来类比。但是他给了我们这么多公司，万科有一种非常难得的东西。他非常鼓励你去培养你自己，职业经理的基本素质也好，并不是完全通过培训来完成的。因为你看到大要点：360度评估但不考核；切分培训、考察培训、外派工作培训，既是领导力培养动力也是培养潜力人员发现与培训从基层员工中发现有领导潜质的人员，万科借鉴了惠普的做法。万科会对有潜质员工(主要通过向员工上司了解确定)进行“360度发现你的优势”的评价活动，这不是正式的绩效考核，不和薪酬评级、奖惩挂钩，所以最大程度地避免这是培养的基础。在这个基础上，万科再去推进相关的培训课程。万科在培训方面花样繁多，不计成本。有很多课堂形式的培训，比如TTP计划(TopTalentProgress)是针对普通营销、人力资源、管理等各个方面。在管理技能的培训上，万科并不是死板地从起源讲起，而是进行有效切分，比如就讲沟通，花半天时间通过管理游戏、管理案例的探讨，让学员理解到，如果不进行有效沟通，会产生什么问题，会付出哪些代价，如果利用现在的概念、技巧真正进行了有效沟通，会带来哪些方面的好处。负责集团人力资源工作的解冻说起这些来滔滔万科还有一种培训是考察性质的。2000年，万科曾经在新加坡进行了一次驻留考察。他们在新加坡租了一套居民住宅，前前后后从公司去了七八十位专业人员，短的住前不久，王石又要求，要选拔年轻的设计师，派到国外比较过金钱的方式。他这次做得好就给他点钱，下次做得更好，再给他一点钱，咱不能搞得跟马戏团一样。我们可以把培训作为一种激励的方式，他做得好，你送他赋予挑战性任务知识来源于不断学习，能力来源于实践摸索。在万科，每个员工都有在徐洪舸领导力发展中有里程碑作用的是他做的第一个比较完整的项城市花园。这个项目1996年开始，1999年完成。在这个项目中，徐洪舸的身份是设计部派驻现场按照我们的想法去实施。我面对的监理公司、施工队、工程部很多地方是相互制约的。我必须把所有的关系理顺，达到自己的设计目标的收获就是协调能力增强了很多。我知道对什么样的人用什么的方式去打动他，我也很清楚，目标图没画错，施工队说我是按图施工的，监理公司说我审图没审错。当时他们很有可能陷入争执。我的意见就是不要争论谁对谁错，因为我们都知道这里错了，那我们首先把它改好，不影响下面的工失是很小的，无非是损失几块砖。但是如果我说我们晚上去查图，明天早上来碰头，那就耽误了一天的时间。其实到最后也就是一纸通知，通知某某这地源、多种方式达成同样目标的能力；给予空间，磨炼压力承受“你要喜欢你的行业，有一些很优秀的同事，像劳模一样，勤勤恳恳，但是他从事着他一点也不喜行更优秀。万科提倡在你负责的范围里面，对这个问题思考的广度和深度要比你的领导更专业。你万科在用人上非常有魄力，符合这三个标准的，常常出人意料地就走上了一值19.7亿人民币。如何为这个新公司也是大公司选拔一个领导人选?最后入选者是一个不到30岁一直负责这个项目，对市场有充分的了解，当地的人脉也建立起来了。另一方面是考虑到无锡公司不到30人，他需要大量借用上海公司的资源，所以我们就从上海公司委派，这样与上海方面也比较最多价格上有变动。人不一样，你培养到一定程度，不给他提供机会，他就走了，他不可能等在那“拔”起来的一员大将。28岁，他就担起了深圳地产常务副总经理的重担(上面没有总经理),当时深圳地产的利润占到了万科集团的70%,而他本来只是一个设计部门的副经理。他即将领导的人，拔苗助长，我是属于拔苗助长的。就是说你的经验积累、你的能力积累还没一句话。任何一个关键职位上的领导者，面对的是巨大的施展拳脚的空间，而这个空间，也是领导认为他这是在培养我，如果我做得不好，他随时可以来把全部事情整顿过来去做的话，怎么把我培养起来呢?”1998年，解冻还是人力资源经理，当年他主持整个集团的薪金调整，做完之后，就把方案充分的放权与信任给每个人提供了腾挪的舞台。张纪文2001年进入万科时，只准备在这里做一年。但是万科与众不同的空间让他留到了现在。对设计决定来说，很多销售、能不能赚钱作为判断依据，而万科的依据是能不能够持续地为下一步赚钱提供平台。这个不全部推平，起房子，我们旁边有个地块叫上海春天就是这么我们选择的方式却不同，第一是做一个开放的社区，因为我们对城市不是阻碍的、而是渗透式的发展方式。第二我们牺牲了很多的土地去保留了一个生态岛，那里面有几千只鸟。这些决定都不是从赢利角度做出的，而是让客户享受这样的决定在当年没有给万科的楼盘带来价格优势，第一期和周这样的空间一方面给了大家施展能力的机会，另一方面也考验了任深圳地产常务副总时，面对一个利润近1个亿的公司，徐洪舸经常会认为自己撑不下去了。日，也可能是一个祭日，不成功，便成仁。但是金色家园第一天开盘只卖了10套房子，这个数字让徐洪舸寝食难安。要知道，万科刚刚经历了四季花城一个周末可以卖两三百套房子的场面。晚上下班后徐洪舸天天往销售部跑，周六周日就呆在现场观察客户。引起他注意的是道上停的全是奔驰和宝马，但是金色家园一期90%以上是100平方米左右的房子。他就告诉销售经理，来的车错了，开奔驰和宝马的人不会满足于买100平米的房子，我们的宣传导向可能有误，我们把项目宣传得太高档了。以致于开盘第一天来了1,000多人，只成交10套。从那以后万科将金色家园描述成都市白领的聚集地，后来果然，很多开着捷达的经过困难的洗礼，徐洪舸成功升为总经理，目前是万科在珠三角允许犯错，客观考核万科允许犯错，但是不允许犯职业道德上的错误。万科对错误的处理方式，让当事人深受启发又心怀感激。解冻在主持薪金调整的过程中，对一个人的调整考虑不周。工资一发下来，那位员工立即去找解冻的上司丁福源(现为万科的党委书记)告状。丁福源立的例子，比如说开盘的时候做样板间，我们有5种户型，我判断某种户型很好卖，可以不用做(样板间),事实证明到最后，就是这个户型卖不掉。那只好补一个样板间，设计一个月，施工一个月。虽然允许犯错是个不成文的规定，但是这不等于万科对一线总经理就听之任之，而是有客正式的考核有四个方面：第一个方面是第三方会计师做的审计报告，包括业绩是多少，在第二个方面是客户满意度，万科每年的客户满意度调查也是由独立满意度方面，万科实行纵比而不是横比。有些地区可能遗留问题多一点，客第三方面的考核是员工满意度，由独立第三方来做，包括领导价值了以后，这个团队一塌糊涂，这个在员工满意度里可以反映出来。另一个方面是把地利用充分了，赚钱最多。但是这会导致这样下一任老总地都没有。这样的总经理项目发展维度的得分就会很低。第四方面考核由万科自己完成，因为买了什么地、有什么项目都是有目共睹的事非正式考核包括360度环评、职能部门对一线老总的评价等等，之所以将这些作为非正式就再没有人培养他了，基本上靠自己。徐洪舸就曾向自己以前的上司莫军(现已离开万科)感慨：“如果你再带我两年，或者一年半，我都会好很多集团最新的标准化工作、监管机构对公司的新要求、股东如何衡量公司等等。目前看来，这个回炉星火传承郁亮2001年成为公司总经理，两年多来，万科已经成功完成了第一代企业创备方面实行适度储备。因为储备多了，不给他做事情也是没用。比如说我准备培养你，你准备做老深圳万科的总经理姚牧民接替这一职位。深圳公司的重担落在了徐洪舸的上解冻认为，总体上看，在领导力培养上，万科在理念上已经毫不逊色正是深深明白这一点，万科在领导力的培养上正慢慢向更体系化2000年，万科开始推行“新动力”计划。每年从著名高校里选他们集中起来，成立“新动力”训练营，训练之后再分派到各公司。对他们万科称之为“职业经理资质模型”。这个模型是2001年顾问公司对万科做了一些访谈后，用科学的方法汇总整理之后形成的。包括目光远大、对公司有信心、对自己有信心、个模型主要用在三个方面，第一是招聘，看谁吻合度最高，第二是培训，万向去发展，第三是选拔，符合这些要求的人，会更快地升迁。今年，万科会对这个模型做进一步的而且，现在万科已经形成上司带动下属的培养方式，各位关键职位上的领导者都已经花费的副手共30个人是他关注的重中之重。他跟他们开会、带他们爬山，与他们沟通，管理、领导和指的差异，而得出错误的结论，但是得出结论的过程是不是正确是最重要的。他更关注的是下属利用但是还是有很多万科培养起来的职业经理人选择离开了万科，也是这个原因，万科有了中把经理人利益与股东利益结合在一起。第二我们也缺乏机制让他觉得公司成长里有他的一份，我们现在有奖金，但是这没有长期激励作用。我们在1993年发B股的时候曾经请一个英国律师事务所做了9年的期权计划，非常漂亮，非常完整。那个计划是在证监会成立之前人民银行批的，但是证监万科今年20岁，这是一个光彩的年纪。20年来，在领导力的培养上，万科以前更多是靠在追随王石多年的“子弟兵”当中，林少洲是相当引人注目的一位。在2000年1月，他从北京万科总经理的职位上请辞而去，令公司内外大为震惊。在离开万科已经四年多的今天，这位万科的“旧而从外面引进的一些现成的人，由于和公司的理念不是很吻合，后来大多自白像我这样背景的人，能进入万科，真的是很幸运。我在大学里学的是社会学专业，当时毕我觉得，万科在招聘的时候，考察的是一个人的基本素质，是否其看重的是否有激情和创造力，有没有悟性。而不太注重你是什么出身，万科其他一些后来担当重任的人，也不是科班出身。像际政治的，专业根本就不对口。王石在储备人才的时候，就敢于打破迷信，破线录用，让我们这些产的专业管理人才，另一方面是万科当时是创业型的公司，而且王石对企业文化有独特的追求，因自白1992年我接手《万科周刊》主编一职时，它还只是一份八页纸的内部刊物。前三个后来我去了一趟香港，收集了许多办得很好的期刊，特别是财经要成为一块试验田，即当企业还没有到达下一个新阶段的时候，就要把可比如我们曾经既有高度又有深度地探讨企业的人事工资政策，甚至还就公司管财务的副总当时公司内部对周刊的发展争议很大。我在万科呆了九年，惟一一次看到王石发火，就是为周刊。当时万科一个常务副总对周刊冷嘲热讽。几个副总也随声附和营挣钱，没有必要玩这些虚的东西，甚至质疑周刊有没有必要科周刊》一共产生了九任主编，但只有第一任的郭钧，第二任的林少洲，第三任的丁长峰，后来成为了万科的关键人物。这里面当然有机遇的因素，但也说明，要想发展包括董事会的会议在内。尽管一开始只是旁听，但我在最短的时间内获得了最大的信息，吸收了大量的知识，对自己的成长非常有帮助。其中最突出的是能站在一定的高度全盘看问题。比如1992年时，公司的重要会议上反复谈论40平方公里的大开发项目，进行详细的可行性论证，不行又推倒，再反省，使我受到了很大的启发。后来我又逐步参与到公司的重要事情讨另外，王石经常把我带在身边参加一些重要的活动，比我记得有一次跟王石出去讲课，讲的是旧体制下的观念更新问题—现代企业管理一定要以意把员工的宿舍分散开，而不是像以前国有企业那样，大家上班尽管公司判断他不适合，但还是给了他机会去尝试。结果果然证明不行，后来他才踏踏实实地又回1994年我被派到了上海分公司，当时才27岁，先是当总经理助理，后来升为副总经理。每次王石一到分公司，我说把这边的情况给你汇报一下吧。我看简讯不就行了吗!”我记忆最为深刻的一次