探索转型中的国有企业发展之路-河南开普化工诊断与咨询报告

探索转型中的国有企业发 展 之 路——河南开普化工诊断与咨询报告目录Page目录PagePAGE1前言 (6)上篇诊断报告第一章 双方合

………………(7)第一节 合作缘起与战略共识………………(8)第二节 合作目标与预期成果………………(9)第三节 项目启动与合作推进………………(11)第四节 本报告内容与意义…………………(12)第二章 尽职调

………………(14)第一节 开普化工历史延续………………(15)第二节 组织架构与管理体系………………(16)第三节 主营产品与行业地位………………(20)第四节 财务与经营状况………………(22)第五节 人力资源现状………………(27)目录（续）目录（续）PagePAGE2第六节 企业文化特色………………(31)第七节 股份制改造与上市工作………………(33)第八节 企业战略发展规划………………(34)第三章 现状评

………………(35)第一节 企业环境………………(36)第二节 经营管理………………(37)第三节 发展战略………….……(39)第四章 SWOT分

………………(42)第一节 充分挖掘企业优势………………(43)第二节 客观认识自身弱势………………(44)第三节 科学捕捉发展机会………………(45)第四节 高度警惕内外威胁………………(46)第五章 初步结

………………(47)第一节 对开普化工的总体评价………………(48)第二节 目前需要解决的主要问题………………(50)第三节 南洋林德总体建议………………(51)下篇 咨询意见………………(52)第一章 辩证认识开普化工企业性质………………(52)第一节 国外典型国有企业概览………………(53)第二节 从国企改革看开普化工………………(58)第二章 开普化工上市策略………………(63)第一节 核准制下国内主板上市分析………………(64)第二节 开普化工上市的策略谋划………………(67)第三章 开普化工经营战略………………(70)第一节 国内外基础化工行业态势研究………………(71)第二节 开普化工的三种选择………………(94)第三节 主营业务的强化与提升………………(96)第四节 科学和审慎地对待多元化经营………………(87)第五节 从战略高度认识集团与股份的关系………………(99)第六节 适度内部资产重组………………(102)第七节 构造企业核心竞争力………………(103)第八节 重建市场营销体系………………(104)第九节 以资产为基础的资本经营………………(105)第十节 滲透企业可持续发展思想………………(106)第四章 开普化工管理方略………………(107)第一节 围绕股份公司调整组织架构………………(108)第二节 领悟现代企业制度精髓………………(109)第三节 核心战略管理………………(113)第四节 人力资源管理………………(115)第五节 企业文化建设………………(118)第六节 财务战略管理………………(119)第七节 企业危机管理………………(121)第八节 高层决策管理………………(123)后记 (125)附录《转型中的国有企业内部变革——论开普化工人力资源再造》（开普化工中层干部培训班专题讲座演示提纲稿）………………(129)前言Page前言PagePAGE6二00一年一月五日，北京南洋林德投资顾问有限公司（以下简称“南洋林德”）与河南开普集团有限公司暨河南开普化工股份有限公司（以下统称“开普化工”）签订了《企业战略发展与资本运作财务顾问协议书》，双方因此建立长期战略合作伙伴关系。二00一年二月二十六日，由南洋林德总裁、著名学者温元凯教授亲率项目组一行五人，专赴开普化工所在地河南省巩义市，按咨询顾问同时正式启动南洋林德对开普化工的咨询顾问工作。本报告旨在根据项目组尽职调查、专门研究和专业分析的情况，针对开普化工的企业发展战略与资本运作和经营管理等问题，提出南洋林德的总体咨询意见。本报告已经过开普化工认真审阅、修改和确认，现作为正式报告提交，为南洋林德第一阶段专业服务工作的文本性成果。上篇诊断报告Page7上篇诊断报告Page7一章 双方合作第一章 双方合作第一节合作缘起与战略共识第二节合作目标与预期成果第三节项目启动与合作推进第四节本报告内容与意义Page8Page8第一节 合作缘起与战略共识2000年10月，河南省郑州市财务开发公司领导携河南开普化工股份有限公司国内主板上市全套申报材料进京，慕名拜会南洋林德总裁、著名学者温元凯教授，希望在国家证监会不同意重新接收开普化工上市申报材料的情况下，能通过我公司的社会关系设法将材料递送到证券会。经过一个多月时间的努力，南洋林德确认无法解决这一政策性难题，为郑重起见，我们将所了解的情况以商函形式向财务公司和开普化工作了通报，并依据我们的理解就开普化工的公开上市问题提出了一些分析意见和建议。财务公司和开普化工对南洋林德的专业意见高度重视，并召开专题会议进行认真研究。今年一月三日，开普化工董事长、总经理、财务总监、董事会秘书兼办公室主任及郑州财务公司以副总经理为首的代表一同抵京，与南洋林德就开普化工的上市工作进行专门洽谈，最终达成重大战略共识：1、就企业长期发展而言，开普化工在原来努力的基础上，继续争取上市固然重要，但更关键的是如何充分认识整个企业战略发展和资本运作的重要性并予以有效实施。2、由于南洋林德作为投资银行咨询顾问公司所具有的专业服务优势，能够为开普化工提供价值明确的“外脑”式服务，双方应结成紧密的长期战略合作伙伴关系，优势互补，资源共享，共同为企业的可持续性发展而努力。因此，双方签署协议，南洋林德将依据协议内容为开普化工提供企业战略发展与资本运作的财务顾问服务。PagePagePAGE10第二节 合作目标与预期成果根据双方协议，南洋林德与开普化工的合作应达到以下主要目标和预期实效：1、运用南洋林德所拥有的资源网络和专家系统，协助开普化工进行企业发展战略规划的调整和战略管理工作，在充分论证开普化工未来在本行业、高科技产业和其它相关产业的发展空间和资源条件，企业在三到五年乃至更长时期的战略发展目标，以及实现战略发展目标相应的人才战略、组织机制、资产组合方案等问题的基础上，协助编制和调整集团2、根据开普化工的中长期战略发展目标，提出进一步开展资产重组和资本运营需要完成的工作，以及引进战略合作合资伙伴的可能途径、基本框架和思路；适时为开普化工在本行业、高科技产业及相关产业诸领域的投资开展必要的资产重组、剥离整合、兼并收购行动、物色新的投资项目作为新的经济增长点、培养未来可作为分拆上市的题材等资本运作课题提出建议和总体策划，帮助物色寻找合适的战略合作伙伴和操作路径，并在项目运作时提供实施的指导和组织人员的配合。3、为开普化工整合引进事关企业战略发展、企业管理、人力资源开发、市场营销策划、研究与开发、企业文化建设、公关策划、竞争与商战谋略、金融运作和跨国发展等方面的到支持企业持续发展的资源和资金。4、根据市场环境的变化和开普化工的实际条件，对开普化工开展跨国经营、开拓国际市场和进行跨国生产、品牌经营战略和跨国金融运作等举措适时提出建议，并提供可能的途径、基本框架和思路，向开普化工引荐相关的渠道和资源；在此过程中，适时协助开普化工组建海外运作平台，以作为开展跨国拓展的窗口和基地，逐步拓宽开普化工进一步吸收引进海外人才、技术、资金和信息等资源的管道。很显然，南洋林德与开普化工双方合作的“战略”色彩十分突出，涉及到企业发展战略的各个主要方面，而开普化工最初所关心的上市问题变成了整个战略提升过程的重要环节之一。一般而言，咨询顾问的服务特点与作用主要体现在三个方面：第一，以外部客观的眼光和超脱的第三者状态观察与分析企业的内部问题；第二，对企业进行专业化程度较高的智力输入；第三，将专家的研究与企业的实践有机地结合在一起，针对性很强地指导企业发展。因此，我们从本报告开始即会充分注意咨询顾问的工作特点，不是试图代替企业怎么做，而是希望指导企业怎么做，且更多的是通过工作过程中双方的有效互动，共同研究和探讨企业所关心的重大问题之解决方案。基于以上理由，双方本合作项目的预期成果将通过报告文本、咨询意见、专题讲座、主题研讨、正式或非正式的会议、信息传导、重大事项的指导实施等多种形式来体现。第三节 项目启动与合作推进在南洋林德与开普化工的合作过程中，我们将按下述原则推进本项目，并特别注重实际咨询顾问工作效果，以获得以上预期成果：项目。训、指导，改善实施新的战略发展规划所必需的人文条件。就开普化工所关心的重大问题随时提供咨询意见。为开普化工创造条件，循序渐进地实施人力资源管等。着重关注对开普化工资本运营有明确意义的其他项新的经济增长点之有效途径。此外，开普化工在合作过程中的主动配合和双方积极的互动反馈，也将对项目的成效如何产生不可忽视的影响。PagePagePAGE14第四节 本报告内容与意义本报告内容共分两大部分，计上下两篇。报告的上篇是尽职调查分析，也是我们下一步所有咨询工作的必要前提。尽职调查涉及到开普化工的历史延续、现行管理体系与组织架构、主营产品与行业地位、公司财务与经营状况、公司人力资源现状、企业文化建设基础、公司实行股份制改造以来的上市工作情况、目前的企业战略发展规划等方面，我们将客观陈述项目组通过专业访谈和资料综合所了解到的情况，在此基础上对开普化工的经营历史与目前现状作出基本评价，对开普化工未来发展前景作出基本判断，总结归纳开普化工目前需要解决的主要问题。报告的下篇是针对开普化工下一步发展所涉及到的几个主要层面，提出我们初步的咨询意见，以期通过讨论后与企业主要领导在这些原则性问题上统一认识。首先，基于开普化工的国企性质，我们概略介绍并分析了国外一些典型的国有企业情况与特点，并针对性地回顾了我国国企改革历程，提出了对开普化工企业性质的辩证认识。其次，我们就开普化工特别关心的实现公开上市问题进行了分析，包括实施核准制后国内主板政策情况的变化，及开普化工相应的上市策略调整与分阶段操作规划，同时对即将出台的国内创业板相关规则进行了介绍，探讨开普化工进入创业板资本市场可能的新机会。报告的下篇就开普化工的经营战略问题提出了十个方面的咨询意见，包括对国内外基础化工行业态势的定性分析，及对开普化工的未来选择问题、主营业务问题、多种经营问题、集团与股份的关系问题、内部资产重组问题、核心竞争力问题、市场营销问题、资本经营问题、可持续发展问题。报告下篇的最后部分是对开普化工企业管理整体提升可能涉及到的方面提出咨询意见，共分八大块内容，即集团与股份组织架构的调整、现代企业制度建设问题、核心战略管理、人力资源管理、企业文化建设、战略性财务管理、危机管理、决策管理。需要说明的是，本报告系以开普化工这一具体企业的情况为依据，撰写报告时我们注意了这样几个原则：第一，尽可能结合企业的实际情况；第二，适当阐述咨询意见的理论依据；第三，适度介绍与企业经营管理有关的专业知识或见解。我们希望，本报告在作为下一步南洋林德咨询顾问工作指导性文本的同时，也能够建设性地为开普化工高层领导的重大经营管理决策提供参考。本报告各章节所涉及到的观点、分析、立论，均只代表南洋林德咨询顾问的整体意见和认识，而并不代表开普化工内部或外部任何机构和个人的观点。南洋林德项目组为实现本项目目标所作的访谈、问卷、调研等，仅仅作为本报告的分析资料来源，项目组并假设在企业内外部调研过程中所获取的信息大多是准确、真实、公允的，因而不再对资料内容的正确与否作出判断。同时，南洋林德将根据职业的“诚信原则”对报告中所作出的评价和结论承担责任。上 篇 诊断报告第二章 尽职调查第二章 尽职调查第一节 开普化工历史延续第二节 管理体系与组织架第三节 主营产品与行业地第四节 财务与经营状况第五节 人力资源现第六节 企业文化特第七节 股份制改造与上市工第八节 企业战略发展规划第一节 开普化工历史延续河南开普集团有限公司（以下本报告统称“集团”或“集团公司”）及河南开普化工股份有限公司（以下本报告统称“股份”或“股份公司”）的前身是河南化工厂。1967年，根据国家计委[67]计化字第640号文批准，由国家万元，在河南省巩县（后改为县级市）兴建以——河南1992年，作为我国第一批定向募集设立的股份公司之一，号文批准，以河南化工厂生产经营主（河南化工厂）3500万元，占股本总额的40.3%；法人股3445万元，占股本总额的39.69%；内部职工股1735万元，占股本总额的19.99%。股份公司实际注册成立时，因法人股到位额不足，股本结构变更为河南化工厂（后由集团公司持有）51159261股、其他法人661200股、内部职工20125832股、股本总额7195万元。1996年，根据豫经贸企（1996）579号文批准，组建成立国有独资的“河南开普集团有限公司”，郑州市人民政府作为国有资产的投资主体，对集团公司行使国有出资者职能。河南开普集团有限公司是开普集团的核心企业（母公司），河南开普化工股份有限公司为集团核心子公司，另有其他七个全资子公司及两个控股公司。集团和股份的成立手续合法、齐备，产权清晰。PagePagePAGE16第二节 组织架构与管理体系一、集团公司组织架构河南开普集团有限公司基本采取了集团公司型的组织架构与管理体系，但在形式上和实际操作上都与股份公司有程度不同的交叉。1、集团的第一个层面是出资者的代表（董事会）及出资者监督机构（监事会）。董事长由郑州市人民政府（出资者）指定，董事由集团提名推荐、出资者与有关部门委派或更换。集2、集团的第二个层面为董事会聘任的经营班子，计总经理一名、副总经理三名、总工程师一名。集团现任总经理为张建华先生（同时兼任集团公司副董事长、股份公司董事长）。4、集团的第四个层面为七个全资子公司及两家控股子公司。5、集团的第五个层面为总经理直接管辖的、由于历史延续而部分交叉的机构，计有防腐工程分公司、化工机械分公司、大修安装分厂、汽车运输处、物业管理处（下设托儿所、居委会）、化工研究所、上海经理部共七个部门。此外，集团还设有党委、团委、工会（下辖女工委）、纪委（下辖监察部）、党委工作部（下辖内部电视台）、组织人事部等党群组织或机构。二、股份公司组织架构河南开普化工股份有限公司系按规范化的股份有限公司法人治理结构设置的组织架构与管理体系。1、股份公司由集团总经理张建华先生兼任董事长，董事会成员共七名，由总经理一名、副总经理两名、财务总监一名、总工程师一名组成公司经营班子。2、股份公司设有若干个处室，组成公司经营管理体系，计：企管办、生产处、技术处、机动处、计控处、环安处、质监处、规设处（下辖档案室、压力容器设计科）、办公室（下辖小车办）、证券部、财务处、清欠办、劳资处、仓储处、供应处、销运处（下辖外贸部、销售一科、销售二科、原料科、经营管理科、铁运队）、供销公司。3、股份公司直接生产部门为八个专业化车间，计：烧碱车间、固碱车间、油品分厂、盐酸车间、氯化苯车间、苯胺车间、对氯苯车间、苯甲醚车间。4、股份公司另有七个生产配套车间，计：原料车间、生化车间、供水车间、供电车间、供汽车间、仪表车间、空分车间。由于历史形成的原河南化工厂、河南开普集团有限公司、河南开普化工股份有限公司三位一体关系，股份公司没有独立的党群组织机构，统一由集团公司管理。三、管理体系开普化工（集团和股份）采取董事会领导下的总经理负责制，中层及以下的管理基本延续了原河南化工厂国有企业的老体制，突出特点是：在仍然高挂办公楼前第一排的“河南化工厂”牌匾下的集团与股份之间，实际反映出两者形分实难分的交叉管理关系。除股份公司的生产与销售系统相对清晰和独立外，在人事、干部、后勤等方面的“内部混业经营”色彩均十分明显。Page18子弟学校Page18计划财务部开普高中技工学校计划财务部职工医院总工程师对外关系处保卫处总工程师

经济民警消 防 审 计 信息中心集团公司监事会董事会总经理发展部劳动工资部上海经理部化工研究所物业管理处汽车运输处集团公司监事会董事会总经理发展部劳动工资部

离 退 再就业中居 委 托 儿 集团公司机构设置经营管理部化工机械分公司防腐工程分公司集团公司机构设置经营管理部副总经理资产管理部办公室郑州保益健天然产品有限公司巩义市开泰实业有限公司巩义市华苑工贸有限公司中牟造纸有限责任公司副总经理资产管理部办公室河南开普化工股份有限公司

驻郑联络处招待所法律事务室Page19财务总监供销公司销运处供应处仓储处Page19财务总监监事会总工程师劳动工资处清欠办公室财务处监事会总工程师证券部办公室

铁运队原料科销售二科销售一科外贸部小车管理办

空分车间仪表车间供汽车间供电车间供水车间生化车间原料车间股东大会董事会总经理工程处股东大会董事会总经理股份公司机构设置董事会秘书副总经理规设处环安处计控处机动处技术处生产处企管办股份公司机构设置董事会秘书副总经理

压力容器设计科档案室

苯甲醚车间对氯苯车间苯胺车间氯化苯车间盐酸车间油品分厂PagePagePAGE20第三节 主营产品与行业地位开普化工登记注册的经营范围是氯碱、盐酸、润滑油、氯化石蜡、有机化工中间体系列及日用化工产品、化工机械设备制造、防腐工程、公路货运、技术服务、咨询服务。作为典型其中氯碱类产品主要有烧碱、液氯、盐酸，有机中间体类产品目前产品总体状况见下表。序号产品名称市场容量（万吨）市场占有率（%）产品毛利率（%）①烧碱650国内0.93，省内2117.5②液氯约1601.8650.44③盐酸约4200.9756.45④氯化苯208.305⑤硝基氯苯188.46对位-7.62邻位20.46⑥苯胺147.6812.61开普化工拥有河南省最大的氯碱生产装置和多套万吨级苯系有机中间体生产装置，年生产能力接近20万吨。基础化工产品的市场需求相对稳定，特别是上个世纪八十年代，曾因为国内整体经济发展速度的加快，产品一度供不应求，开普化工也因此而在经营业绩上获得短暂辉煌，资金积累迅速增加，企业经营如日中天，生产一线如火如荼。进入20世纪九十年代中后期，由于市场供求趋于阶段性平衡，个别产品在全局范围或大部分产品在个别地区出现供大于求的情况，市场竞争日趋激烈，开普化工也饱受市场挤压之苦，企业盈利水平明显下降。开普化工的氯碱类产品市场基本局限于河南省境内，省内的行业竞争对手有焦作化电集团、开封东大化工集团、信阳化工厂、郑州农药厂、郑州化工厂等生产厂家。有机中间体的市场主要在华东、华北及中南部分地区，行业竞争对手有吉化染料厂、南京化工厂、扬州农药厂、蚌埠八一化工集团等企业。（原盐）首钢、安钢、武钢（原苯）等。开普化工近年来曾投资开发了部分新产品，包括胡萝卜综合利用提取ß-胡萝卜素及果胶、银杏叶提取物黄酮甙（GBE）、新型表面活性剂烷基多苷（APG）等，虽然取得了一定的新项目开发经验，但总体来说尚未能为企业创造出实际生产价值，亦没有形成对主营业务起到补充作用的能力，且大部分新产品开发处于欲罢不能、欲进不可的尴尬境地。从总体来说，开普化工在我国基础化工行业的产品竞争能力处于中等水平，市场竞争能力处于中等偏下水平。第四节 财务与经营状况一、一般财务情况根据开普化工提供的最近三年财务报表，我们汇总了企业的基本财务数据，并进行了企业偿债能力、资金周转、获利能力的一般财务分析。表1 开普化工主要财务数据项目年度资产（万元）负债（万元）所有者权益（万元）净利润（万元）集团股份集团股份集团股份集团股份1998660022963652248168061375512830－73613551999770943007958809164201828413659－141638292000721273060261680169861044713616－175781252二、一般财务分析以开普化工1998－2000年的财务报表为依据，我们进行了三方面的财务分析。1、偿债能力。由于企业对应收帐款的追回措施得力，使得短期偿债能力（反映在速动比率上）从1999年开始改善，到2000年速动比率达0.845,相对于1999年又有明显改进，但就绝对值来说还是偏低。正常情况下，一般企业的流动比率应接近2、速动比率接近1为妥，因此开普化工的短期偿债能力仍然不强。（一）偿债能力分析1、短期199819992000（1）流动比率流动资产/流动负债1.0320.9761.044应接近2（2）速动比率速动资产/流动资产0.7960.8020.845应接近12、长期（1）负债比率负债总额/资产总额0.5670.5460.555（2）利息保障倍数（税前利润+利息费用）/利息费用3.4992.8383.849应>1从公司的长期偿债能力来看，开普化工的负债比率维持在50％－60％，相对偏高，这也是现在众多化工类老国企的特点。从时间序列上看，从1998年－2000年企业负债比率逐年减少，利息保障倍数逐年下降，但对利息的支付应该不成问题。2、资金周转状况。从存货周转情况来看，2000年较1998年和1999年均有较大改进，说明公司切实注重了产销环节的管理。应收帐款周转情况趋好，尤其是2000年较1999年有很大程度的改善，说明公司在推行销售信用政策和有关追缴应收款方面的做法起到了很重要的作用。另外，资产周转状况与1999年相比虽有较大改善，但整体水平不是很好，说明通过科学管理仍有较大潜力可挖。（二）资金周转状况分析1998199920001、存货周转率销售收入/平均存货6.3377.5029.5432、应收帳款周转率赊销收入净额/应收帐款均值3.1652.3772.941应收帳款周转天数113.729151.467122.433、流动资产周转率销售收入/流动资产均值1.6881.5271.7604、固定资产周转率销售收入/固定资产净值均值1.6191.5941.8575、总资产周转率销售收入/资产均值0.8260.7790.9033、获利能力分析（三）获利能力分析1998199920001、资产报酬率（利润总额+利息费用）/资产平均总额0.0450.0440.0442、所有者权益报酬率税后净利润/所有者权益0.1080.0650.0923、销售利税率税前利润总额/净销售收入0.0780.0500.072从表列数据看，开普化工的获利能力不是很强，处于盘整状态,没有明显改善。三、基本经营状况开普化工的盈利来源基本集中在股份公司。从去年的财务资料反映，除股份公司外，集团所属各子公司绝大部分处于亏损状态，尤其是集团最大的经营包袱中牟造纸厂全年亏损725万元，加上开泰公司（亏损46万元）、郑化三厂（亏损113万元）、保益健公司（亏损99万元），各子公司累计亏损近千万元，成为吞噬集团利润的庞大黑洞。从股份公司的经营情况看，面对激烈的市场竞争环境，公司通过强化经营，领导层采取强势管理，使公司在没有获得任何银行贷款而又承受巨大内外压力的同时，实现了1252万元的利润，这是很不容易的。股份公司2000年的主要产品产量情况为：烧碱61911吨（同比增长15%）、氯化苯13214吨、硝基苯11479吨、苯胺8419吨、对硝基氯苯9171吨、邻硝基氯苯4894吨，整个主营产品的产值在全国同类规模企业中居中等偏上水平。出于大型国有企业的历史成因，开普化工附属经营机构繁多，非生产部门比例不小。从招待所、物业管理处、职工医院、开普高中、子弟学校等五个有代表性的后勤服务部门去年的经营情况看，在依托集团资金的前提下，均采取了一定的增收节支措施并取得效果，相比于同类型的国有企业，没有对集团经营造成太大的拖累。另外，集团拟从今年起对部分非盈利性内部经营机构实行经济责任制，可望在进一步压缩非生产性支出方面更见成效。四、开普化工二00一年经营目标1、集团实现工业总产值34000万元，销售收入33000万元，控亏700万元，集团公司控亏1500万元；股份公司实现工业总产值32900万元，销售收入32000万元，实现利润1500万元。2、中牟造纸厂控亏600万元；保益健公司实现工业总产值650万元，销售收入550万元，持平或微利；华苑公司实现工业总产值450万元，销售收入400万元，实现利润20万元，抵冲潜亏；开泰公司实现工业总产值706万元，销售收入640万元，实现利润30万元，抵冲潜亏；郑州化工三厂控亏120万元。第五节 人力资源现状开普化工集团范畴的干部职工总数达6000多人，其中股份公司2000余人。首先看高层管理团队。开普化工的核心领导人物为现任集团董事长兼党委书记谢贤骅先生、现任集团副董事长、总经理兼股份公司董事长张建华先生。谢贤骅先生出生于1943年，毕业于上海华东化工学院有机合成专业（本科），高级工程师，历任原河南化工厂技术科副科长、汽缸油车间主任、工程师办公室主任、副总工程师、副厂长、厂长。河南化工厂改制成立股份公司后，曾任股份公司董事长、党委书记兼总经理。张建华先生出生于1961年，毕业于郑州工学院无机化工专业（本科），高级工程师，历任原河南化工厂烧碱车间副主任、主任、厂长助理、副厂长，河南化工厂改制成立股份公司后，曾任股份公司董事、副董事长副总经理、董事总经理、集团公司董事1951年出身，中国社科院研究生院在职研究生学历，高级工程师。历任原河南化工厂生技处副处长、生产办公室主任、厂长助理，河南化工厂改制成立股份公司后，曾任股份公司副总经理、集团公司董事副总经理。开普化工集团和股份董事会及高层经营班子的特点是：第一，基本都是从原河南化工厂基层逐级提拔，历经企业发展至今的全过程；第二，教育水平均在大专以上，且绝大部分为本科学历，所学专业基本与企业主业经营相联系；第三，年龄结构为老中青结合，最大的59岁，最小的37岁。开普化工股份公司的中层干部及专业技术人员结构情况见下表（图）。开普化工人员结构情况表单位：人分类内容研究生本科大专中专高级中级助理员级集团316550123950272297101其中：女421931391110110352股份1732991222112415560其中：女7107631223026说明：集团总人数969人，其中股份482人。开普化工人力资源现状图（1）12%其他52%29%7%研究生0.1%教育程度（股份公司）研究生本科生大专生中专生其他开普化工人力资源现状图（2）技术职称（股份公司）技术职称（股份公司）2%中级12%助理15%其他65%6%高级第六节 企业文化特色企业文化是一个企业之所以能够区别于其他同类企业的拟人化特色。开普化工属于转型中的大型国有企业，从计划经济体制下的河南化工厂到现代企业制度形式下的开普集团，三十多年的历史沉淀了开普化工固有的企业文化，其突出特点是中国特色的国有企业之共性。1、企业领导人风格。第一，收入低，责任重。开普化工主要领导人代表政府承担着国有资产的保值增值重任，而平均第二，面对浓厚国企特色的经营环境，包括来自政府部门的非（不得不迎合某些政治需要的行为造成的各种消耗、若有若无的外部藩篱等）及来自企业内部的思想观念障碍。第三，长期国企熏陶形成的定向思维模式与固定行为方式；第四，企业进入体制转型期后在操作上的两难困惑；第五，在企业内部保持着形式上的号召力，重大决策的非技术成本低。2、行为组织方式。开普化工的党政工团组织齐全，沿袭多年的国企思想教育、组织工作、全民运动等仍然具有不可低估的威力。3、内部人文环境。首先，从上到下都对企业有着朴素而深厚的感情，设身处地地关心企业的前途命运；其次，多年的积累形成了虽然设备水平不是太高、运行系统却相当可靠而过硬的企业生产硬环境；最后，受企业地域和性质的影响而相对封闭、信息闭塞的状况，造成相当一部分干部职工的思想惰性与观念落伍。4、项目组对尽职调查访谈过程中了解到的几件事留下了深刻印象。第一件事：对股份公司上市的态度。从92年企业改制设立股份公司，到获得97年河南省上市指标，到现在上市结果仍遥遥无期，加上相当一部分职工已经实际出资购买股权，股份公第二件事：虽然河南化工厂理论上早已不复存在，但在开居“董事长”、“总经理”等词汇，很多人说不清集团与股份之间到底有什么区别，企业许多大型活动（职代会、群众文化活动等）都是将集团和股份混为一体，不加分别。第三件事：企业为实现干部队伍精简，曾拟定一个不失为高明的改革方案，即让少部分尚未到正式退休年龄、但已不能适应领导岗位工作的中层干部让出位子，保留物质待遇不变。当事人极不情愿，原因是舍不得丢掉“官帽”，哪怕涨工资也不干。上述三件事都从不同侧面在一定程度上反映了开普化工的企业文化特色。第一件事表明，改制运作近十年已实实在在提高了干部认识水平；第二件事表明，开普人还有很深的“恋厂第七节 股份制改造与上市工作开普化工曾享有很多幸运的机会，从最早的全国第一批国有企业股份制改革试点开始，几乎每一项国家或地方对国有企业的重大改革举措都有开普化工一份。当然，每一次机会也都意味着挑战，企业都会为之付出相应代价。开普化工的股份制改造尽管开始得最早，但实施的不算彻底，这一点从集团公司与股份公司的资产关系、管理关系、甚至政府相关批文内容等都可以明显看出来。在完成股份制改造后不久，开普化工就赶第一班车开始了争取公开上市的运作，从整体上说，开普化工的上市操作是颇富成效的，基本工作方向和推进步骤是正确的，最大的进展是曾经一度获得了额度审批制下河南省97年度上市指标，如果不是因为出现了不可控的意外冲击，应该说开普化工现在很可能已经实现公开上市。虽然如此，企业在推进上市的过程中仍然已经获得了许多宝贵的经验，同时也对企业的规范化运作和促进企业经营管理水平的提高、改善企业盈利状况等方面起了不可多得的作用。当然，开普化工在额度制下的上市努力最后相当可惜地功亏一篑，有一点应该指出，即企业的危机公关能力、商业敏感能力和商业操作能力、领导班子的整体作战能力等方面都需要大力加强，尤其是在自身专业操作资源（主要是人力资源）有限的情况下，应该特别注意借助外力、包括借助高水平中介机构的专业力量来实现目标。今年三月我国证券市场正式实施上市核准制后，由于整个政策环境的变化，开普化工的公开上市工作基本上要从头开始。PagePagePAGE34第八节 企业战略发展规划开普化工比较重视企业的发展规划。1996年，集团公司制定了“九五”技术改造及发展规划，去年又制定了“十五”期间的发展远景规划，其要点有三个方面。1、公司定位。继续巩固现有主导产品的综合规模优势，依靠技术创新，提高科技含量，发展品牌产品，参与国际经济合作和竞争，重点发展专用中间体和精细化工品。优先发展苯胺及对（邻）硝基氯苯及其引伸加工产品。进行产品结构战略性调整，发展化工信息产业，以信息化带动工业化，实现公司全方位跨越式发展。2、业务组合。按照专业分工协作和规模经济原则，加快企业组织结构调整。形成自主知识产权，主业突出、核心能力强，提高产业集中度和产品开发能力。3、公司3—5年的目标与规模。第一，在行业规模中确保氯碱全省第一位，全国氯碱最大企业之一，有机中间体国内同行第三、第四优势地位；第二，完成重点技改项目和部分新产品开发项目。开普化工实现“十五”规划目标将需要新增投资53451万元。如果目标达到，开普化工将新增销售收入92540万元，利税24523万元，集团将成为以氯碱及有机中间体为主体，精细化工产品及中高档文化用纸等多品种、高附加值、高技术含量、快速发展的大型综合性企业集团。上篇诊断报告Page上篇诊断报告PagePAGE35第三章 现状评价第一节企业环境评价第二节经营管理评价第三节发展战略评价第三章 现状评价PagePagePAGE36第一节 企业环境评价1、开普化工面对的宏观政策环境比较有利，国家对国有企业的改革问题已基本不存在大的政策壁垒，企业在市场经济条件下主动出击的空间十分广袤。从局部来说，由于开普化工作为国家大型一档企业在当地的长期影响和税收贡献，在地方经济格局中占有不可忽视的一席之地，故地方政府对企业的发展举措也将在力所能及的范围内予以积极支持（这一点已在项目组拜访河南省经贸委、证监会驻郑州特派办等政府职能部门时得到明确印证）。2、开普化工具有比较好的资源环境，包括上条所述政策资源及其他政府资源和企业几十年经营积累下来可操作性强的各种综合资源。3、虽然基础化工行业的产品应用领域广泛，市场需求相对稳定，但开普化工目前面临的产品市场环境却不容乐观。一方面，企业现有主营产品的科技含量和核心技术竞争力尚为有限，主要是在拼底子；另一方面，整个基础化工行业的市场竞争愈来愈激烈，包括已实现公开上市的行内各上市公司都在竭力谋求产品升级换代或资源优化组合。4、开普化工的内部经营管理环境是在沉闷中透射出希望，躁动中孕育着生机。额度制下的公开上市未果之后，企业主要领导已经充分意识到了进一步规范公司运行机制、真正建立现代企业制度的紧迫性和艰巨性（企业今年的工作计划中已对此作出了基本部署）。5、开普化工需要重新建立和夯实企业长期稳步发展的持续经营环境。PagePagePAGE37第二节 经营管理评价1照规范要求组建集团型企业的条件，是当时国有企业向韩国跟所公司的法人治理结构虽然在形式上是完备的，但其从股东大会到董事会与经营管理层的规范化作用或功能同样还差距明显。2、经营班子组合。开普化工的高级经营管理层存在结构上的缺陷，主要表现在：第一，职业经理人缺位；第二，知识结构与人文文化趋同；第三，责权利不到位。3、组织架构与信息传导。集团与股份之间事实上的管理与信息交叉是开普化工比较突出的问题，而如何真正实现从老国有企业惯性化运作流程向现代企业运行机制的根本性转型，也是开普化工组织架构体系下一步需要集中解决的关键问题之一。4、中层管理队伍。开普化工需要尽快采取积极有效的措施，大力提高企业中层干部队伍的管理素质和业务素质，尤其是加强市场经济条件下的商业操作意识和商业实战能力，剔除“等、靠、要”和“尾大不掉”等陋习，增强危机感、紧迫感。5、市场营销管理。开普化工的产品营销工作基本还停留在国有企业的大众化水平，还没有建立相对专业化的市场营销体系来领先性地指导和推动生产经营，这一点在开普化工的组织架构上的反映就很有代表性，整个企业都没有设立功能明确的市场营销部门，与销售有关的职能机构也很少有专业化的市场开拓活力。6、生产组织管理。由于长时期的中规中矩积累，开普化工的生产组织和管理水平很出色，充分表现出这一类国有企业的独特优势。7、人力资源管理。开普化工的人力资源管理工作处于粗放式阶段。一方面作为国有企业多年来行之有效的组织、政工、人事传统概念和管理手法仍在企业占据主导地位，并继续发挥着相应作用；另一方面，涉及现代企业人力资源管理理论和实践的各个环节明显薄弱，很多基础性工作亟待补课，包括人力资源的战略规划与决策系统、薪酬福利与激励系统、绩效考评系统、教育培训系统等。8、财务管理。开普化工的常规性财务分析和监控管理工作很有成效，包括资金的科学计划与合理调度、困难环境下的开源节流、在流动资金十分短缺时频率高达每周一次的资金平衡会等财务管理制度和措施，基本保证了企业正常经营需要。特9、制度化建设。开普化工的企业制度化建设基础扎实，不仅针对其特定行业所需的各种标准、规范、规则种类齐全，第三节 发展战略评价一、对近年来主要实行的实际战略原则之评价1、主业经营与多元化经营问题。作为有三十多年历史的一定程度上给企业造成了有限资源（主要是资金资源）划都充分反映了企业经营战略的调整。2、股份制改造的得与失。开普化工的股份制改造相对而言是一种被动行为，是国有企业改革大潮的历史必然产物。股份制改造为开普化工奠定了可持续发展的制度基础，与股份制改造工作相适应的、特别是为争取公开上市而进行的一系列规范化运作给开普化工带来许多生机。但是，在开普化工的股份制改造过程中，由于各个方面的原因，也使得企业付出了沉重代价，最典型的就是对中牟造纸厂的不成功兼并，已成为极难卸掉的重压，形成对整个企业发展一时难以避开的巨大障碍。3、新项目开发战略。开普化工近年来主要开发了胡萝卜综合利用提取ß-胡萝卜素及果胶、银杏叶提取物黄酮（GBE）、新型表面活性剂烷基多苷（APG）等新技术与新产品，为之投入了不菲的人力物力，目前为止尚未产生明显效益。究其原二是商业操作问题。以黄酮甙项目为例，我们认为可以总结两条教训。第一，以出资购地，新建厂房，新购设备，一切从零开始进行新技术、新产品项目开发的操作手法一般不太可取；第二，该项目持续投资的重要依据之一是公司与某个个人签署其一，签约主体。合同书中的乙方作为个人不具备承担本合同书规定责任的能力，包括显然难以由一个人承担的技术履约能力和违约责任能力；其二，合同的核心条款没有体现执行合同的保证条件和约束条件。4、人才战略评价。开普化工对人才引进工作是重视的，也通过很多具体措施取得了实效。需弥补的是要致力于建立企业内系统的人力资源战略，特别是切实可行的人才激励机制和立足于企业自身的内部培训机制。二、对“十五”发展远景规划的评价1、开普化工“十五”发展远景规划是在总结近几年企业经营成功与失误的基础上，结合原来“九五”技术改造及发展规划的实施情况，并考虑进入新世纪后国内外市场竞争条件和行业生态环境的变化而制定的，体现了一定的战略高度，对企业中长期发展具有实际指导作用。2、规划对企业的定位和业务拓展组合基本准确可行，对企业在未来3—5年的发展目标、规模及行业地位与国内影响的预期切合实际。3、规划针对企业主营业务提出的对（邻）硝基苯技改项目、苯胺技改项目可取，实现后能够大大提高主营产品的盈利能力。规划对离子膜烧碱、苯甲醛、胺基苯、二苯胺、RT培司、氯乙酰氯、烷基多苷等围绕本企业的氯碱及有机中间体资源优势进行开发或加强的项目指导思想应该充分肯定并努力实行之，但应注意轻重缓急和资金投放策略，尤其是在项目推进过程中应以先行一步的市场营销工作为基础。4、规划提出的黄酮甙浸膏技改项目和杨木制浆及高档文化公司目前对国际市场的分析和开发之把握还十分缺乏力度，且如前所述，公司前期对该项目的操作本来就存在战术上的失误，现有技术开发水平离市场要求还有明显距离。如果在充分市场研究的基础上继续开发此项目，我们建议：第一，彻底改变原来的开发模式，走资本经营、资源组合的道路；第二，以此外，如果不考虑中牟造纸厂的因素，杨木制浆及高档文化用纸项目与公司业务资源基本没有关联，这一类项目本身又属于资源消耗型和环保遏制型，殊不可取。5、无可讳言，整个“十五”发展远景规划多少还存留着国有企业类似工作的痕迹，专业化程度亦嫌不高，主要反映在：第一，结构性缺陷。例如，任何战略规划都是建立在一定的特定前提条件之下，而规划对开普化工目前已有的和将来可能开发的企业资源缺少分析，没有清楚地阐述整个规划的宏观与微观基础。此外还有营销战略、人力资源战略、企业可持续发展战略等等都没有涉及；第二，缺少专业性的市场调查与论证，没有基础数据的支持；第三，各个项目的战略实施之阶段性划分和项目管理原则不明；第四，实现整个战略规划的保证条件阙如。上篇诊断报告Page上篇诊断报告PagePAGE42第四章 分第四章 分PagePagePAGE43第一节 充分挖掘企业优势南洋林德认为，开普化工宜充分挖掘和尽量发挥以下四个方面的优势。优势一：大型国有企业独有的优势，包括政策环境优势、优势二：企业主要领导人的主观能动优势。开普化工现任主要领导人的搭配对企业发展很有利，集团董事长从河南化工厂起就长期担任一把手，对整个企业的了解和把握有必然的深度，并具有广泛的社会公共关系网络资源；股份公司董事长属于中年成熟强势型领军人物，事业成就感突出，既有从基层走上主要管理岗位的内部积累优势，又对二十一世纪新经济形势下的企业发展战略有自己的认识。优势三：企业长期经营积累优势。从1967年成立河南化工厂开始，开普化工已经走过三十多年的历史，经历了中国从计划经济向市场经济过渡的全过程，经受了历次重大历史转折关头的政策、市场、产品、思想观念等各个方面的考验，不断的经验、教训、成功、挫折伴随着企业一起，成为企业最宝贵的财富之一，是新生代企业所难以比拟的。优势四：地缘经济优势。开普化工地处中原地区的河南省第二节 客观认识自身劣势

Page44南洋林德认为，以下六个方面是开普化工企业发展可能存在的劣势。劣势一：行业与产品。开普化工属于基础化工行业，在原来封闭性的计划经济体制下，企业以产定销，产品在全国范围的环闭系统内自然循环，基本不存在市场竞争问题。现在，开普化工已被迫置身于激烈甚至残酷的市场环境中，已经很难再以产品的不变应万变，而传统产品的更新换代、特别是新产品开发又不会一蹴而就。劣势二：集团与股份的关系。从近年来开普化工的财务报表和开普集团所属各子公司的整体经营状况可以清楚地看出，股份公司本来就不尽如人意的利润积累中，由于交叉关系对股份公司造成的集团内综合性消耗不能小看，到一定程度就会发展成为股份公司甚至整个集团的重大制肘。劣势三：与绝大多数大型国有企业一样，开普化工的非经更存在不可轻视的社会与政治因素的影响，估计短期内很难很有效地甩掉这些包袱。劣势四：现代营销理念与市场经济观念的淡薄，及高素质企业经营管理人才的匮乏。劣势五：长期国有企业环境造成的对企业重大改革举措思想认识上的障碍，包括少数中高层管理人员认识水平的明显局限。劣势六：企业战略发展规划技术上的欠缺，特别是本章第三节指出的项目规划方面的不足，可能影响到具体项目的决策方向与实施效果。第三节 科学捕捉发展机会

Page45南洋林德认为，开普化工可以注意并认真研究以下四个方面的机会。机会一：不进则退的客观形势逼迫。在同等规模和类型的于质上实现从传统国有企业向现代企业制度的转型，从某个时候起一泻千里地倒退将不会是危言耸听：这种形势的逼迫同时会给开普化工带来新的机会，所谓“置之死地而后生”。机会二：资本经营的广阔天地。以争取公开上市为代表，开普化工事实上已经进入企业资本经营的初级领域，在企业新的战略思想指导下，收购、兼并、资产重组、参股经营、股权操作、国际合作等丰富多样的资本经营手法将为开普化工提供更多新的商机。机会三：基础化工行业的延伸性需求。基础化工既说不上是朝阳产业，更不是夕阳产业，由于其与国民经济许多层面的关联度都很高，产品延伸领域广阔（如精细化工、新型功能性），机会四：新经济时代企业经营条件的变化。进入二十一世纪以后，企业的传统经营环境发生了根本性变化，网络经济与电子商务、现代物流、虚拟经营等具有革命性内涵的新概念、新方法层出不穷，开普化工不可简单轻视其中蕴涵的大量企业拓展机会。Page46Page46第四节 高度警惕内外威胁南洋林德认为，开普化工须警惕来自以下五个方面的威胁。威胁一：市场竞争可能带来的企业生存危机。“居安而思危”是开普化工现在就可以认真探究的严肃话题。在传统操作环境里，开普化工这样的大型国有企业不会出现生存问题，充其量只会涉及到企业的生存质量。但是，市场经济条件下的所谓“优胜劣汰”决非戏言，现在的市场竞争已不乏刀光剑影，谁威胁二：企业经营的多元化陷阱。开普化工在多元化经营多元化而多元化”的误区。威胁三：上市工作不能误入歧途。开普化工最终实现公开上市是企业资本经营的必由之路，也是企业一项长期而艰巨的战略任务，其原则、方法、过程和尺度的把握相当重要，同样不能走入“为上市而上市”的怪圈。威胁四：现金流短缺造成的危机。开普化工是生产型企业，所以企业高层领导须特别注意建立现金流管理的预警系统，避免因一朝失策而造成经营危机。威胁五：实施重大改革举措的轻重缓急与方法问题。作为有数千名干部职工的老国有企业，开普化工任何事关企业发展大局的动作都会牵涉到方方面面的切身利益。另一方面，这一类企业需要解决的问题量大且性质各异，因此宜特别讲究战略原则和战术方法，谋定而后动，否则也可能形成对企业发展的潜在威胁。上篇诊断报告Page上篇诊断报告PagePAGE47第五章 初步结论第一节 对开普化工的总体评价第二节 目前需要解决的主要问第三节 南洋林德总体建议第五章 初步结论PagePagePAGE48第一节 对开普化工的总体评价1、开普化工是我国计划经济体制下的产物，曾对当地经济发展作出过明显贡献，在我国基础化工行业具有一定的区域性影响。2、开普化工在九十年代初实行股份制改造以来，虽然已经从形式上建立了现代企业制度，但实际经营管理过程中仍遗留有许多原“河南化工厂”操作体系的明显痕迹，特别是集团与股份之间的资金连带运作影响及所造成的实际结果很不利于企业发展。3、核准制的实施意味着开普化工运作了几年的“97指标”上市工作划上句号，企业的整个战略布局、包括在新的政策条件下的资本经营都要重新考虑（开普化工领导班子已经为此进行了必要的部署）。4、作为大型国有企业，开普化工既不是经营难以为继甚或濒临破产、又不是蓬勃发展或势头强劲这两种“两头尖”的典型国有企业，而是处于困难与机会并存、有可能真正实现由计划经济向市场经济转型的中间境地，是这一类规模的国有企业普遍面对的状况。二、对开普化工未来发展前景的基本判断1、如果企业战略定位准确，经营管理到位，开普化工应该能够获得持续稳定发展，其可能的模式是：经过二到三年左右的时间，股份公司在国内资本市场显的公众上市公司；集团公司逐渐淡出，其直接经营功能最大限度地弱化。2、如果不能实现战略方针的突破与整体经营管理水平的提升，开普化工将在维持一种表面生存的假象下走向日渐式微的下坡路，企业将常年疲于应付，三到五年内被动解体（或被兼并收购，或名存实亡，或全面改组）。3、如果不能在有效分离集团包袱的条件下，重新打造以股份公司为盈利核心的旗舰，一到两年内整个企业将会因为竭泽而渔出现实际的生存危机。第二节 目前需要解决的主要问题南洋林德认为，作为新经济形势下面临实际转型中的国有企业，开普化工需要解决的问题千头万绪，需要有长期的思想准备。从尽职调查所了解和上面分析的基本情况来看，建议开普化工在目前阶段重点研究和部署六个方面的工作。1、重新修正和制定未来三至五年的企业发展战略规划。2、着手理顺集团与股份之间的资产关系和管理关系，适度进行内部资产重组。3、针对企业发展需要，设计和启动开普化工的人力资源再造工程。4、在高层经营班子内统一认识，强化和突出主业经营。5、为达到争取今后公开上市的必要条件，尽快重新启动上市辅导工作。6、寻求构造开普化工今后一段时期新的经济增长点。PagePagePAGE51第三节 南洋林德总体建议作为对开普化工第一阶段尽职调查的结果，根据南洋林德的专业分析，我们就双方下一步合作问题提出四点具体建议。1、在南洋林德项目组指导下，用一个月左右时间重新制今后三到五年内的战略指导性文件。2、在南洋林德项目组指导下，循序渐进地解决好集团与司的非经营性负担，保证造血机能。3、在南洋林德项目组指导下，针对开普化工的中长期发展需要，结合企业目前实际条件，实施开普化工的人力资源再造工程，并借此建立良好的引才、育才、用才、留才机制和适合开普化工具体情况的内部激励与约束机制。4、在南洋林德项目组指导下，尽快寻找和确定开普化工新的经济增长点，为明显提高企业整体盈利条件打好基础。根据上述四条建议，我们将在下面的报告第二部分内容里先针对性地就开普化工的企业性质之辩证认识、新政策环境下的上市策略、企业经营战略、企业管理方略共四个大的方面提出南洋林德的第一阶段定性咨询意见。下篇咨询意见Page下篇咨询意见PagePAGE52第一章 辩证认识开普化工企业性质第一节 国外典型国有企业概第二节 从国企改革看开普化第一章 辩证认识开普化工企业性质PagePagePAGE58第一节 国外典型国有企业概览“国有企业”和“国企改革”都不是中国独创的概念，国企这种组织形式亦非“中国特色”，本节作为一种参考资料性质，框架性地介绍中外国有企业的基本情况。一、美国国有企业：在自由市场经济下生存美国是当代经济实力最强的发达资本主义国家之一，在美第一，包括土地和各种建筑物在内的政府不动产；第二，各级政府投资兴建的交通、桥梁、机场等基础建设；第三，政府创办的国有企业和官私合营企业（混合所有制企业）；第四，国家对教育、经济的投资。这四类财产占美国国有财富的25%。美国的国有企业有多种形式，包括管理局、政府公司、混合所有投资公司、基金会、银行、总署或总局、管理委员会、处理专门事务的委员会、代理机构等，其最早的联邦企业是1789年根据宪法作为一个特别机构设立的邮政事业。美国对国有企业的管理包括两个方面，一是国会通过立法对国有企业尽心监督，二是政府根据企业性质对国有企业尽心分类管理。政府一般不直接参与企业的经营管理，而是通过设置董事会对国有企业进行微观管理。二、英国国有企业：私有—国有—私有大变动英国是一个老牌资本主义国家，最早进行产业革命，其国有经济的起源可以追溯到17世纪中叶。1945年至1951年掀起第一次国有化高潮，对银行、煤炭、交通、航运、运输、电力、邮电及钢铁等部门大规模实施国有化，1974年又形成第二次国1979年，撒切尔政府开始英国历史上规模最大、范围最广的私有化运动，其目标是将国有企业在国民生产总值中的比重降到6%左右，只保留英国煤炭公司、邮局、英国铁路公司、伦敦市内公共交通公司和英格兰银行五家国有企业。英国的国有企业管理体制是：重大问题决策权掌握在政府（各个主管部、财政部、内阁专业委员会）和议会手中，在此国家和议会甚至直接参与其决策和管理。值得指出的是，英国的私有化并没有从根本上解决问题，包括计划中的提高企业效率、大众拥有股份、减轻财政负担、削弱工会组织影响、增强竞争和增加消费者选择。三、德国国有企业：社会市场经济下的创造德国的国有企业系公共企业，从财政统计的角度定义，就是政府或其他公共机构所有和经营的企业以及政府或其他公共机构占有多数股权（50%以上）的企业，是政府或其他公共机构所占有的经济实体。德国国有企业的形成和发展与20世纪德国的历史阶段相联系。二次世界大战期间，国家曾拥有当时德国最大的83家企业50%以上的股份。二战后，原联邦德国在社会市场经济体制下具有重要作用的国有企业经历了私有化改造，同时对国有企业采取了打破国家垄断、鼓励私有企业与其竞争、对盈利的国有企业实行股份制经营、国家与国有企业签订计划合同等一系列改革措施。德国国有企业管理的原则是：任何国有企业都不能靠补贴，德国的国有企业除了受联邦政府控制外，还受到企业内部的（联邦政府经济检查员、主管业日本的国有企业是经过战后世界性的私有化风潮之后重新形成和发展起来的新型国有企业，有国家或地方公共团体直接经营的企业、政府间接管理的由特殊私人法人经营的企业、国家和私人企业共同投资的企业三种形式。日本国有企业的经营范日本国有企业在整个国民经济中比重较小（在非农业部门和公共部门分别占2%和16%左右），但其作用十分突出，主要体现日本政府对国有企业的管理，是在国会监督下由各个主管其目标是提高经营管理效率，主要措施是逐步下放经营自主权，减少政府对经营活动的干预，广泛推行国有企业的民营化。五、韩国国有企业：政府主导下国家发展的杠杆国家资本、私人资本、外国资本是韩国的主要所有制形式，因而国有企业、私人企业、外资企业是其三种基本企业形式。韩国的国有企业亦称公营企业，按其投资来源可分为中央政府韩国国有企业大部分为政府控股公司，国有资本所有权经由政府各主管部及经济计划部组成的管理评价委员会，通过国六、新加坡国有企业：新兴市场经济体制下国有企业成功的典范新加坡的国有企业大致有两大类：一是政府投资控股公司所拥有的企业，二是法定机构及其投资的企业，它们的经营范围广泛，涉及制造业、通讯、交通运输、金融、贸易、旅游及房地产等产业部门，主要集中在基础设施、基础工业、公用事业、金融以及科研机构。新加坡的国有企业实绩优、亏损少、效率佳，国有企业的经营状况大大好于本地私有企业，这是其独到的管理体制和管理方式决定的，对我国的国有企业改革有良好启示。新加坡国有企业的管理体制是两类机构（国有控股公司、法定机构）、三个层次（政府、控股公司和法定机构、控股公司下属全资或参股公司），并由此而实现三个分离：一是政府部门和二是控股公司和法定机构的分离，后者主要在基础设施和社会服务领域营造市场环境，通常兼有一些行政职能，前者通过对国有企业的参股投资参与市场竞争，着重于资产和股权管理，不带行政色彩；三是行政管理、营造市场环境和产权管理间的分离。新加坡国有企业的成功经验表明，国有企业运作的得失不在于企业性质本身，更重要的是针对不同国情、民情所设计的宏观管理体制之科学性和有效性。第二节 从国企改革看开普化工一、国企在我国国民经济中的地位与作用国有经济的具体存在形式就是国有企业。作为社会化大生产的一种组织和经营形式的现代意义上的国有企业，是社会生产力发展到一定阶段的必然产物，是在工业革命之后西方市场经济国家首先发展起来的。综合而言，西方市场经济国家国有企业的功能和作用主要体现在几个方面：①实现社会公共目标；②对自然垄断行业进行控制；③弥补市场经济的不足；④实现政府宏观调控目标；⑤对一些特殊行业进行控制。中国的国有企业是通过没收官僚资本、对民族资本主义工商业进行社会主义改造及政府投资设立新企业而形成和发展起来的。虽然，我国的国有企业在经过二十多年改革之后仍然存在诸多众所周知的问题，但这并不能否定国有企业在我国国民经济中的重要地位和作用，更不能否定国有企业存在和发展的必然性。建国以来，我国国有工业从无到有、从小到大、从弱到强，建立了门类齐全的工业体系，应该说国有企业功不可没，正是国有企业使得我国国力不断增强，为中国这样一个人口大国提供了大量就业机会，并成为国家财政收入的主要来源，承担了经济、社会变革的主要成本。作为社会主义国家，我国的国有企业作用主要是：弥补市场缺陷，发展战略性民族产业及作为公有制的实现形式之一。前两个作用体现市场经济的共性，后一个作用体现社会主义市场经济的特性。二、国企改革历史回顾中国的经济体制改革已经进行了二十多年，国有企业的改革一直是经济体制改革的焦点和瓶颈。我国国企改革总体上经过了三个阶段：1、传统行政集权体制框架内的放权让利式改革阶段。通过使得国有企业生机凸现，但同时也产生了两个方面的副作用：一是宏观调控与微观调节的失衡，二是改善外部环境与加强内部管理的失衡。2、以探索“两权分离”和实施承包制为主要形式的改革阶段。承包制曾在我国农村改革中取得巨大成功，但在国企改革中的实践却是弊病甚多，并非完全对症良药，其根本原因是企业的经营承包责任制绕过了企业产权界定这一核心环节，所以出现不少“放牛的把牛卖了”的尴尬情况。3、以探索转换企业经营机制和建立现代企业制度为核心的改革阶段。这一阶段的改革可以概况为许多国企领导人耳熟能详的十六字诀，即所谓“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，但是，现代国有企业制度是现代企业制度的一个子系统，其行为特征和行为规范都具有明显的、实质性的特殊性，包括究竟如何理解和实施上述“十六字诀”，国企如何真正适应开放的市场环境，等等，在理论上和实践中都还存在许多问题。三、国企改革三年脱困目标与现实事实上，我国国有企业的改革还远没有进入成熟期，所谓“路漫漫兮其修远兮”，最重要的特点是，现阶段的国有企业改革已经由原来的被动跟进型进入主动变革期，国有企业的发展前景更多地需要企业自己来把握，而不能再等待国家推着走，改革的操作空间发生了根本变化，原因是：①从国家来说，国企改革的大政方针和方向目标均已明确。如关于所有制结构调整问题，关于把国企改革与改组、改造、加强管理结合起来，关于抓大放小、对国企实施战略性改组，关于鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效和再就业工程，关于完善分配结构和分配方式的问题等。②一些可能由政府统一规定的改革办法和途径已经基本齐备。“十五大”以后，国家对国企改革中的一些重点、难点问题进一步作出规定，以求突破。如破产问题、人员分流与社会性失业问题、国企的过度负债问题等。四、辩证认识开普化工企业性质国有企业的改革是一个博大精深的国家性课题，其本身不的企业性质有一个辩证的认识，从而确定我们的操作指导方针。1、开普化工的企业性质当然很明确，从集团公司来说是国有独资，从股份公司来说是国有绝对控股，一言以蔽之，是地地道道的“国有企业”。但是，不管“国有”还是“民营”，最终从这一角度而言，企业领导在任何情况下都应该将企业本身的争取只做“企业人”。2、如前所述，国企改革已进入主动竞技阶段，企业领导人引导企业发展的主观能动性已经具备了相当大的表现空间，政策壁垒减少到了最低限度。因此，我们应该针对企业发展需要，在不损害企业根本利益的前提下，大胆尝试各种行之有效的内部改革措施，营造自己的改革特色，而不必特别顾虑原来对国有企业的种种藩篱。3、国有企业改革事业发展到今天，企业性质本身对企业一批体制内的“观念老人”往往成为企业变革的阻力，企业领导人需要通过“观念轰炸”的手段来推动深层次改革，而且必定将为此付出相当代价。4、传统的国有企业固然确实存在很多由于体制带来的弊端，但我们同时也不应低估长期以来形成的特有优势，需要辩证地看问题：人的问题。几十年传统教育的结果虽然在某种程度上中国特色的思想教育力量不可小看，这使得我们在推行一些先进的改革措施时，措施的效用更具说服力，不需要太多的理论说教。一个很好的例子就是：去年开普化工在企业流动资金短缺这在一般民营企业就很难做到。产品内在质量优势。改革开放初期，人们常常看到商（特别是日用消费品）调产品的可信度。这一现象其实反映了一种深层次的认识：虽然国有企业的“以产定销”模式违背了市场经济法则，但国有企业的产品质量保证本身却具有无可比拟的内在优势，对开普化工这类生产型企业而言，这种国有企业多年积累的优势便能够转化成很现实的企业经营价值。资源优势。除了由于历史上国有企业在国民经济中独人文环境资源，尤其在中国的国情下更是如此。下篇咨询意见Page下篇咨询意见PagePAGE63第二章开普化工上市策略第一节 核准制下国内主板上市分第二节 开普化工上市的策略谋划第二章开普化工上市策略Page64第一节核准制下国内主板上市分析Page64第一节核准制下国内主板上市分析一、国内主板市场历史回顾1990年着险精神、又具备高灵敏度商业嗅觉的企业老板，仅靠一纸“同意定向募集设立××股份公司”的批文便轻易摄取动辄数千万的巨额现金。第二阶段是充分展现股市魅力的时期，一方面前述“准股民”手中的“纸”不可思议地变为几倍、数十倍的现金，另一方威代后期，中国股市开始从表面上走向有序化，相关配套政策法规逐渐出台，上市、交易、股份公司运作等工作基本有据可依。第四阶段以去年颁布《证券法》、今年三月正式废止上市额度制为标志，意味着中国资本市场真正开始进入规范化。二、实施核准制后企业上市操作环境的变化PagePagePAGE67体现“公平、公开、公正”原则的上市核准制新鲜出炉。这一基本游戏规则的变化意味着今后企业公开上市一系列操作环境的改变，可以归纳为五个方面。第一，管理层政策调控原则的变化，最突出的特征之一是政府监管部门转变主要职能，由权高位重的“裁判员”变成为游戏规则的制定者，与之相适应的是竭力加强对证券市场、特别是上市公司的监管力度。第二，对（拟）上市公司内在要求的变化，企业靠“包装”在股民口袋里圈钱的做法将成为历史。实施核准制后，上市企业将更多地面对市场的严酷考验，对公司经营业绩和盈利能力的要求更高、更明确、更严格，包括不仅是资产负债率过高的那种借编得天花乱坠的所谓“募集资金投向”而囤积现金的取巧手法宣告失灵。第三，券商角色与功能的变化。在额度制条件下，券商的日子相对轻松好过，其主要角色是与企业一起作“运动员”，譬如怎样绞尽脑汁地帮企业拿到“指标”，而一旦“指标”到手，券商基本上就可以下场休息、准备清点袋中所获了，至于场上的运动员表现如何已经无关紧要。在核准制环境下，券商变成为“教练员”，不仅要对企业的过去负责，还要对企业的现在负责，更要对企业的将来负责。核准制条件下的上市辅导和券商保荐制就十分充分地体现了券商这种角色与功能的实质性变化。第四，行内游戏规则的变化。今年以来，政府监管部门配明书、信息披露、法律意见书、律师工作报告、新股发行、上市公司配股等涉及拟上市企业和已上市企业各个层面的规章，同时包括了对券商操作的详细规定。尤其需要指出的是，退市制度的建立彻底打破了过去上市企业一劳永逸地在股市横冲直撞的美梦，“上市”本身弄不好也会成为烫手的山芋。第五，上市公司整体格局的变化。从某种意义上可以说，改革开放后中国股市的重新建立，最初及接下来相当长时期的主要任务是为国有企业的改革脱困做铺路石，因此也就决定了目前一千多家上市企业中，以国有股为主要成分的企业占据了绝大多数。核准制的实施将结束基本由国有企业在资本市场一统天下的局面，国有股减持和早晚将要实现的国有股流通必定会导演出一幕又一幕收购、重组、兼并的资本运作大戏，今后的资本市场一定是“牌大的说话”，整个上市公司的格局将发生根本性变化。第二节开普化工上市的策略谋划本报告的上篇尽职调查相关章节中，已经简单回顾了开普化之分析来看，开普化工需要从现在起全面调整上市策略。一、继续推进主板上市的应对之策根据前述实施核准制后主板上市各种条件的变化，尤其是监管部门对券商操作规则的改变，开普化工再走主板上市的道路之困难增加了很多，不能再对似乎曾经到手的“97指标”抱任何幻想，几乎需要一切从头开始，乐观估计也可能要再花上两到三年左右的时间。因此，南洋林德建议：1、集中精力研究和吃透核准制条件下的政策法规，认认真真地比照核准制要求所涉及到的各个方面重新创造或完善上市条件。2、把上市工作纳入企业长期发展战略轨道，扎扎实实打好企业自身可持续发展的基础，切忌“为上市而上市”。3、采取各种有效手段努力提高企业净资产盈利能力，争取在一到两年时间内使净资产盈利能力达到15%左右。4、积极寻找和培育企业新的经济增长点，在现主营业务5、苦练内功，争取从实质上改善企业内部经营环境，尤6、充分发挥我财务顾问公司和上市辅导券商的专业指导作用，尽量少走弯路。据最新消息，国家证券会对由券商进行的上市辅导工作提出了新要求，即辅导期满后，如果企业尚不具备正式推荐上市的条件，券商应专门阐述理由，这一点显然对开普化工在辅导期内的表现提出了更高期望。二、充分考虑国内创业板可能带来的新机会二十一世纪的第一年起，与国内资本市场有关的最热门话题，就是管理层计划推出国内二板交易市场。最初是考虑为高科技企业、特别是民营高科技企业建立有效的融资渠道，所以一度称之为“高科技板”、“高新技术板”，直到去年年底前国家证监会正式向社会发布的咨文才最后确定为“创业板”。面已有大量资料论述，本报告不再予以阐述，这里只就创业板至今年年底前后，千呼万换的创业板将正式“闪亮登场”，中国的资本市场格局将再次发生历史性变化；第二，截至今年5月中旬，已在深交所备案并进入辅导期的创业板拟上市企业已达三百多家，另外还有一千余家盈利水平好的企业在券商手中等待进行辅导。虽然到目前为止国家尚未最后公布正式的创业板上市规业板上市的必要条件将包括：1、对企业的经营特征强调高科技