国企职业经理人制度建设的难点及对策

国企职业经理人制度建设的难点及对策导读：

【国企职业经理人制度建设的难点及对策】目前，国企职业经理人试点工作正在逐步开展。但是，由于国有企业的特殊性和配套政策的不完善等因素，在职业经理人制度建设的过程中，仍然存在许多操作上的难点。本文总结了相关难点问题，并提出了相应的对策，为促进职业经理人制度建设和落地提供参考。国企职业经理人制度建设的难点及对策目前，国企职业经理人试点工作正在逐步开展。但是，由于国有企业的特殊性和配套政策的不完善等因素，在职业经理人制度建设的过程中，仍然存在许多操作上的难点。本文总结了相关难点问题，并提出了相应的对策，为促进职业经理人制度建设和落地提供参考。国有企业正在积极开展职业经理人制度试点工作。一些地方国资委和企业制定了职业经理人制度的指导意见，为职业经理人制度奠定了基础，积累了经验。但是，在职业经理人制度建设的过程中，仍然存在一些操作上的困难，有必要进一步探索和研究。1、经营层班子中职业经理人的配备数量在企业推行职业经理人制度的过程中，一个难题是:是否所有的管理团队都必须同时被选为(或转换身份为)职业经理人?目前，职业经理人改革有增量模式和存量模式。增量模式的实践是在现有管理者的基础上采用职业经理人制度，明确身份变更的人员类别，采用差异化管理机制。薪酬和管理模式是一个双轨制。双轨制的结果是，现有的经理和职业经理做同样的工作得到不同的工资，管理效果不尽人意。存量模式的做法是把现有的所有经理统一改造成职业经理，而不调整职级、职位和任命。最终的结果仍然是一个大锅饭，没有抓住“市场化选聘、契约化管理、制度化退出出”的核心，成为正式的职业经理人。职业经理人制度需要达到的“职位能下”“薪水能减”“岗位能降”的目的不能实现。尽管委任制和聘任制的“混搭”模式有利于职业经理人制度在早期阶段的快速实施，但如上所述，薪酬差异、身份差异等问题将逐渐显现，无法形成统一的共识，不利于团队建设和企业管理。因此，建议将职业经理人制度统一到可以基准的同级别岗位上，实行任期制和契约管理，实现“职位能上能下、薪酬能增能减、岗位能进能出”。2、职业经理人的人事档案和个人事项管理目前，职业经理人的选拔有许多制度设计，但对于职业经理人的人事管理，如人事档案、党组织关系、人事报告、“裸官”资格、出国审批等，却没有明确的管理规定和配套制度。就人事档案而言，一种方法是将人事档案从企业中分离出来，纳入社会管理。职业经理人的劳动关系回归“社会化管理”，一旦被选为职业经理人，其劳动关系立即回归社会化管理，实现真正的“身份市场化”。另一种方式是将人事档案保存在企业内部，尤其是内部职业经理人，并将劳动合同保存在退出机制中。在党组织关系和党员管理方面，一般由公司党委直接管理，党内组织生活和党员管理按照《党员管理条例》执行。在日常管理中，公司党委和纪检监察部门监督职业经理人贯彻党的路线、方针、政策，遵守党的纪律和廉洁奉公，坚持惩治和有效预防腐败;因私出国由企业党委审批。根据国家规定，尽快出台职业经理人出国审批规定，明确不批准的情形;在个人事务方面，职业经理人应按照本单位党员管理的有关规定和要求，如实申报重大个人事务。如果职业经理人是外籍或非党员，建议他们与信用信息系统联系，他们不需要申报个人事务。3、职业经理人与党委会、董事会的交叉任职目前，主要有两种观点，一是职业经理人作为管理的核心，应该在公司决策和雇佣中发挥重要作用;另一种观点认为，职业经理人进入党委和董事会，会影响甚至削弱董事会的决策作用和党委的领导作用，特别是职业经理人由董事会选拔，党委审核任命，这种逻辑关系存在约束。公司治理机制的核心是实现不同利益相关者之间的相互制衡。既然董事会有股权董事和员工董事，它也应该有管理董事。特别是在一些竞争激烈的子公司，在实行职业经理制时，除了董事长是任命的领导之外，所有其他团队成员都是职业经理。如果管理层不进入董事会，必然会影响最终的决策效果。建议管理层按照相关规定和程序进入党委和董事会。进入董事会的职业经理人人数可根据实际情况确定。管理层的主要领导可以进入党委并担任相应的职务。副管理层一般不在党委兼任职务。4、职业经理人中长期激励与违约管理职业经理人与企业签订的雇佣合同一般都有时间限制(三年或五年)，这不能有效地将职业经理人与企业的长期发展捆绑在一起。因此，应在评估和评价的基础上建立中长期激励机制，引导职业经理人关注企业的长远发展。通过中长期激励，职业经理人的目标可以与企业一致，职业经理人带来的各种风险可以被弱化。因此，建议有条件的企业创新职业经理人薪酬激励方式，建立以市场化为主要内容的中长期激励计划。具体来说，可以采用期权激励、股票激励、延期支付和有具体目标的长期激励，真正将职业经理人的个人成长与企业的长期发展目标统一起来。同时，为防止职业经理人非正常退出，在日常监管和综合评估的基础上，建议职业经理人与国家信用体系相关单位挂钩，纳入信用信息系统，实现黑白名单。对于违约责任，由第三方设立职业经理人基金，职业经理人以部分工资作为抵押，企业以部分职业经理人费用作为担保，实现风险共担。5、内部转聘为职业经理人的转回目前，我国职业经理人市场还不成熟，由于国有企业的特殊性，大多数职业经理人都是从企业内部转移过来的。然而，由于国有企业长期的行政色彩，企业管理者无法完全接受契约式、职业化和市场化的职业经理人地位，难以调动他们的积极性。鉴于企业内部向职业经理人的转变，建议通过冻结档案、设置窗口期、设置回溯条件等方式推进职业经理人制度建设。首先，冻结现任经理的档案，由公司直接管理。二是规定窗口期。企业与提出转为市场导向地位的现任管理者签订过渡协议，规定双方的权利、义务、经营业绩指标和考核标准。同时，明确了过渡期限、身份转换程序和身份转换后的制度安排。公司党委和经理签署承诺书，在过渡期内保留干部身份;第三是规定调回的条件。过渡期结束后，我可以独立选择按照职业经理人模式或当前模式进行管理。如果在过渡期内没有重大的工作失误，我可以在过渡期结束后被允许调职回去，并且我可以根据企业阶段的要求重新定位。国企职业经理人制度建设的对策研究虽然在实践中还存在一些问题和困难，但推行职业经理人制度是国有企业引入市场化机制的迫切要求。在进一步深化国有企业改革的实践中，要大力鼓励地方国有企业在基层发挥创新精神，搞好试点，大力推进，敢于突破。(1)落实分类分层改革，完善法人治理结构，为推行职业经理人制度奠定制度前提和架构基础。分类改革解决了国有企业价值目标的二元冲突问题，为不同类型国有企业的职能定位、目标定位、绩效考核和人员配置提供了现实依据。市场化和准市场化的商业企业需要并且更适合实施职业经理人制度。同时，只有在产权多元化的基础上规范公司治理结构，才能明确决策、执行和监督的责任。委托代理关系已经到位，职业经理人制度的实施是将执行权力落实到经理人层面，以合同的形式确认责任和权利，充分发挥专业人才的作用，将绩效与薪酬紧密挂钩。对于集团企业而言，基于分类改革和治理的完善，结合国有资本授权制度的变化，集团二级和三级子公司更适合先尝试引入职业经理人制度，后推广，而不是一刀切。(2)坚持党管干部原则，采用市场化方式，落实董事会选聘经理层，重点解决好内外平衡问题。党管干部的原则必须“一以贯之”。国有企业“党管干部”的关键是确定选拔标准和程序，并监督预评审过程。坚持党的干部管理和公司治理的有机结合，实行董事会选人。实施董事会对经理的选拔和任命，必须建立授权制度，按照公司章程建立人才梯队，以保证管理层对整个执行团队的配置和使用权。在合理、合规、清晰的权责体系和考核体系下，职业经理人应充分发挥拳头的作用，释放企业活力和企业发展的内在动力。根据企业的特点，决定选聘职业经理人的内外急缓和孰轻孰重。要充分发掘现有人力资源，在同等条件下(不能降低标准)，内部优先。通过内部竞争或选拔，让内部人员“转换身份”，加入职业经理人。对于内部缺乏且急需的管理和技术人才，应通过市场化的方式聘用合适的职业经理人。“身份转换”不是单向的，职业经理人也可以进入组织选择的视野，转变为组织任命的企业领导者。(3)实行职业经理人契约化管理和任期制，真正实现“能奖能罚”、“能上能下”和“能进能出”。契约管理是以雇佣协议的形式规定职业经理人的工作目标、考核指标和奖惩措施，是职业经理人履行职责、获取报酬的源动力、指挥棒和诅咒。终身制是打破“能上不能下”“能进不能出”的制度安排。契约制和终身制的结合一方面可以解决职位调整问题，另一方面可以解决身份转换问题。就雇佣主体而言，你不能满足我之前的协议，要么“退位”，要么“辞职”(终止劳动合同)。推行职业经理人制度，既要考虑外部竞争力，也要考虑内部公平性，而内部公平性和一致性往往更为重要。是雇佣一个人还是一个团队;从事专业工作或管理工作;观察培训后直接使用还是直接使用，关系到系统的实施效果。(4)建立科学的选任、考评和激励约束机制，形成市场化导向的长效机制和文化氛围。在建立和完善职业经理人的薪酬、考核、退出等方法、程序和配套制度的基础上，如何选择适合人和岗位的“理想中人”是职业经理人制度实施的最重要的内容和关键。要严把“入口关”，采用“转换身份”、公开招聘、猎头猎聘等内部方法，运用基于组织战略和评价中心技术的胜任特征模型，强调背景调查和档案审查，严格按照人力资源管理的标准化流程办理入职手续。“没有安全的业务”，要综合运用物质、精神等多种手段和长短期结合的模式，防止短期奖励激励带来急功近利和短期行为。要通过非现金激励、延期支付和股权激励等方式，形成利益捆绑和组织发展成果共享的“金手铐”，防止“干得好就干、干不好拍拍屁股走人”。需要强调的是，国企职业经理人制度建设，要体现严格的党管，负责任，积极主动，严格防范渎职和国有资产流失。国有企业不应该因为引入“空降兵”的失败而窒息于食物，而对职业经理人