房地产 -GTHO60000-2019 项目运营手册成本弦

2019-03-18发布1前言2 1 2 3 10 15 17 20 21 23 26 30 45 47 49 54 57 61 64 66 71 73 783GTHO60000-2019成本弦综述4子公司签订区域集中采购合作协议的供应商或服务商。指绿城中国战略集采品类之a）如接替岗位的成本人员无法在移交人员离岗前到位，在征得上级主管领导同意的b）公司成本人员因故需短期离开工作岗位，且离岗期间该工作有必要临时代理，公司成本负责人须安排人员办理相关交接手续。此种情况下的临时移交，其移6级确定成本核算规则建ERP平台上线建考核方案版要求方成√方案版审批完成开始每月跟踪至项目方案版审批完成开始每月跟踪至项目合同闭口根据合同需招标工程拟定开各合同工程拟定进合同闭口根据合同7级项目交付后一年内或根据项目清盘责级//////8确定成本核算规则GTHO60010-2019确定成本核算规则节点标准/对成本影响大的业态、组成复杂的分部分项工程应视为测算对象，进行单独测算，3.2.1在不同时间开工、开盘销售的工程，以多次交付情况，则应按交付时间再行分期，但交付时间在同一季度的，可以合并为一需单独作为产品类型进行核算；同一期同一产品类型出现毛坯和精装修交付情况的，需单独分产品类型核算，并备注说明；车位和库房如单独土地成本若能直接归属成本归属对象的，可将相应部分土地成本直接计入特定的成本归属对象中；若不能直接归属，则通过设定分摊方法计入相应成本归属对象，方法如土证面积一致，各期划分用地面积如有国土证，以国土证面积为准，如没有国土成本归属对象单独构成明显组团，能较为准确划分各自占地面积时，则按照各独——不同业态之间有道路、围墙、绿篱、隔断的——不同业态之间无上述界限的，取两建筑物首层外轮廓存在跨期分摊的，先在整个项目中按中按各归属对象地上可售面积比分摊到各归属对象；不存在跨期分摊的，按各归属对象在同一建筑物上若有商业裙楼、住宅b）住宅/商业与车库公用的“墙、梁、柱”归属住宅/商业，底板按照公用墙范围进a）地下、半地下、及架空层车库如当地政策法规规定其可以销售，则应作为核算对象，计算其相应成本。如当地政策法规规定其不可销售，则应视为配套设施，单c）首层投影面积以内的地下室按谁使用谁分摊原则，归商业使用的计入商业，归住环境工程应分别按照“区内景观工样板房精装修工程（含样板房软装）围挡、销售通道等列入前期工程费用。样板房精装修部分原则上不得低于底价销售，若户内精装修、景观工程界面划分详见《户内精装修、环境工程界面划分表》0学校，幼儿园作为公共配套分摊到各分期成本中。会所如属于全体业主的，应作为公共配套分摊到各分期成本，如产权属于开发商，则应作为持有物业处理，单独核依据施工图及《建筑工程建筑1234供底层住宅利用的下跃预留洞口验收前封闭、验收后打开567892.除以上约定或其它赠送面积等特殊情况（GTHO60020-2019ERP平台上线管理节点标准/人员架构、培训时间等基本信息，并填写《ERP平台上线切换及初始培训申请》（详见GTHO60030-2019确定目标成本节点标准/项目公司成本管理部/财务管理部GTHO60040-2019合约规划管理节点标准/GTHO60050-2019动态成本管理节点标准项目公司成本管理部/财务管理部3.1.1动态成本自方案版目标成本审批完3.1.2动态成本不得突破目标成本。动态3.2.3动态成本强控解除由项目成本管理部拟写《动态成本强控解除报告》（详见GTHO60060-2019无效成本管理节点标准项目每分期按运营管控、设计管理、过程管理分别统计无效成本发生额。具体分类引起停工、窝工、赶工索赔等总成本增加，却无法从相应超付；引起索赔；或扰乱资无效成本的产生贯穿于整个项目建设周期，且分布于不同部门，不同责任主体管辖范围内。无效成本控制须在整个建设期的各个阶段通过各相关部门共同努力，协同合作项目公司通过对变更签证、合同及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，形GTHO60070-2019预算管理节点标准/3.1.2施工图预算书应有详细的预算编制说明3.1.4采用施工图预算包干方式进行招标，招1234额，签发施工单位时不得同时明确具体费用或计价原则（计3.2.1总价包干招标项目：招标成果即3.3.3造价咨询审核（如造价咨询单位与施工3.4.1合同预算闭口包干，指基于已签订121.由项目成本管理部组织项目设计及工程人3.对图纸描述为可选的做法明确计入预算包干的343.根据施工合同约定执行施工期信息价的应明确暂定执行标准（567GTHO60080-2019招标管理节点标准项目公司工程管理部主责：工程类（含除造价咨A。12341.工程类招标：指合同中含多种主要材料设备产品，且不需2.材料设备类招标：指合同中主要材料设备产品比较单一，且需要通过招标对其进行竞争性比选、以材料设备战略供方按GTH7111《绿城中国材料设备战略供方管理标准》执行。区采项工作结束后，须及时整理相关报告、表单及审批表，原件存档。供方资料档案管理按子公司/项目公司在物资采购时须根据相关管理要求执行。供方分级成果应用详见按GTH7130《规划设计供方管理标准》、GTH7140《景观设计供方管理标准》、必须通过政府公共资源交易平台2.公开招标文件及合同内容与内部招标文件及合同内容原则上应一致，并按集团内部1.原则上所有招标采用工程量清比价采购(≥3家）定向议标(≥2家）1.受村民关系影响的前期土石方元以下材料设备类招标应按1招标计划编制须与目标成23412345678912项目公司招标主责部门负责督促入围单位在线上发布招标文件前提交投标保证入围单位未在规定时限内缴纳投标保证招标文件须采用集团或子公司（子招标文件须明确甲供、甲定乙供材工程类合同招标时明确采用平台发送的招标文件除工程量清单外123„„项目公司招标主责部门应根采用最低价中标原则，且决标金额不材料设备类的战略集采详见GTH7112《绿城中国材料设备战略集采购管理标序号12//3序号45/6件/7//8//9//////4.6GTHO60080-2019模02招标公告模板（全过程造价咨询、工程类、材料设备类）5.1GTH7160《建筑工程施工供方管公开招标(公开招标(GTHO60090-2019合同管理节点标准项目公司工程管理部主责：工程类（含除造价咨3.1.3合同须根据相关职能部门的审批意见3.3.4合同履行过程中如涉及施工（供货GTHO60100-2019甲定乙供及甲供材料验收管理节点标准/），工程管理部通知施工单位，并提前安排材料设备3.2.3验收时发现不合格材料，项目工程分管人GTHO60110-2019变更签证管理节点标准项目公司工程管理部/设计管理部/成本管理部/其他各部门3.2.2事前审批原则。所有变更实施前，项目公司责任部门需根据权限发起相应审批流程，根据权限审核并估价，待流程审批完成后再由施工方实施变更签证工作内容。禁止认单签字确认并报监理单位、建设单位签字确认。如属隐蔽工程，必须在下道工序进行确认，原则上逾期变更签证不予确认。项目公司每月梳理变更签证执行结果，并在动态收发文对应的变更签证书面及电子台帐登记，及时跟踪，闭环管理。施工联系单流程图并按相应权限报批。项目公司工程管理部经理审核变更的必要性。监理及工程管理部应理部经理签字盖章并经项目成本管理部复核后由工程管理部资料室交施工单位，抄送监3.3.4顾客提出的工程变更，项目公司营销权限审批完成后，经工程管理部经理签字盖章后送营销管理部通知客户，待财务管理部收取相关变更费用后，交施工单位施工，抄送监理单位，同时将原件交至项目公司成本会进行变更签证完情况梳理通报及落实。项目公司成本管理部须及时与工程管理部核对3.4.1涉及工艺节点做法变更的，须采3.4.4某专业的变更、导致其它专业需要一任方及分摊比例，并提交相关往来函件等责任扣款支持依据，并在通过审批后及时登记3.4.7返工中涉及材料拆改的，应明确拆改后的材料是否可用于后续工程或其它处理方后续工程的不发生钢筋材料费用，部分可用于后续工程的应由项目工程师与施工方及成3.4.8变更签证要求事前审批，完工后及时进3.4.10绿城中国已发布了甲定乙供材料指导价的，项目公司根据甲定乙供材料指导价进行签证，其余材料价格签证须遵循GTH7110《绿城中国材料设备物资采购成本测算，如涉及质保期维修及责任单位扣款的，均须按合同约定发函确认，避免事后GTHO60120-2019款项支付管理节点标准/12.规费缴费类须明确收费文件及实231.投标保2.履约保3.质量保3.投标保证金退还根据招标文件约4.履约保证金退还根据合同约定退7.各项保证金退还按付款权限审批备注：项目款项支付须根据项目经营目标，合理计划，实际支付与集团批复的经营计划当月水电用量及其他应扣款项，项目公司材料分管人员须核实甲供材料供应及领用数量情况严格按照合同要求，对当月完成工作量及单价进行审核，并及时扣除甲供材料扣款金额须确保与项目实际缴纳金额进出平衡，每月水电费整体平衡由项目成本管理部3.2.6各施工单位须在每次申报进度款时明确变更签证执行情况，确保变更签证及时提GTHO60130-2019结算管理节点标准123453.2.1合同履行完毕，由工程管理部牵头组3.2.3《结算通知书》中应有对施工单3.5.2对甲供材料（三方协议）的结算付款要GTHO60140-2019成本后评估管理节点标准/项目公司成本管理部/财务管理部1析业态、分期、建筑形式、开竣工及交付日期、土地面积、容积率、建筑密度、建筑面积、销售面积、2各阶段项目全成本对标项目拓展、启动、方案、施工图、预结等各阶段全目标成本与预结全成本方案版目标成本与预结全成本各分项（建造成本二3析限额设计及成本对标管执行情况、成本对标管理情况的超限分析及过程处单项成本超目标或节余建造（前期及工程）成本三级科目，其它费用二级4招采管理、成本优化管理、合同闭口管理、联系单除工程营造之外的各项管理等费用管控分析（如期集团各项成本配置标准各项成本标准在当地实施的可操性和效果，成本标5项目成本管控中各项总结4.项目营造过程中形成的创新工艺工法成果推广；67其它项目认为需要说明垂直运输机械配置及搭拆时间、脚手架搭设拆除时间及范围、承包人管理人员配置情况及到岗和撤离时间、甲方管理人员配置及到岗和撤离时间、开盘经验和不足，制订成本改进措施，梳理成本案例。项目公司财务管理部负责除建造成本以外的其他成本内容的分析评估，汇总各部门内容，形成完整的《项目成本后评估报告》GTHO60901-2019销售面积复核管理节点标准/面积测绘所需资料一式二份送测绘单位及项目公司成本管理部。项目公司成本管理部应根据国家标准及当地政府相关补充文件及时完果初稿送项目公司成本管理部，项目公司成本管理部负责核对，对面积计算不一致处及经复核实测确认的销售面积须与目标成本及项目公司经营计划等各类报表中相应面积GTHO60902-2019成本资料管理节点标准////l）做好成本类资料存档及借阅管理，建立《成本类文件借离登记表》（模板详见与工程管理部、前期部及时沟通，收集整理各项费用取费标准、当地政府政策文建造类合同签订后，项目公），各类变更联系单以及涉及成本3）。项目公司工程部资料室须自行建立《变更联系单收发文及通知单跟踪表》（详见建造成本类款项支付完成后，涉及投诉维修等扣款须及时收集项目公司成本管理部应严格做好成本类文件的保管工作，仅允许公司内部借阅，应项目公司成本管理部须及时进行成本类资料梳理、存档。项目公司注销后，相应成GTHO60903-2019成本专题会管理节点标准////项目公司总经理组织召开成本专题会，并在项目公司内设立一名督办人员进行专题在建项目每月举行1次，交付项目根据项目实际情况另行确定召开频次。若因故不），会议内容包括：项目整体开发及推盘节奏、税务筹划、全景动态全成本及异动情况、全成本分解及执行情况、销售售价及去化情况、管理费用、销售费用、财务费用、现金流、产品标准、限额设计及优化、施工组织或专项方案、招标计划及推进、合同闭口及预结算、变更管理、无效成本、案例总结、成本后评估等所有涉及项目全成本的内初稿，经项目公司总经理审批，并落实相关意见后形成正式会议纪要，于2个工作日内通GTHO60904-2019成本工作移交管理标准